Executive Women Event 2024: ‘Ben je een verantwoorde decision maker?’

Proactief op weg
Er zijn ingrijpende beslissingen nodig om een evenwicht te vinden tussen winstgevendheid enerzijds en het goede doen voor mens en planeet anderzijds, schetst Niki Vorselaars, principal van Kearney, het thema in haar inleidende speech. ‘Maar wat betekent verantwoorde besluitvorming in deze tijd van polycrisis en hoe zorgen we ervoor dat we de juiste beslissingen nemen? Hoe gaan we, verder dan woorden en goede bedoelingen, proactief op weg naar een eerlijker, duurzamer en veerkrachtiger toekomst?’ Nicole Boevé van Partners at Work benoemt de uitdaging van het vinden van duurzame leiders. Zijn vrouwelijke leiders meer verantwoorde decision makers dan hun mannelijke tegenpolen? Ook die vraag komt aan bod tijdens de lezingen en daarna tijdens het walking dinner in de voormalige snijzaal.

Andere beoordelingskaders
De eerste spreker, Annemieke Roobeek, is als hoogleraar strategie en transformatiemanagement verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze zelf ondernemer, commissaris bij (internationale) ondernemingen en lid van diverse adviesorganen. Zij is ook coauteur van het boek Responsible Business Decision Making. Strategic Impact Through Data and Dialogue. In dit boek krijgen besluitvormers praktische handvatten om betere zakelijke beslissingen te kunnen nemen op het gebied van people, planet en profit.
De tijd dat winst de drijvende kracht achter de meeste bedrijfsbeslissingen was, aldus Roobeek in haar lezing, is definitief voorbij. Nu zijn er andere beoordelingskaders nodig. Dat wordt deels afgedwongen door de grote transformaties op het gebied van technologie, klimaat, politiek en maatschappij. Daarnaast moet rekening worden gehouden met een veel grotere en bredere groep stakeholders dan alleen aandeelhouders, en met wet- en regelgeving als de Sustainable Development Goals (SDG), ESG-criteria, de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de EU Taxonomie die duidelijk maakt welke activiteiten wel of niet duurzaam mogen heten. ‘Strategische en investeringsbeslissingen zijn daardoor veel complexer geworden en moeten veel meer dan vroeger langs de lat van people, planet en profit worden gelegd’, aldus Roobeek. ‘Transparantie wordt de norm voor de hele productieketen, van hoe en onder welke werkcondities er wordt geproduceerd tot de emissies gedurende elke volgende stap in de keten. Het maakt ondernemen vandaag de dag niet bepaald gemakkelijker, maar wel duurzamer.’
Bedrijven die altijd al transparant waren over leveranciers, productie en emissies zullen al die nieuwe vereisten weten te managen, verwacht Roobeek. Degenen die hun kop in het zand hebben gestoken, moeten zich wel ernstig zorgen maken over hun toekomstbestendigheid, want: ‘Er is geen weg terug als het gaat om verantwoord opereren en verantwoord besluiten nemen.’

Scenario’s doorlopen
Het meewegen van niet-financiële doelstellingen bij beslissingen over investeringen en strategie, aldus Roobeek, lukt alleen als je daadwerkelijk waarde kunt toekennen aan die niet-financiële targets. Tien jaar geleden was dat nog lastig, maar inmiddels zijn er volgens haar veel meer datatechnieken beschikbaar om van appels en peren gelijksoortige eenheden te maken. Die stellen zij en haar medeauteurs in het eerder genoemde boek beschikbaar. Daarnaast wakkeren ze de dialoog aan over vragen als: wat is purpose? Waar willen wij als bedrijf ons aan committeren? Waar zien we kansen?
Ook kunnen bestuurders aan de hand van de data verschillende scenario’s doorlopen met telkens een andere balans tussen people, planet, profit. Roobeek: ‘Zo kunnen ze beter besluiten welke impact ze willen maken en welk risico ze willen nemen. Wij zeggen niet hoe ver ze moeten gaan, maar wel dat ze kunnen nadenken over de richting waarin ze willen bewegen. Vaak hoor je van bestuurders dat ze onvoldoende handvatten of data hebben om afgewogen besluiten te nemen, dat het appels met peren vergelijken is. Wij helpen ze aan de bananen om dat sneller en met meer overtuiging wel te doen. Uiteindelijk zal dat ook tot betere producten leiden en dus in het voordeel van de aandeelhouder zijn.’

Authentiek leiderschap
Na Roobeeks schets van de systemische veranderingen die op bedrijven afkomen, benadert de tweede spreker, Nupur Kohli, het thema responsible decision making vanuit een meer persoonlijk perspectief. Life as a purpose, noemt ze haar lezing over het hoe en waarom van de beslissingen die zij in haar leven heeft genomen – in de hoop anderen te inspireren. Na haar studie geneeskunde aan de Universiteit van Amsterdam werkte ze onder andere als medisch adviseur, is ze secretaris van de United Nations Association in Nederland en is ze kandidaat-Tweede Kamerlid. Inmiddels heeft ze haar eigen consultancybureau voor leiderschapsvraagstukken, Vedanka, en is ze als commissaris aan Shell verbonden. Toen ze op haar 25e als toehoorder voor het eerst een bestuursvergadering bijwoonde, drong het tot haar door hoe de woorden die daar uitgesproken werden de macht hadden om dingen te veranderen. ‘Tegelijk vroeg ik me af of die bestuurders dat zelf beseften. Dat fascineerde me.’ Zodra ze zelf bestuursfuncties ging vervullen, was ze aanvankelijk meer bezig met hoe men over haar dacht (‘ik zag mezelf door hun ogen en zag dus gender, kleur, leeftijd’) dan met het onderwerp van de vergadering zelf. Die tijd ligt inmiddels ver achter haar. ‘Als ik nu een bestuurskamer binnenloop, gaat het over mijn visie en over hoe ik kan bijdragen aan verandering.’
Toch vertelt ze graag over haar vroege ervaringen, want: ‘Kwetsbaarheid is een onderdeel van mijn reis richting leiderschap. Een van mijn grootste angsten is dat ik tijdens die reis kwijtraak wie ik ben als persoon, en mezelf in plaats daarvan presenteer als Het Bedrijf. Kwetsbaarheid is volgens mij een gezond en noodzakelijk onderdeel van authentiek leiderschap en zonder authentiek leiderschap kun je geen verantwoorde beslissingen nemen.’

Dobberen op de golven
De vraag die bedrijven zichzelf zouden moeten stellen – wat is ons bestaansrecht, onze purpose – motiveert Kohli ook bij de beslissingen in haar eigen carrière. ‘Als ik die vraag niet goed kan beantwoorden, is dat een teken dat ik van richting moet veranderen.’ Zo volgde na een toezichthoudende functie bij Unicef Nederland een commissariaat bij Shell. Voor de buitenwacht mag het een verrassende stap zijn, zelf ziet ze vooral de parallellen. ‘In elk bedrijf werken mensen. Toch gaan de gesprekken in de boardroom vooral over financiële items en de gezondheid van het bedrijf als geheel. Ik vind het belangrijk dat onze beslissingen ook ten goede komen aan de gezondheid, het geluk en de voldoening van de mensen die er werken. Daar voel ik me verantwoordelijk voor.’
Daarbij heeft ze gaandeweg geleerd om soms juist een stap terug te doen, zichzelf doelbewust ‘in een staat van geduld’ te brengen en zich ‘te laten dobberen op de golven’. Daarover zegt ze: ‘Dat is niet gemakkelijk voor iemand als ik die dingen graag snel doet. Toch is ook dat voor mij een manier om verantwoorde besluiten te nemen, want soms komen bepaalde inzichten later.’
Een laatste levensles die ze wil delen heeft te maken met de kracht van communicatie. Wat haar betreft moeten meer organisaties gaan inzien dat een niet-traditioneel carrièrepad tot succes kan leiden en dat jong en divers leiderschap een bedrijf beter maakt. In de praktijk wordt ze vaak geconfronteerd met mensen die daar anders over denken. ‘Zo krijg ik zelf veel vragen over mijn leeftijd of mijn culturele achtergrond (Kohli’s ouders komen uit India, red.). Ik reageer dan nooit defensief, zelfs niet als ik merk dat iemand vooroordelen heeft. Ik probeer juist te begrijpen waar dat vandaan komt. En ik ga op zoek naar argumenten om de ander duidelijk te maken waarom ik toch denk dat verandering nodig is. Vaak geven we onze mening nog voordat we vragen stellen, terwijl juist de dialoog voor mij onderdeel is van verantwoord beslissingen nemen.’

Force for good
Kunnen vrouwen het verschil maken op weg naar een eerlijker, duurzamer en veerkrachtiger toekomst? Nemen zij meer verantwoorde beslissingen? Het is in elk geval de overtuiging van de derde spreker. Prajna Khanna is global head of sustainability and vice president van de Prosus Group, een van ’s werelds grootste techinvesteerders. Eerder was ze hoofd corporate social responsibility van Signify en communicatiemanager van Greenpeace. ‘Ik ben schaamteloos vooringenomen’, erkent ze. ‘Kijk naar conflictgebieden. Daar zie je bijna geen vrouwelijke leiders. De rol die vrouwen spelen, of eigenlijk juist niet spelen, fascineert me.’ In haar lezing over Responsible decision making toont ze zich strijdbaar. Verantwoordelijkheid heeft volgens haar alles te maken met ‘het veranderen van de manier waarop we bezitten, consumeren en zijn. Als we dat niet doen, gaat dat ten koste van komende generaties.’
Ze schetst drie ontwikkelingsfasen van bedrijven naar een meer verantwoorde besluitvorming. De eerste fase (‘het minimale’) is het beperken van schade aan de planeet, de eigen werknemers en de gemeenschap die het gevolg is van de activiteiten van bedrijven. Een volgende stap is het teruggeven aan die gemeenschap. ‘Laten we een deel van het geld dat we verdienen gebruiken om hun sociale en milieuproblemen op te lossen. We maken onze winst immers ook in en vaak ten koste van die gemeenschap.’ Uiteindelijk, de derde fase, zullen bedrijven een force for good moeten zijn. ‘Laten we met elkaar leiding geven aan de duurzaamheidstransitie. Het was geweldig om bij Greenpeace te werken en het gedeelde gevoel te hebben dat je de wereld aan het redden bent. Het zou nog veel geweldiger zijn als bedrijven samenwerken en zo een netto positieve impact maken.’

De kracht van technologie
Sinds ze bij de Prosus Groep werkt, wordt Khanna vaak gevraagd naar het hogere doel van investeringen van dit bedrijf in technologie. ‘En het klopt helaas dat technologie vaak negatieve impact heeft. In de oorlogsindustrie gaat 2.240 miljard dollar per jaar om. Dat is 4,17 miljoen dollar per minuut. Technologie wordt te vaak gebruikt voor de ontwikkeling van vernietigingswapens die alle vooruitgang teniet doen die we met zoveel pijn en moeite hebben geboekt. Als er bommen vallen, kun je als ondernemer niet nadenken over duurzaamheid. Dan ben je alleen maar aan het overleven.’
Toch gelooft ze heilig in de kracht van technologie als force for good. ‘Miljoenen mensen ter wereld zonder toegang tot banken kunnen dankzij fintech nu wel gebruikmaken van financiele diensten en producten. Van huis uit, zonder fysieke en vervuilende verplaatsingen. Hetzelfde geldt voor e-learning of e-health. Prosus investeert vooral in innovatieve, lokale tech-ondernemers die tegemoetkomen aan lokale behoeften, die lokale problemen oplossen en lokale werkgelegenheid creeren. Door hen te steunen, bieden we ook tegenwicht aan de grote techbedrijven uit Silicon Valley.’
Haar boodschap: ‘We hebben allemaal sociale normen, regels en wetten waaraan we moeten voldoen. Om het gemeenschappelijke goed te beschermen, worden er grenzen gesteld aan onze vrijheid. Op microniveau houden we daar mensen ook verantwoordelijk voor. Je krijgt een boete als je vuil stort of je buurman na een conflict vermoordt. Het schizofrene is dat bedrijven en politici er veel te vaak mee wegkomen als ze zich niet aan de regels houden. Responsible decision making draait uiteindelijk om het verbinden van micro- en macroniveau door ook bedrijven verantwoordelijk te houden voor hun acties.’

Morele kompas
Ook bij strategische beslissingen is het belangrijk de connectie tussen micro- en macroniveau te vinden, tussen persoonlijke waarden en bedrijfswaarden, aldus de slotconclusie van de bijeenkomst. ‘We moeten het morele kompas van het individu naar het bedrijf brengen’, vat Maria de Kleijn van Kearney de discussie samen. Vrouwen kunnen daarbij volgens veel van de aanwezigen een belangrijke rol spelen, omdat ze vaak een volstrekt andere benadering hebben als het gaat om beslissingen nemen. Wat dat voor haar betekent, verwoordt Kohli als volgt: ‘Je doet je best om de juiste beslissingen te nemen, maar het is ook aan mij om te erkennen als het achteraf niet goed was om dan alsnog de juiste beslissing te nemen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.