Risicomanagement: a way of life
Gemeenten moeten meer werk maken van risicomanagement. Het moet onderdeel uitmaken van de dagelijkse gang van zaken. ‘It’s a way of life.’
Risicomanagement bij gemeenten is niet nieuw. In het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV) van 20 januari 2003 staan voorschriften ten aanzien van de begroting en de toelichting daarop. Die houden in dat elke provincie en gemeente haar weerstandsvermogen in haar beleidsbegroting en jaarverantwoording op basis van deze wettelijke eis moet weergeven.
Risicomanagement
Diverse onderzoeken geven aan dat integraal risicomanagement nog lang geen vanzelfsprekendheid is. Hoewel langzaam het besef komt dat het meer is dan alleen een verplicht nummer, wordt risicomanagement in provinciale en gemeentelijke organisaties nog te vaak gezien als een door de afdeling Financiën of Planning & control in te vullen onderdeel van de begroting en verantwoordings-rapportages. Het is nog te instrumenteel en draagt nog onvoldoende bij aan integrale sturing binnen de organisaties. En dat is jammer, gezien de grote voordelen die goed risicomanagement kan bieden. Zo kan het een belangrijke impuls geven aan het realiseren van strategische doelstellingen. Het zou een continu proces moeten zijn van gecontroleerd sturen op prestaties met beheersing van de relevante risico’s.
A way of life
In het bedrijfslevenzijn al goede ervaringen opgedaan. De wijze waarop Shell risicomanagement heeft ingericht is een goed voorbeeld – hier past overigens wel de opmerking dat er verschillen zijn tussen de publieke en de private sector en de relatie met risicomanagement. Goed risicomanagement is een way of life. Binnen de organisatie moet iedereen er mee bezig zijn, in alle werkprocessen. Als risicomanagement goed wordt geïmplementeerd binnen provincie én gemeenten, krijgen de gemeenteraad, het college van burgemeester en wethouders, managers en medewerkers beter inzicht in het beleid en de uitvoering daarvan. Ze krijgen daarmee tijdig zicht op de risico’s, kunnen beter bepalen waarin de uitvoering van het beleid tekort schiet en er kan een betere verantwoording plaatsvinden. Nu is dat veelal een hele toer en als het al gebeurt, dan is het uit de losse pols. Gemeenten hebben bovendien verschillende opvattingen over welke risico’s ze mee moeten wegen, de manier waarop ze dat moeten doen en de berekening van het benodigde en beschikbare weerstandsvermogen. Er zijn overigens gemeenten die goed op weg zijn. Zonder andere gemeenten tekort te willen doen heb ik goede voorbeelden gezien in Arnhem, Tilburg, Groningen en Maassluis.
Draagvlak
Er bestaan modellen die handvatten geven om individuele risicoanalyses uit te voeren. Drie normen die ook aandacht besteden aan borging van integraal risicomanagement zijn COSO, ISO 31000 en M_o_R. Deze modellen zijn al beproefd in de profitsector, en ook voor overheden zijn deze zeker de moeite waard als ondersteuning. Maar met het toepassen van modellen ben je er niet; het onderwerp moet continu worden ‘gevoeld’ in een organisatie, om zodoende risico’s beter te kunnen voorspellen en te kunnen verkleinen. Het moet goed in de organisatie worden ingebed en gepositioneerd, inclusief bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Managers en medewerkers moeten instrumenten aangereikt krijgen. Dit pakket vormt de sleutel tot succes. In het continue proces van integraal risicomanagement zijn een goede positionering in de organisatie, steun vanuit de top van de organisatie en stimulering van risicobewustzijn van managers en medewerkers noodzakelijk. Het gaat daarin ook om draagvlak.
Besparingspotentieel
Met een proactief risicobeleid dat goed is ingebed en waarvoor draagvlak bestaat in de organisatie is meer te winnen dan extra controles en regelgeving. Veel overheidsorganisaties laten op dit moment een groot besparingspotentieel liggen. Uit onderzoek blijkt dat gemeenten geen idee hebben welke kosten gepaard gaan met goed integraal risicomanagement en welk besparingspotentieel ermee te realiseren is.
Er staat grote druk op overheden. Deze laat zich in tijden van grote bezuinigingsoperaties nog meer voelen en dat kan leiden tot vergroting van de risico’s, met alle politieke en maatschappelijke gevolgen van dien. Een goed integraal risicomanagement draagt bij aan gedegen en afgewogen bezuinigingsvoorstellen.
Een adequate invulling is meer dan het optellen van de verschillende risico’s, omdat het meer inhoudt dan een boekhoudkundige en financiële benadering. Over het algemeen hanteren gemeenten de onderverdeling die in het BBV staat vermeld, namelijk risico’s op eigendommen en risico’s rond de interne organisatie en niet te vergeten financiële risico’s. Voorbeelden zijn planschades, risico’s op grondexploitaties, bodemverontreiniging en schadeclaims. Waar echter ook aan moet worden gedacht – zeker in de bezuinigingsopgaven waar provincies en gemeenten voor staan – zijn de risico’s bij het schrappen van taken, bijvoorbeeld in de sfeer van toezicht en handhaving, en aan fraude, interne procedures en eigenaar- en beleggingsrisico’s.
Optimale Verhouding
Het gaat bij integraal risicomanagement om de cyclus integraal sturen en beheersen (inclusief verantwoorden en toezicht houden). Dat vraagt aanpassingen in de organisatie, processen, werkwijzen, gedrag en houding. al met al zou het een onderdeel van integraal management moeten zijn. Dat is nu lang niet altijd zo. Het gaat om waardecreatie ten behoeve van alle belanghebbenden. Waardecreatie en risicomanagement kun je niet los van elkaar zien. Waarde kan worden gedefinieerd als de optimale verhouding tussen prestaties en risico’s. Dan is er sprake van een multidisciplinaire waardecreatie: een koppeling tussen niet-financiële waardeaspecten (organisatie, medewerker, klant) en de financiële waardeaspecten.
Ron van Leeuwaarden is interim manager bij Eiffel