Steven ten Have: de ideale toezichthouder dient alle stakeholders

Datum: 11-10-2011

Steven ten Have: de ideale toezichthouder dient alle stakeholders

De ideale toezichthouder is verbonden met alle stakeholders, meent Steven ten Have, commissaris bij Cito, ABN Amro en Ajax. Caroline Zegers, partner van Deloitte, interviewt Ten Have over zijn visie op het moderne commissariaat.

De dag voor het interview staat Steven ten Have weer met zijn foto op vele websites bij het nieuws: Ajax krijgt nog geen nieuwe structuur. ‘Eigenlijk ga ik daar helemaal niet over, ik zit in de raad van commissarissen van de NV en dit gaat over de Vereniging’, zegt Ten Have rustig. Maar dat hij als voorzitter van de RvC van Ajax bijna een bekende Nederlander is geworden, is wel duidelijk. In de twee maanden dat hij deze rol vervult, heeft Ten Have al meer mediaaandacht gekregen dan in de zes jaar dat hij diezelfde functie heeft bij examenmaker Cito of in de anderhalf jaar als commissaris bij ABN Amro.

Communicatie is vanzelfsprekend een belangrijker thema bij Ajax dan bij de andere commissariaten. Maar ook bij andere bedrijven is het een discussiepunt hoeveel een commissaris naar buiten kan en mag brengen. ‘Als commissaris moet je zaken kunnen verdedigen of uit kunnen leggen’, meent Ten Have. ‘Bij de bijzondere algemene vergadering van aandeelhouders van Ajax hadden aandeelhouders vragen. Ik heb ze fatsoenlijk te woord gestaan, en toch heeft een enkele journalist het verkeerd geïnterpreteerd. Dat gaat dan in de media een eigen leven leiden. Moet je dan maar niet praten? Nee, de kwaden mogen niet onder de goeden lijden. Je moet willen communiceren. Maar mijn generatie zegt soms te snel: dat leg ik wel even uit. Ik heb van een oudere commissaris geleerd dat je af en toe moet zeggen: nu even niet.’

COMMISSARIATEN VERWERVEN Je moet niet te graag willen
Cito, ABN Amro en Ajax, een mooie portefeuille van commissariaten. Dat werk doet Ten Have naast zijn functie als adviseur. Hij is medeoprichter van Ten Have Change Management en adviseert middelgrote en grote ondernemingen en organisaties over organisatieverandering, strategie en topstructuur. Daarnaast is hij hoogleraar Strategie & Verandering aan de Vrije Universiteit. ‘Mijn portfolio van bezigheden is zo gegroeid, daar zit geen strategie achter. Ik heb gewoon geluk gehad. Wel vanuit een combinatie van een aantal heldere keuzes, en doen wat je goed kunt en echt leuk en inspirerend vindt. Het is bijvoorbeeld een goede zet geweest om niet alleen met mijn broer Wouter het bedrijf te starten, maar met een groter team. Dat team draagt je en geeft extra plezier. Ik kan en wil niet alles zelf doen en dat begrijpen opdrachtgevers ook.’

Hoe verwerf je als adviseur dergelijke commissariaten? Er wordt altijd gezegd dat het moeilijk is voor een buitenstaander, als niet (oud-)bestuurder van een concern, om binnen te komen in het netwerk van commissarissen. Hoe heeft Ten Have dit voor elkaar gekregen? ‘Het eerste commissariaat is het lastigst omdat je dan nog geen ervaring hebt. Je moet het willen, maar niet te graag. Als je niet kritisch bent en je kiest een verkeerd commissariaat, dan is het waarschijnlijk snel afgelopen. Ik heb mij afgevraagd: is het leerzaam, doet het er genoeg toe voor de toekomst, wie zitten er nog meer in de RvC en vertil ik me er niet aan?

Bij Cito werd ik gebeld door de voorzitter van de RvC, Pim van Dorp, die zei: “Ten Have, jij bent een snelle beslisser, morgen wil ik graag je antwoord.” Ik heb een gesprek gehad met hem en met de voorzitter van de raad van toezicht en heb ja gezegd. Ik had niet eerder met Cito gewerkt, maar kende het wel. Bij ABN Amro gaf ik advies aan de Centrale Ondernemingsraad. De medezeggenschap had het recht iemand voor te dragen voor de RvC en ze hadden vertrouwen in mij. Bij Ajax heb ik nooit avances gemaakt. Zij hadden een clean profiel: betrokken als supporter, een ongeschonden blazoen, boven elke twijfel verheven, ervaring met Corporate Governance en Change Management, in staat om voorzitter te zijn en leiding te geven, relatief jong, maar wel ervaren. Zo kwamen ze bij mij uit.’

HET BEDRIJF LEREN KENNEN en toch afstand houden
De betrokkenheid die Ajax zoekt in een commissaris, wordt steeds vaker expliciet genoemd als voorwaarde om ergens commissaris te kunnen worden. Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris bij het Havenbedrijf Rotterdam, vertelde vorige maand in een interview met Management Scope dat de commissarissen van de NS regelmatig mee gaan op bedrijfsbezoek en langs de werkplaatsen om het bedrijf en de mensen te leren kennen. Hoe ver kan die betrokkenheid gaan? Commissarissen hebben de taak toezicht te houden en als zij te ‘eigen’ worden, verliezen ze de kritische blik. ‘Het gaat om de balans tussen betrokkenheid en distantie. Betrokkenheid betekent voor mij de in- en externe context van het bedrijf kennen en grip krijgen op de moeilijk te controleren delen van de organisatie. Je wilt het bedrijf kennen, maar niet zoals ze dat in de antropologie noemen: going native.

‘Neem een voorbeeld aan toptrainers, die kunnen in de groep staan, maar zich ook daar buiten of boven plaatsen als dat nodig is, zonder angst de groep te verliezen. Je moet weten wanneer je wel en niet in de groep moet staan. Een toezichthouder die twijfelt of hij voldoende afstand heeft van het bedrijf, gaat soms te behoedzaam om met zijn betrokkenheid. Het gevaar is dan dat die betrokkenheid tekortschiet, wat weer nadelig is als je invloed wilt uitoefenen. Iedere verkoper weet dat: wil je beïnvloeden, dan moet je in contact staan. Het gaat om het wisselen tussen afstand en betrokkenheid en tussen stimuleren en disciplineren. Net als een bioloog die de ene keer het moeras ingaat om alles in detail te kunnen onderzoeken met alle veiligheidsrisico’s van dien, en de volgende keer het moeras vanaf een berg bekijkt om het overzicht te krijgen en samenhang te zien.
‘Soms heeft een bedrijf even rust nodig. Als commissaris moet je dat zien.
Wanneer in vergaderingen de behoefte om iets te zeggen groter is dan de behoefte iets bij te dragen, dan heb je vaak te maken met een niet-functionerende commissaris. Van een mentor leerde ik dat je bij wijze van spreken in een vergadering niet meer dan twee vragen per commissaris moet stellen. Dat houdt je scherp en geeft de leden van de raad van bestuur de ruimte om hun werk te doen. Soms is het wel nodig om vier of vijf vragen te stellen, maar wees daar zuinig en precies mee.’

BELONING is geen motivatie
Over de beloning van de leden van de raad van bestuur is altijd veel te doen. Wat toezichthouders ontvangen voor hun diensten is over het algemeen geen discussiepunt in de media. Voor de meeste commissarissen is die vergoeding dan ook niet hun voornaamste inkomen. Er zijn wel beroepscommissarissen die hun commissariaten nodig hebben om van te leven. Dat vindt Ten Have wel het slechtste argument om een commissariaat aan te nemen. ‘Het is gezond als je als commissaris niet afhankelijk bent van de beloning. Als je in een situatie komt dat het goed zou zijn om de zaak op scherp te zetten, maar je beloning zit er aan vast, dan heb je mogelijk een moeilijk verhaal.’

Hoe wordt Ten Have zelf betaald? ‘Bij Cito krijg ik een fatsoenlijke beloning. We hebben het nooit over de beloning gehad omdat dat voor mij geen motivatie was. Bij ABN Amro krijg ik ook een correcte beloning, maar daar kun je niet van leven. Bij Ajax wordt wel gezegd dat het vrijwilligerswerk moet zijn, een erebaan. Een eer is het, maar het is meer. Waar het om draait is dat je, los van de beloning, als commissaris je kennis en ervaring ter beschikking stelt aan de maatschappij.

‘De beste toezichthouder is geestelijk onafhankelijk, financiële onafhankelijkheid doet er dan niet meer toe. Dat geldt ook voor adviseurs. Als het beste advies zo luidt dat de opdrachtgever er niet blij mee is, loop je mogelijk een volgende opdracht mis. Het DNA van een adviseur past goed bij dat van een toezichthouder. Als adviseur wil je anderen helpen iets anders of beter te doen. Commissarissen met lijnmanagementervaring zijn belangrijk in de RvC, maar hebben eerder de neiging aan het stuur te willen zitten.’

De RvC, en dan met name de remuneratiecommissie, stelt het beloningsbeleid van een bedrijf vast en bepaalt, meestal in onderhandelingen, de beloning van de bestuurders. Bij de bepaling van de bestuurdersbeloning wordt ook naar het internationale concurrentieveld gekeken. ‘De internationale beloningen worden soms als drogreden aangevoerd voor hoge beloningen. Dat moet een RvC dan corrigeren. Het gaat er vooral om wat iemand bijdraagt aan het bedrijf. Er is niet voor niets geen discussie over wat echte ondernemers verdienen. Zij nemen het risico.’

Bij topvoetballers is er ook nooit discussie over de hoogte van hun salaris. Waarin zit het verschil? Heeft dat ermee te maken dat mensen wel kunnen zien wie een goede voetballer is en niet wie een top ceo is? ‘Sport geeft bij de meeste mensen een positieve, warme emotie. We bekijken hen door een andere bril dan politici of topmannen. Het gaat om wat ze bijdragen. Zo heeft Cruijff eens gezegd: “We bekijken hoeveel toeschouwers er meer komen als ik mee doe. En dan deel ik in de recettes.” Dat is een goede en transparante benadering.’

DIVERSITEIT geloof in kwaliteit
Het commissariaat bestaat voornamelijk uit heren in de leeftijd van Johan Cruijff. De gemiddelde leeftijd is 62 jaar. Jongeren, vrouwen en buitenlanders zijn nog steeds ruim ondervertegenwoordigd. Van de top-50 machtigste commissarissen van Management Scope zijn er vijf vrouw en twee niet-Nederlands. Hoe erg is dat? ‘Ik geloof in de kwaliteit van mensen, ongeacht geslacht, leeftijd en afkomst. Ook is het afhankelijk van de context. Zo hebben we bij ABN Amro behoefte aan expertise, de kennis en ervaring van bankiers. Daar hoort een zekere, hogere leeftijd bij en dat is dan okay. Bij een bedrijf als Nike daarentegen zijn jongeren nodig en marketeers of ontwerpers die voeling hebben met de markt, trends en de jeugd. In een mannenwereld als Ajax is het een zegen dat Marjan Olfers, advocaat bij DLA Pipers, in de RvC zit. Haar stijl heeft een positieve invloed. Maar zij is niet gekozen omdat ze vrouw is, zij is gewoon de beste.’

Toch wordt algemeen aangenomen dat vrouwen niet vanzelf boven komen. De vele pogingen van vrouwenplatforms en bedrijfs- en overheidsinitiatieven ten spijt, is van het topmanagement van bedrijven met meer dan 250 werknemers slechts acht procent vrouw. Sinds mei dit jaar legt de overheid bedrijven een streefcijfer van dertig procent op. Ten Have heeft het niet zo op dergelijke quota. ‘Hiermee diskwalificeer je sommige vrouwen. In mijn bedrijf maak ik geen beleid, ik doe er gewoon wat aan. Bij ons is ongeveer de helft vrouw. In de eerste jaren na de start van ons bedrijf hebben we meer dan tien zwangerschappen gehad in een relatief klein team. Ik heb geen krimp gegeven. Het is een mooi onderdeel van het leven, dat staat voorop. We nemen de beste mensen aan en dragen daarvan alle consequenties.’

INNOVATIE geen slechte basis maskeren
Innovatie staat bij veel bedrijven hoog op de agenda. Niet alleen op het gebied van nieuwe producten en diensten, maar ook de sociale innovatie. Hoe gaan we met elkaar werken in een netwerkorganisatie? Moeten we andere contracten met elkaar aangaan? ‘Nee, sociale innovatie is een hype, we zijn geneigd steeds iets nieuws te zoeken. Maar de klassieke organisatieprincipes zijn vaak nog okay. Zoals het pariteitbeginsel, waarbij bevoegdheden en verantwoordelijkheden op elkaar zijn afgestemd. Of eenheid van leiding, dat blijft belangrijk. Als de basis niet goed is, van bijvoorbeeld een beloningsbeleid, dan moet dat worden aangepakt voordat er nieuwe beloningsvormen worden ingevoerd. Geen window dressing, maar echte innovatie waar nodig. Met innovaties mag je geen slechte basis maskeren.’

EVALUATIE zelfreinigend vermogen werkt
De basis moet goed zijn, dat geldt natuurlijk ook voor het functioneren van de RvC. Wie controleert de toezichthouders? ‘Bij Cito doen we ieder jaar een gestructureerde evaluatie aan de hand van een vragenlijst. Bij ABN Amro is de evaluatie zeer uitgebreid. Vorig jaar heb ik alle bestuursleden geïnterviewd over de RvC. Je hebt niet altijd een externe nodig. Net als in een gezin is het zelfreinigend vermogen in tachtig procent van de gevallen toereikend. Zelfreflectie en zelfrelativering zijn machtige instrumenten.’

Caroline Zegers is als partner van Deloitte verantwoordelijk voor advisering op het gebied van Executive Compensation.

Tekst: Quinty Danko
Fotografie: Ad Nuis

Lees ook:
> CV Steven ten Have
> Ajax aandeelhouders akkoord met nieuwe RvC
> Steven ten Have: adviseur Change Management en commissaris ABN Amro
> Raad van Commissarissen Ajax
> Raad van Commissarissen ABN Amro

Top 100 Commissarissen

Steven ten Have

  • Bestuurslid Ondernemingskamer
  • Voorzitter Software Improvement Group
  • Commissaris ABN Amro
  • Chairman Stichting Center for Evidence-Based Management
  • Partner Ten Have Change Management
  • Hoogleraar Vrije Universiteit Amsterdam

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje