Tinka van Vuuren: 'Werkgevers moeten iets doen aan de vitaliteit van medewerkers'

Het liefst woont ze in Amsterdam, maar haar werk is in Heerlen. Vooralsnog is Geldrop als woonplaats, in ieder geval wat locatie betreft, een goede middenweg. Van Vuuren studeerde arbeids- en organisatiepsychologie en begon haar loopbaan als onderzoeker en docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarna werkte ze als consultant bij het Ministerie van VROM en later bij TNO. Sinds 2000 tot heden is zij actief voor het Nederlands Instituut van Psychologen en ze was van 2006 tot 2012 voorzitter van de sectie arbeid- en gezondheidspsychologie. Op de Open Universiteit doet ze met name onderzoek naar de relatie tussen enerzijds een ‘leven lang leren’, duurzame inzetbaarheid, gezondheid en welzijn en anderzijds het beleid van bedrijven.

1. Welk hr-thema houdt werkgevers op dit moment bezig?
‘Een uitdaging voor veel werkgevers luidt: ‘Hoe kan ik mijn medewerkers zo lang mogelijk gezond en productief houden? Dit geldt des te meer voor organisaties waarin zwaar fysiek werk wordt verricht. Nu van medewerkers wordt verwacht dat ze in plaats van tot hun 61ste tot hun 67ste doorwerken, is dit een reële zorg. En dus staat het onderwerp ‘vitaliteit’ steeds vaker op de agenda.’

2. Wat verstaat u precies onder vitaliteit?
‘Vitaliteit staat voor energiek, veerkrachtig en gemotiveerd. Vitale medewerkers zijn kortom gezond, hebben volop energie en zijn tevens gemotiveerd om productief te kunnen werken. Daarnaast hebben vitale medewerkers ook nog plezier in hun werk. Het is overigens een misverstand dat vitaliteit afneemt met de jaren. Dat is niet noodzakelijkerwijs het geval. Vitaliteit zit hem niet zozeer in leeftijd, maar in gezondheid en instelling. Je hebt vitale tachtigers en bejaarde dertigers.’

3. Betreft de zorg voor vitaliteit vooral de oudere medewerkers?
‘Zeker niet. Bij oudere medewerkers is de urgentie groter, omdat veel personeelsbestanden aan het vergrijzen zijn en werkgevers hierdoor worden geconfronteerd met een gebrek aan vitaliteit bij een groot deel van hun medewerkers. Maar ze zouden even bezorgd moeten zijn om hun jongere medewerkers. Deze moeten veel langer werken dan de vorige generaties en zullen er daardoor al op jonge leeftijd voor moeten zorgen dat ze werken aan hun vitaliteit. Ze moeten immers nog lang mee.’

4. Betekent dit dat alle werkgevers zich om de vitaliteit van medewerkers moet bekommeren? Of ze nu wel of geen vergrijzend personeelsbestand hebben?
‘Absoluut. Werkgevers die niets doen aan het versterken van de vitaliteit van hun medewerkers, krijgen het vroeg of laat voor de kiezen. Daar kun je op wachten. Zeker nu de zogenaamde ‘ontziemaatregelen’, die nog in veel cao’s staan opgenomen, te duur worden. Hiermee kunnen ouderen bijvoorbeeld extra leeftijdsdagen opnemen, hoeven ze geen nachtdiensten te draaien of kunnen ze aanspraak maken op seniorenverlof. Omdat de arbeidspopulatie vergrijst, kunnen werkgevers deze regelingen niet langer betalen. Hierdoor zullen ouderen in de toekomst minder worden ontzien, en is het des te belangrijker dat ze gezond en vitaal blijven om hun werk te kunnen blijven doen.’

5. Zegt u hiermee dat ‘ontziemaatregelen’ niet langer van deze tijd zijn?
‘Ja. Die worden onbetaalbaar. Vakbonden snijden zichzelf dan ook in de vingers door deze maatregelen in de cao-pakketten te willen vasthouden. Het gevolg zal zijn dat bedrijven geen oudere medewerkers meer in dienst willen nemen, omdat ze hierdoor te duur worden. Wanneer ouderen gebruik maken van ontziemaatregelen, leveren ze immers minder werk dan hun jongere collega’s tegen eenzelfde of hoger salaris.’

6. Zouden ontziemaatregelen moeten worden vervangen door maatregelen die gericht zijn op het vitaliseren van medewerkers?
‘Het is belangrijk om de gezondheid, employability en vitaliteit van medewerkers te verbeteren. Samen bepalen deze de mate waarin medewerkers duurzaam inzetbaar zijn. Het gaat daarbij altijd om een gezonde verhouding tussen draaglast en belastbaarheid. Ontziemaatregelen zijn vooral gericht op het verminderen van de belasting van medewerkers, terwijl een beleid gericht op duurzame inzetbaarheid veel meer gericht moet zijn op het vergroten van de draagkracht van medewerkers. Jongeren én ouderen.’

7. Wanneer is een medewerker duurzaam inzetbaar?
‘In het kort komt het erop neer dat een medewerker die duurzaam inzetbaar is, in staat is om zijn toekomstig werk uit te voeren en dat ook wil doen. Volgens de SER bestaat duurzame inzetbaarheid uit drie onderdelen: workability ofwel het fysieke, psychische en sociale werkvermogen, employabilty ofwel het vermogen om betaald werk te vinden, en vitaliteit, dus energie en motivatie.’

8. Wat kunnen werkgevers doen om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en te verduurzamen?
‘Werkgevers kunnen de inzetbaarheid van medewerkers faciliteren en stimuleren door het onderwerp om te beginnen op de kaart te zetten in de organisatie. Laat het thema bijvoorbeeld onderdeel uitmaken van functionerings- en beoordelingsgesprekken. En ga in gesprek met medewerkers over hoe zij denken te kunnen werken aan hun eigen inzetbaarheid. Daarnaast kan een organisatie haar medewerkers diverse tools aanbieden in de vorm van opleidingen, coaching, psychologische tests, enzovoorts. Maar één ding is zeker: het aanbieden van dit soort tools alleen is niet voldoende. Uit onderzoek is gebleken dat de aanwezigheid van zelfmanagement- of ontwikkeltools nog niet betekent dat medewerkers daar ook gebruik van zullen maken. Daar is bewustwording voor nodig en bedrijven kunnen daarin een belangrijke rol spelen.’

9. Welke verantwoordelijkheid hebben de medewerkers zelf?
‘Medewerkers dragen zelf verantwoordelijkheid voor hun duurzame inzetbaarheid. Zij moeten zich ervan bewust worden dat hun inzetbaarheid een schaars en groot goed is waar ze zuinig op moeten zijn omdat ze hier hun leven mee moeten doen. De kunst is echter om deze noodzaak tussen de oren te krijgen. Jonge mensen zijn vaak niet bezig met de manier waarop zij nu en in de toekomst het best inzetbaar zijn. Topsporters doen dat overigens wel. Ze trainen hard, eten gezond en gaan op tijd naar bed om goed te kunnen presteren. En dat heeft alles te maken met de passie die zij voelen voor de sport en hun motivatie om daarin de beste te willen zijn. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd om te werken aan hun gezondheid en prestaties. Je zou willen dat medewerkers diezelfde passie en motivatie voelen voor hun inzetbaarheid. Maar het is bepaald geen sinecure om dat voor elkaar te krijgen. Zonder pijn komen veranderingen vaak niet tot stand. Veel medewerkers, met name de jongere, voelen die pijn nog niet.’

10. Zijn er voorbeelden van bedrijven die het voor elkaar krijgen om hun medewerkers te motiveren te werken aan hun inzetbaarheid?
‘Ik ken wel bedrijven die hier serieus mee bezig zijn. DSM is daar een voorbeeld van. Dit bedrijf is diverse programma’s gestart die gericht zijn op het verbeteren van de gezondheid van medewerkers en het versterken van hun employability. Medewerkers krijgen zogenaamde e-vouchers van vijfhonderd euro per stuk. Ze kunnen deze dan besteden aan een opleiding naar keuze en sommigen leggen de vouchers bij elkaar om gezamenlijk een trainer of coach in te huren. Philips doet iets soortgelijks met ‘employability miles’. Medewerkers kunnen ‘e-miles’ sparen, waarmee ze trainingen en dergelijke kunnen betalen om zichzelf verder te ontwikkelen. Het mooie van dit soort aanmoedigingsprogramma’s is dat het onderwerp op de kaart wordt gezet en bespreekbaar wordt gemaakt. Hierdoor wordt een vuurtje aangewakkerd en worden medewerkers zich bewust van het belang van hun inzetbaarheid en de mogelijkheden om deze te verbeteren.’

11. Veel bedrijven zijn momenteel vooral bezig met overleven. Het verzuimpercentage in Nederland is bovendien met minder dan vier procent erg laag. Waarom zouden we nu moeten investeren in de inzetbaarheid van medewerkers?
‘Dat lage verzuim is maar van korte duur. Dit percentage gaat de komende jaren gegarandeerd stijgen omdat het personeelsbestand vergrijst en het aandeel ongezonde ouderen toeneemt. Ik zal dat uitleggen. Zo’n tien jaar geleden zagen we dat het verzuim bij medewerkers van boven zestig lager was dan dat bij medewerkers onder de zestig jaar. Dat heette ook wel het healthy worker effect. Zestigplussers die nog steeds aan het werk waren, konden dit omdát ze zo gezond waren. Hun minder gezonde collega’s waren voor die leeftijd al afgehaakt. Maar dit effect zien we vandaag de dag niet meer. De minder gezonde medewerkers werken nu ook door tot na hun zestigste, met als gevolg dat het verzuimpercentage bij zestigplussers nu hoger is dan bij medewerkers onder de zestig. En dus kunnen we er vanuit gaan dan met de vergrijzing van het personeelsbestand het verzuim in bedrijven de komende jaren flink gaat stijgen.’

12. Zijn er nog meer feiten over verzuim die werkgevers doen inzien dat nú het moment is om te werken aan de vitaliteit van hun medewerkers?
‘Zeker. Zo blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO dat het verzuim in Nederland vooral wordt bepaald door chronisch zieken. Het al dan niet hebben van een chronische aandoening is bepalender voor het verzuim dan de leeftijd van de medewerker. Oudere medewerkers met niet-chronische aandoeningen, zoals een griepje of een gebroken been, verzuimen even vaak als hun jongere collega’s die niet-chronische aandoeningen hebben. Dit percentage ligt voor beide groepen rond de twee procent. Het zwaartepunt van verzuim ligt echter bij de chronisch zieken. Bij hen bedraagt het verzuim in Nederland gemiddeld maar liefst zeven procent. Dat geldt voor jong én oud. Door medewerkers al op jonge leeftijd te laten zien hoe ze langer gezond hun werk kunnen blijven doen en hen hiertoe te motiveren, zullen bedrijven in de toekomst minder vaak met chronisch zieken te maken hebben en kan het verzuim verder omlaag.’

13. Wil dat zeggen dat bedrijven niet zozeer een verzuim- maar vooral een preventiebeleid moeten voeren?
‘Ja. In feite moeten we toe naar amplitie, afkomstig van het Latijnse woord amplio, wat versterken, vergroten en vermeerderen betekent. In plaats van dat bedrijven zich erop focussen om medewerkers zo snel mogelijk weer beter en aan het werk te krijgen, zou men zich moeten richten op positieve interventies die ervoor zorgen dat medewerkers bevlogen, gemotiveerd en gezonder worden. Amplitie gaat dus verder dan het voorkomen van ziekten. Het gaat erom het algemeen welzijn en welbevinden, zowel psychisch als fysiek, te vergroten. De titel van mijn oratie luidde ook niet voor niets Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.’

14. Welke kosten zijn gemoeid met vitaliteitmanagement?
‘Die kosten vallen wel mee. Het eenvoudigweg meer aandacht schenken aan medewerkers doet al wonderen. Het belang van ‘vitamine A’ kan niet worden onderschat. En die aandacht moet vooral oprecht zijn. Spreek met medewerkers, vraag naar hun zorgen, naar hun thuissituatie, naar de manier waarop ze zichzelf denken te kunnen ontwikkelen, enzovoorts. Daarnaast moeten bedrijven investeren in goede arbeidsomstandigheden, kunnen ze sportfaciliteiten aanbieden, maar ook preventietools, opleidingen en trainingen. Tot slot zijn er kosten gemoeid met communicatie over het onderwerp om bewustwording te creëren.’

15. Wie betaalt de kosten voor vitaliteitmanagement?
‘Ik denk dat het goed is wanneer preventieve maatregelen, zoals een cursus stoppen met roken of trainingen die gericht zijn op een gezondere leefstijl, worden opgenomen in het bedrijfszorgpakket van de zorgverzekeraar. In het geval deze maatregelen leiden tot minder verzuim, zou een zorgverzekeraar de werkgever hiervoor kunnen belonen in de vorm van een lagere premie. Op die manier winnen alle partijen.’

Frank Elion is Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ, hij schrijft en interviewt over gezondheidsmanagement. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2014.