Hay Group adviseur Wassink: een leider moet passen

Datum: 03-11-2011

Hay Group adviseur Wassink: een leider moet passen

Hay Group adviseur Heleen Cocu-Wassink: Waar haalt de organisatie haar personeel vandaan? Uit eigen land of van verre? Of wordt het bedrijf verplaatst richting goedkopere of betere arbeid? Het beantwoorden van deze vragen is essentieel bij het kiezen van de juiste leider.

Mogelijk stevenen we af op een volgende economische crisis, met een periode van deflatie tot gevolg. Als dat gebeurt, hebben we dan straks teveel mensen of teveel banen? Teveel banen, is de algemene mening in het bedrijfsleven. Het is nog steeds zo dat we op een tekort op de arbeidsmarkt afstevenen. In een aantal sectoren wordt daar al op vooruit gelopen. Zo halen ziekenhuizen IC-verpleegkundigen uit India, universiteiten halen promovendi uit China en ook hightechbedrijven halen hun ingenieurs uit die regio. Kenniswerkers komen dus vooral uit Azië. Handarbeiders halen we uit Oost-Europa: vooral over Polen lezen we vaak. Dit betreft steeds bedrijven of industrieën die de arbeid naar West-Europa halen. Het werk moet veelal plaatsvinden dicht bij de afzetmarkt (zorg, woningbouw), bij de bronnen (asperges steken) of in een specifieke kennisomgeving waaraan de werkgever zijn naam heeft verbonden (TU Delft) of die de vestigingsplaats is. In veel andere industrieën is het ook gewoon om het werk te verplaatsen naar de beschikbare arbeid, in plaats van andersom. Zo is de halfgeleiderfabriek van Philips ooit verplaatst van stadskanaal naar Manilla en kennen we legio voorbeelden van ‘made in China’.

Het gaat er telkens om de vraag te beantwoorden: hoeveel en welke arbeid heb je waar op de wereld, wanneer nodig? Bij Strategic Workforce Planning kijk je vervolgens hoe je de beschikbaarheid van arbeid in lijn brengt met de strategie van de onderneming.

LEIDERSCHAP
De volgende stap is het management. De inrichting van de arbeidsorganistie is bepalend voor het soort leiderschap dat nodig is. Uit onderzoek van Hein Wendt aan de Katholieke Universiteit Leuven komt duidelijk naar voren dat leiderschap in verschillende contexten verschillende effecten heeft. Het onderzoek van Wendt richt zich op de cultuur van de maatschappij (land/regio), organisatie en team. Daarbij blijkt dat zowel de cultuur van de maatschappij als de cultuur van de organisatie belangrijke omgevingsfactoren zijn voor de mate waarin leiderschap effectief kan zijn. Volgens het ui-model van cultuurdeskundige Geert Hofstede mogen we er vanuit gaan dat de mate waarin individuen zijn geprogrammeerd door de cultuur van hun land, dieper ligt en stabieler is dan die van de organisatiecultuur waarin mensen werken. Wendt heeft nog niet onderzocht wat er gebeurt als de nationale cultuur in conflict komt met die van de organisatie. Dat is in het kader van Strategic Workforce Planning wel een zeer relevante dimensie om mee te nemen.

Steeds meer corporate afdelingen van global firms streven naar one organisation. Alle vestigingen in alle landen over de hele wereld hanteren dan dezelfde cultuurwaarden, leiderschapscompetenties en standaarden rondom processen. Maar is dat wel wenselijk voor de effectiviteit van de organisatie en het behalen van de strategische doelen? Zijn er in verschillende omgevingen niet meer of snellere wegen die naar Rome leiden?

CHINA
Een aardige vingeroefening om hier te doen, is ons af te vragen wat het van een leidinggevende zal vragen als een Chinees wordt binnengebracht in een Nederlands bedrijf of als een Nederlands bedrijf besluit om arbeid te verplaatsen naar China.

Er is veel geschreven over cross-cultural leadership en vele onderzoeken verklaren de verschillen tussen leidinggevend gedrag binnen landen en culturen. Vrijwel alle auteurs benadrukken de sterke relatie tussen culturele waarden en de visie op goed leiderschap. Zo ook Geert Hofstede. In zijn cultuurmodel gaat hij uit van verschillende dimensies. Als we kijken naar de dimensie van individueel versus collectief, krijgen we een aardig beeld van de soorten leiderschap die het beste werken in verschillende culturen. Het gaat daarbij om de mate waarin mensen liever alleen dan wel als groep acteren. Er wordt bij individualisme gerefereerd aan de behoefte aan persoonlijke groei, ontwikkeling en doelstellingen. In termen van leiderschapsgedrag, stelt Hofstede dat de collectivistische cultuur als doel heeft om te conformeren, aan te passen aan de regels en niet veel ruimte te laten voor persoonlijke inbreng of initiatief wanneer je dat vergelijkt met een individualistische cultuur. Respect en gehoorzaamheid ten aanzien van de leidinggevende zijn belangrijk in de collectieve cultuur. Met andere woorden, directief leiderschap is in de collectivistische culturen volstrekt normaal, effectief en zelfs gewenst.

In de westerse culturen zien we echter een aversie tegen directief leiderschap. De westerse, individualistische cultuur vraagt om participatief leiderschap, delegeren van verantwoordelijkheden, charismatisch en transformationeel leiderschap. De Chinese nationale cultuur – voor zover je daar van kunt spreken bij zo’n groot land – is te typeren als ‘collectief ’. De Nederlandse als ‘individualistisch’. Met in het achterhoofd dat de cultuur van de maatschappij waaruit iemand komt sterker is dan die van de organisatie, zal de Nederlandse manager zich dus moeten aanpassen. Duidelijker zijn, minder overleggen, meer zelf beslissen, enzovoorts. In het kader van Strategic Workforce Planning ontstaat hier de uitdaging: hoe gaan we onze leiders en talenten voorbereiden op een samenwerking met de Chinezen?

COLLECTIEVE TARGETS
In veel bedrijven wordt dit element niet meegenomen. Het is immers al lastig genoeg om de scenario’s te maken voor waar de arbeid zou moeten plaatsvinden of waar we de werknemers vandaan gaan halen gegeven demografische en economische ontwikkelingen. Het leiderschapsscenario komt dan op het tweede plan. Een bijkomend probleem is het feit dat er in Nederland nauwelijks leiderschapsprogramma’s zijn met de titel ‘Directief Leiderschap’ en dat er nauwelijks mogelijkheden zijn om te oefenen met deze leiderschapsgedragingen. Immers, in Nederland zijn deze stijlen over het algemeen juist niet effectief. Onze performancemanagementsystemen sturen vrijwel allemaal op jaarresultaten met dank aan de invoering van SMART-afspraken waarbij de ‘T’ nog altijd ‘tijdgebonden’ betekent. Er is dus nauwelijks een incentive om te investeren in iets wat op de korte termijn een negatief effect zal hebben of om een investering vraagt die zich pas over langere tijd kan uitbetalen. Dit naast het feit dat de riskappetite in veel bedrijven laag is en er veel op kosten wordt gestuurd.

We lopen er hierbij tegenaan dat de individualistische cultuur ook vraagt om een individuele target en daarmee een persoonlijke bonus. De manager zou door zijn eigen goede handelen in staat moeten zijn om zijn eigen resultaten ten positieve te beïnvloeden. En in een individualistische cultuur zou dit dus ook per persoon mogen worden beloond. Om deze individuele bijdrage op een eerlijke en objectieve manier vast te stellen worden resultaatafspraken gemaakt met indicatoren en targets. Veel bedrijven vinden dit lastig en maken vooral afspraken op meetbare zaken; daar komt het minste gedoe van aan het einde van het jaar is vaak de gedachte. Voor de kwalitatieve kanten en te realiseren ontwikkelingen is weinig aandacht, niet in de laatste plaats omdat daarvoor vaak samenwerking (collectiviteit) nodig is. Met die samenwerking weten de performancesystemen en degenen die ze hanteren in onze westerse cultuur zich weinig raad. Dit leidt er toe dat in onze individualistische culturen weinig aandacht is voor het sturen op de verbetering van de kwaliteit en de stijl van het leiderschap ten behoeve van de realisatie van de strategie op de langere termijn. Hoe moet dat immers worden uitgedrukt in een target waarop de manager individueel kan worden aangesproken?

Strategic Workforce Planning zou ervoor moeten zorgen dat in de organisatieontwikkeling aandacht is voor een veelzijdige ontwikkeling van leiders. Dit wordt een belangrijk aspect in de benodigde capaciteiten voor toekomstig succes van organisaties en het realiseren van hun strategie over de wereld.

Tekst:
Heleen Cocu-Wassink is Director Financial Services van Hay Group
Illustratie: Yvonne Kroese

Lees ook:
> CV Heleen Cocu-Wassink
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Strategische personeelsplanning