'We kunnen niet gewoon een uitzendbureau bellen'

Hoe druk heeft de IND het?
‘Heel druk. Om een idee te geven: tot en met september was Ter Apel het enige aanmeldcentrum in Nederland. Op een gegeven moment kwamen daar dagelijks vijfhonderd asielzoekers binnen, terwijl we daar een capaciteit hadden voor driehonderdvijftig aanvragen per week. Inmiddels is het aantal aanmeldlocaties uitgebreid: Budel, Veenhuizen, Amsterdam... Dat hebben we samen met onze ketenpartners gerealiseerd. Dat geeft wel een beeld.’

Ernst Hirsch Ballin liet onlangs weten dat de IND wat hem betreft moet worden versterkt en uitgebreid, zodat de wachttijden voor asielaanvragen naar beneden kunnen. Bent u het eens met hem?
‘Ik vrees dat dat geen oplossing is voor nu. Dit jaar heeft de IND al zo’n driehonderd fte extra aangetrokken. Voordat we extra nieuwe medewerkers up en running hebben en bijbehorende faciliteiten zoals gebouwen en werkplekken hebben geregeld, ben je al snel een jaar verder. Daar hebben de vluchtelingen van nu niets aan. Wat we sinds kort doen, is slimmer werken. We zijn nu geen vijf, maar zeven dagen per week open. Iedereen zet een tandje bij.’

De grote toestroom van vluchtelingen kan geen verrassing zijn, zo luidt de kritiek uit de samenleving. Waarom dan toch zoveel problemen?
‘Veel factoren zijn variabel. We weten een ding zeker: dát ze komen. Maar hoeveel, wanneer en waarvandaan is moeilijk te voorspellen. Er zijn talloze brandhaarden op de wereld die kunnen leiden tot volksverhuizingen. Ook de economische situatie in Europa is van invloed. We hadden dit jaar gerekend op 36.000 vluchtelingen, maar het zijn er veel meer. Bovendien doet de IND veel meer dan alleen asielaanvragen. Jaarlijks krijgen we er hier zo’n dertigduizend van binnen, maar daarnaast hebben we nog driehonderdduizend andere aanvragen. Denk aan mensen die in het kader van gezinshereniging naar Nederland willen komen, buitenlanders die hier willen studeren of werken, buitenlanders die Nederlander willen worden. Ook dat werk moet gewoon doorgaan. We kunnen niet al onze drieduizend medewerkers op de asielaanvragen zetten. Dan komt de rest van het werk in de knel.’

Hoe makkelijk of moeilijk is het om bij te schakelen?
‘Dat is niet zo eenvoudig. In totaal hebben we dit jaar zo’n driehonderd extra fte aangetrokken voor alle asielaanvragen. Veel meer kan niet, omdat we rekening moeten houden met aantallen werkplekken, gebouwen, beschikbare tolken, advocaten, het opleiden van nieuwe medewerkers, enzovoorts. Het is dus niet zo dat we eenvoudigweg een uitzendbureau bellen en ons capaciteitsprobleem daarmee is opgelost. Bovendien is een groot deel van het werk complex en specialistisch. Zo hebben wij een bureau dat kan beoordelen of geboorteaktes en andere documenten uit verschillende landen echt zijn of niet. Dat bureau is toonaangevend in de wereld en dat vraagt om specifieke kennis van medewerkers. Maar ook veranderen wetten voortdurend. Dat vraagt om medewerkers die bovenop de materie zitten en het werk in de vingers hebben. Die kennis en ervaring kun je niet één, twee, drie inkopen.’

Omdat het werkaanbod onvoorspelbaar is, moet de organisatie flexibel zijn. Hoe organiseert u dat?
‘We zijn om deze reden het afgelopen jaar gereorganiseerd. We hebben nu een hoofddirecteur met een eigen staf, daarnaast twee stafdirecteuren – één directeur Bedrijfsvoering en één directeur Strategisch Uitvoeringsbeleid – en daaronder vier primaire directies, waaronder Juridische Zaken, waarvan ik directeur ben. Deze zeven mensen vormen samen het managementteam. Een overzichtelijke structuur. Hiervoor hadden we een driekoppige hoofddirectie, plus tien directies – zeg maar silo’s. Nu zijn we zo georganiseerd dat samenwerken vanzelfsprekend is. We hebben ook geïnvesteerd in “meertaligheid” van onze medewerkers, zodat ze gemakkelijker kunnen bijspringen waar dat nodig is. Dat maakt een organisatie per definitie flexibeler. We kunnen elkaar nu helpen en weten van elkaar wat er speelt. We hebben kortom meer aandacht voor elkaars portefeuilles.’

Uw organisatie is aan de ene kant een maatschappelijke organisatie die gaat over mensenlevens, en aan de andere kant een bedrijf dat efficiënt moet worden gemanaged. Levert dat een spanningsveld op?
‘We maken verschil in het leven van mensen. We beslissen immers of iemand hier mag blijven of niet. Daar zijn uiteraard spelregels voor waar wij ons als uitvoeringsorganisatie aan moeten houden, maar ik ben van huis uit wetgevingsjurist en weet dat het uitvoeren van wetten nooit zwart-wit is. Het is en blijft mensenwerk. Dat betekent dat we telkens weer zorgvuldig en integer moeten afwegen en handelen. Liefst zo snel mogelijk, zodat de aanvrager niet te lang hoeft te wachten. Met name dat laatste is op z’n zachtst gezegd een uitdaging met de huidige instroom van vluchtelingen.’

Wat voor type organisatie wil de IND zijn?
‘We willen heel graag een open, klantgerichte en transparante organisatie zijn, een organisatie die aanspreekbaar is. En we willen zo ook graag worden gezien. We realiseren ons echter dat dit niet altijd het imago is dat wij hebben. Veel mensen vinden iets van ons, maar velen weten verbazingwekkend weinig over ons en hoe zorgvuldig onze medewerkers te werk gaan. Wij voeren het beleid zo goed en zorgvuldig mogelijk uit. Iedere aanvraag toetsen we aan de hand van complexe regels van het vreemdelingenbeleid, met oog voor de individuele situatie van de aanvrager, want geen aanvraag is hetzelfde. De buitenwereld realiseert zich dit niet altijd.’

Is dat vechten tegen de bierkaai?
‘Nee, dat niet. Maar het is voor een organisatie als de onze wel uitdagender dan voor veel andere uitvoeringsorganisaties.’

Als u moet kiezen, op welke van de volgende vier kenmerken wilt u als eerste versnellen: doelmatigheid, flexibiliteit, klantvriendelijkheid of rechtmatigheid?
‘Rechtmatigheid is bij ons een voorwaarde waar nooit aan mag worden getornd. Dat zit in ons DNA. Die laat ik even buiten beschouwing. Ik kies dan toch voor flexibiliteit. Ik kijk wel eens met jaloezie naar andere uitvoeringsorganisaties, bijvoorbeeld de Belastingdienst, die redelijk nauwkeurig kunnen inschatten hoeveel werk er op hen af komt. Wij kunnen dat niet. En dus moeten we flexibel zijn.’

Heeft de IND draaiboeken klaarliggen voor uitzonderlijke situaties als deze?
‘We hebben zogenaamde productieplannen, waarin staat hoe we dit soort druktes kunnen aanpakken. Daarin hebben we ook lessen opgenomen die we in het verleden hebben geleerd. Eind jaren negentig was het aantal asielaanvragen immers nog veel hoger. Dat was een paar jaar nadat de IND in 1994 was opgericht. De stapels dossiers reikten destijds tot aan het plafond. Het was onbegonnen werk. En waar we er toen nog vooral voor kozen om op te schalen wanneer dit nodig was, en af te schalen op momenten dat het weer kon, kiezen we er nu voor om onze eigen medewerkers breder inzetbaar te maken. Dat maakt ons als organisatie een stuk flexibeler. Daarnaast kijken we naar manieren waarop we ons werk kunnen digitaliseren. Vooral voor die andere driehonderdduizend aanvragen liggen daar nog veel kansen. Daar zijn we druk mee bezig.’

Wat gaat er nu beter vergeleken met eind jaren negentig?
‘We weten nu veel meer wie onze doelgroepen zijn, en kunnen het werk veel beter verdelen omdat veel gedigitaliseerd is. Eind jaren negentig was het chaos. Er werden toen letterlijk vrachtwagens met dossiers bij de IND afgeleverd. Die werden een voor een afgehandeld. Tijd en capaciteit om te ordenen en sorteren was er niet. Dat is nu allemaal anders. We hebben het druk en we hebben geen onbeperkte capaciteit, maar we weten wat we aan het doen zijn. Het overzicht is er en we kunnen het werk daardoor goed en evenredig verdelen.’

In feite is de grote toestroom van vluchtelingen een mooie testcase voor de organisatie. Wat blijkt goed te werken? En wat heeft nog aandacht nodig?
‘Een voordeel ten opzichte van de oude organisatie is dat de instroom van asielzoekers nu een collectief probleem is en niet uitsluitend op het bordje komt van de directie Asiel. Iedereen zet z’n schouders eronder. ICT helpt mee, de beveiliging, hr, de facilitaire dienst. Alle hens aan dek. Maar we zijn er nog niet. We merken ook dat we nu met deze drukte weer snel in oude patronen vervallen, waarbij medewerkers vooral gefocust zijn op hun eigen domein en problemen vooral zelf proberen op te lossen. De waan van de dag regeert. Dat is logisch. Maar we moeten er alert op zijn dat we juist in deze tijd samenwerken en de hulp inschakelen van anderen. Dat levert alleen maar meerwaarde op. Een voorbeeld: bij de aanmeldcentra werken politie, het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) en de IND samen. Al snel bleek vanwege de grote aantallen asielzoekers dat het niet altijd voor iedereen meer duidelijk was van welke personen al vingerafdrukken waren afgenomen en door wie dat was gedaan. Men stak snel de koppen bij elkaar en besloot te gaan werken met gekleurde polsbandjes om het overzicht te houden. Dat werkte.’

Hoe gaan medewerkers om met het sentiment in de samenleving ten aanzien van vluchtelingen en de IND? En helpen jullie ze daar mee om te gaan?
‘Iedere medewerker die hier komt, krijgt training en informatie op het gebied van integriteit en de relevantie van het werk. Maar ook leggen we medewerkers uit waar ze mee in aanraking kunnen komen en welke reacties ze kunnen verwachten als ze op een verjaardagsfeestje vertellen dat ze bij de IND werken. Sommige medewerkers vinden dat lastig, andere helemaal niet. Door de bank genomen zijn onze medewerkers vooral trots op de organisatie waar ze voor werken en zijn ze zeer betrokken bij het werk. De buitenwereld ziet dat niet altijd. Maar we zijn een organisatie van vlees en bloed die zo goed en integer mogelijk het overheidsbeleid probeert uit te voeren. Daar hoort een professionele houding bij, ook onder dit soort omstandigheden.’

En uzelf? Hoe kijkt u aan tegen werken bij deze organisatie?
‘Voordat ik hier kwam, waarschuwden collega’s me dat het niet makkelijk is om hier te werken, omdat we altijd geconfronteerd worden met dilemma’s. We passen regels toe en moeten ons gezond verstand blijven gebruiken. Dat leren we de medewerkers ook: kijk niet alleen naar de regels, maar neem in je beoordeling ook het effect van de regels mee. Want wij zijn ook de vinger aan de pols van het departement. Als een regeling in de praktijk niet goed blijkt te werken, dan trekken we aan de bel.’

Hoe zorgt u ervoor dat u scherp blijft?
‘Twee dingen. Ik ben van nature iemand die graag bij vrienden en collega’s te rade gaat en hen om feedback vraagt. Daarnaast heb ik een gezin en is er dus ook een leven buiten de IND. Dat relativeert.’

U had ook advocaat kunnen worden, of bij het ministerie van LNV kunnen blijven werken. Waarom deze baan? Wat drijft u?
‘Mijn grootste motivatie is dat dit werk ertoe doet. Het gaat echt ergens over en ik heb daar een rol in. Dat vind ik belangrijk en dat is voor mij een enorm sterke drijfveer.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2015.

Ton Hegeman
Director operations bij zakelijk dienstverlener Eiffel.