Artie Debidien: ‘Veranderbereidheid moet je mobiliseren’

Klopt het dat u elke dag al zeer vroeg opstaat?
‘Ik ben bang van wel, ook al vind ik het van mijzelf niet goed. Maar ik wil nu eenmaal een opgeruimd hoofd hebben voor ik naar mijn werk ga. Niet de hele tijd denken aan iets dat ik nog moet goedkeuren of die mail die ik nog moet sturen. Ik wil oog hebben voor mensen in plaats van voor processen en productie. Bovendien is mijn sterkste flow vroeg in de ochtend.’

Hoe bent u opgeklommen in de IT zonder dat u ervoor hebt gestudeerd?
‘Op jonge leeftijd kwam ik er als alleenstaande moeder alleen voor te staan. Ik was HR-manager en IT-trainer en ik wilde zeker stellen dat het goed zou komen met mijn carriere. Voor mijn zoon wilde ik succesvol zijn en zorgen dat hij een welvarend leven zou hebben. Daarom besloot ik om van mijn hobby mijn vak te maken. Als tiener was ik al aan het programmeren, dus ging ik de IT in en studeerde voor Microsoft Certified System Engineer. Daar moest je zes pittige modules voor afronden, maar ik deed er expres acht, zodat ik werkgevers kon overtuigen dat ik dat certificaat niet per ongeluk had behaald. Toen ik daarna een klus kon doen bij Delta Lloyd Bank, kreeg ik een vaste baan aangeboden als IT-engineer en werd betalingsverkeer mijn expertisegebied.’

U hebt bij meerdere bedrijven gewerkt als cio. Welke afweging maakt u als u kiest voor een organisatie?
‘Ik let erop of een organisatie niet alleen gefocust is op de huidige kpi’s en de status quo, maar ook of ik een onderliggende bereidheid tot vooruitgang herken om nieuwe strategische koersen uit te zetten, nieuwe technologieën te omarmen en te innoveren voor de toekomst. Ik wil voelen dat bestuurders bereid zijn een berg te beklimmen. Als ze dat inderdaad willen en het haalbaar is, ga ik de mensen in de organisatie mobiliseren om dat te doen – de uitdaging aangaan om te vernieuwen. Als we over de piek heen zijn en weer afdalen, bouw ik een nieuwe berg, tot er geen bergen meer te beklimmen zijn. Dat is het moment dat ik moet werken aan de regie van mijn eigen exit.’

Wat verstaat u precies onder een berg die je wil beklimmen?
‘Laat ik als voorbeeld de IT-infrastructuur en -architectuur nemen. Als een bedrijf geen idee heeft welke toegevoegde waarde zij door inzet van technologie en digitalisering kan leveren voor alle stakeholders of niet helder heeft welke culturele waarde van binnenuit verlangd wordt, dan wordt dat wat ik juist wil brengen. Wat kunnen we met informatietechnologie, en helemaal nu met ontwikkelingen als kunstmatige intelligentie, robotisering en digitalisering of e-identiteit, welke oplossing kunnen we bieden voor klanten, wat bied je nog aan waarde bovenop de IT-operations?’

Hoe mobiliseer je de mensen om de berg te beklimmen?
‘De kunst is om intern een coalitie te smeden, familie te maken van de mensen in de organisatie. Daarmee kun je kloven dichten die door de organisatie lopen. Ook bij internationale organisaties die vestigingen hebben in tal van landen, waar de cultuur van bijvoorbeeld Turkije totaal niet lijkt op die van Japan. Het is niet makkelijk, hoe groter een organisatie, hoe meer subculturen, getouwtrek en silodenken er is, in plaats van een holistische besturing met een aligned organisatie.’

Hoe kijkt u naar veranderkracht van grote bedrijven?
‘Een verandering vereist urgentie, een dringende noodzaak die voelbaar is. Bij grote bedrijven duurt het vaak lang voordat problemen echt pijn beginnen te doen. Soms langer dan een zittingstermijn van bestuurders. Er zijn gevallen waarin bedrijven tien jaar lang stabiele cijfers laten zien voordat de situatie begint te verslechteren. Ondertussen blijven er onderliggende problemen bestaan die om een oplossing vragen. Het behouden van comfortabele, maar hoog renderende producten biedt ook ruimte voor de meer nimble concurrenten om sneller te innoveren en met prijsstunts te komen. Deze problemen worden vaak vooruitgeschoven en niet aangepakt. Ik zeg vaak: begin met vernieuwing in goede tijden, wacht niet tot de problemen zich opstapelen! Hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt, omdat verandering dan niet in het DNA van het bedrijf zit. Het is moeilijk om de boodschap dat er binnen drie jaar verandering nodig is over te brengen aan mensen die gewend zijn aan een langetermijnvisie. Als er binnen een raad van commissarissen geen relevante expertise aanwezig is op gebieden zoals digitalisering, innovatie en cyberveiligheid, wordt het moeilijk om effectief te opereren. Het kost dan veel moeite om strategische vernieuwing door te voeren, en sommige mensen zullen afhaken. Commissarissen moeten oog hebben voor deze uitdagingen.’

Hoe groot is de veranderbereidheid echt bij bedrijven?
‘Dat is wel hoe bedrijven het aangeven in de vacatures op c-level en bij de sollicitatie. Dan erkennen ze dat er een berg staat om te beklimmen. Dan roepen ze dat ze de klant centraal willen stellen, dat ze willen digitaliseren en dat ze voorop willen lopen. Maar in het echt deinzen ze terug als het pijn doet, als ze afscheid moeten nemen van personeel en legacy of als changemakers daadwerkelijk aan de boom gaan schudden. Steeds moet je de ambities die het bestuur uitspreekt testen op veranderbereidheid, moed en lef.’

Hoe kun je veranderbereidheid in de top van een bedrijf beïnvloeden?
‘De bereidheid is er soms wel, maar de kunst is om die te mobiliseren. Ik heb ooit eens mijn veranderplan eerst voorgelegd aan de raad van commissarissen, voordat het werd besproken in de raad van bestuur. De commissarissen konden dan een oordeel vellen over het plan en de bestuurders opdracht geven om het uit te voeren. Natuurlijk wilde ik ook de bestuurders inspireren, maar ze waren mijn direct leidinggevenden. Veranderprojecten zijn taai en roepen weerstand op. Gaat daar iets mis, dan zou ik het bestuur in verlegenheid hebben gebracht richting de aandeelhouders en de commissarissen. Dat bezwaar onderving ik door het bestuur voor te stellen mijn plan eerst uit te leggen aan de commissarissen, omdat ik een visie had waar het ongeveer heen moest met het bedrijf. Zou de uitvoering misgaan, dan konden ze mij voor de bus duwen door te zeggen dat ik het niet goed had gezien. Een groot risico voor mijzelf was dat niet echt. Als je gespecialiseerd bent in business change met digitalisering en technologie als inzet, een goed track record en goede reputatie hebt, dan kun je gaan en staan waar je wilt. Dat is een verworven autonomie.’

U bent commissaris en toezichthouder voor diverse organisaties, terwijl u ook op managerial level actief bent. Hoe zijn die verschillen tussen uitvoering en toezicht voor u?
‘Accountability doet iets met je. Ben je executive, dan sta je aan de top van de piramide en kun je overtuigd zijn van de route die je hebt uitgezet. Dan moet je iets met elk heet ei op je bord, en ben je al lang niet meer zelf aan de bal. Je bent bezig met het smeden van coalities, je geeft leiding en stuurt business- en techdirectors aan. Je kunt impact maken via je teams en partners, maar blijft zelf wel volledig verantwoordelijk.
Als commissaris leer je anders kijken. Er zijn zoveel wegen die naar Rome leiden. Dat ei op het bord dat voor een executive gloeiend heet kan zijn, is soms voor een commissaris helemaal niet zo’n groot punt. Het mooie van commissaris zijn vind ik dat je geen directe impact hebt, maar wel op een indirecte manier van betekenis kan zijn. Je zit op je handen en bijt op je lip, maar je komt qua betrokkenheid toch mooi dichtbij een organisatie en haar besturing. De nieuwe generatie commissarissen is er niet alleen voor de controlefunctie, er wordt meer van je verwacht dan alleen het jaarverslag en compliance beoordelen. Je moet ook kunnen inspireren, uitdagen, klankborden en je netwerk beschikbaar stellen. Je moet durven ondernemen en experimenteren, maar ook menselijk leiderschap inzetten.’

Als je als toezichthouder niet accountable bent, voelt u zich dan vrij om alles in te brengen? ‘Nee, ik heb weleens buikpijn gehad om iets ter sprake te brengen, waarna ik alsnog blij was dat ik het had gezegd. Als iedereen het eens is, durf jij dan dat kleine stemmetje te zijn dat zegt dat we het verkeerde besluit nemen? Het commissariaat is formeel, alles wordt in de vergadering besloten. Heel anders dan in een bedrijf, waar veel zaken worden geregeld bij de spreekwoordelijke koffieautomaat. Het commissariaat is ook niet de plek om je deskundigheid te laten gelden, je staat erboven. Je let op de sfeer, toon, taal, openheid, transparantie en gedrag. En soms moet je gewoon stil zijn, tot de voorzitter je uitnodigt om je visie te geven. Stilte heeft een functie!’

Hoe belangrijk is de rol van de voorzitter in de raad van commissarissen?
‘Heel belangrijk. De voorzitter moet met alle perspectieven en motieven kunnen omgaan, ongeacht maatschappelijke, zakelijke of politieke overtuigingen van de commissarissen. Als er vooringenomenheid is in een raad van commissarissen, betekent dit dat bepaalde verschillen van mening er niet mogen zijn. Door om te gaan met alle kleuren en smaken in een raad zet een voorzitter de toon. Die moet een vergadering durven te stoppen of durven een onderwerp te parkeren als een commissaris het compleet oneens is met de rest. En ook als iedereen het eens is, kan de voorzitter nog de rake vragen stellen of alles echt op tafel is gekomen, of er iets niet is gezegd dat wel besproken had moeten zijn en waar of met wie rekening gehouden moet worden.’

Wordt u als commissaris binnengehaald om mee te doen met de hele agenda, of vooral vanwege uw specifieke achtergrond in de IT?
‘De hele agenda, maar er zijn ook focusgebieden. Bij NVM ben ik in de raad van commissarissen ook verantwoordelijk voor compliance en in de rvc van De Nederlandsche Bank zit ik ook in de commissie voor audit en finance en is mijn expertise betalingsverkeer. Daarbij heb ik lang aan de andere kant van de tafel gezeten bij DNB, dus toezicht en de markt zijn heel bekende terreinen. IT is een onderwerp dat overigens door alle portefeuilles loopt, ook al wordt dat niet altijd zo beleefd bij bedrijven. Het snijdt dwars door de primaire, secundaire en operationele processen heen. Soms hoor ik nog weleens onterecht dat IT van operationele orde is, terwijl het juist van strategische businesswaarde is. Tegenwoordig reageer ik daar niet eens meer op. De perk van ouder worden.’

Hoe gaat u om met zo’n smalle kijk op bedrijfsvoering?
‘Door te inspireren en een onderwerp als cyberveiligheid in te pakken als innovatie, want dan klinkt het als strategie en business. Praat je met de risk officer, dan presenteer je over IT in termen van risicobeheersing en bij de cfo praat je over waarde, kansen en kostenreductie. HR heeft een belang bij IT voor het aantrekken van een nieuwe generatie talent. Uiteindelijk lukt het om eenieder in te laten zien dat technologie betrekking heeft op zijn of haar portefeuille.’

Hoe gaan commissarissen en toezichthouders om met verschillen in gender, cultuur en leeftijd?
‘In de raden van commissarissen en raden van toezicht waarin ik heb deelgenomen, lijken deze verschillen minder van belang te zijn. Dit is een verademing. Bij Worldline was ik de enige Nederlander in een internationale raad. Ten opzichte van anderen was ik echter wel vocaal en vernieuwend. Bovendien ben ik vaak de jongste, hoewel ik niet jong ben. Het mooie is dat je juist door deze mix van generaties van elkaar kunt leren. Ik heb de andere toezichthouders net zo hard nodig als zij mij. Dit staat in contrast met sommige raden van bestuur, waar men soms nog nadruk legt op verschillen in leeftijd, geslacht of culturele achtergrond, wat ook wordt opgemerkt bij opvolging. Onbewust kiest men voor overeenkomsten die men herkent in de ander. “Je bent geen match”, dat is iets wat veel buitenbeentjes zullen hebben ervaren.’

Hoe gaat u daarmee om?
‘In al mijn kennismakingsgesprekken heb ik mijn visie en uitgangspunten bijna overdreven duidelijk neergezet. Als ze die niet goed vinden, kiezen ze maar voor een ander. Want als ze wel voor me kiezen, dan kiezen ze ook voor mijn authenticiteit en waarderen ze mijn onafhankelijkheid en persoonlijke integriteit. Het is belangrijk meteen te laten zien wie je bent, waar je voor staat en hoe je werkt.’

Kan iedereen commissaris worden?
‘Waarom niet? Ik hoop dat er veel meer jonge mensen met moderne expertise kiezen voor het commissariaat. Vooral ook mensen met een bi-culturele achtergrond. Dat is juist heel belangrijk en van maatschappelijke waarde. Diversiteit in de breedte op de hoogste posities van invloed gaat maken dat naast representatie ook diepe inclusie een kans krijgt en positief uitstraalt naar de totale organisatie. Verschillen zijn nodig voor een rijkere dialoog en weidse toewijding. Dat saaie imago van commissarissen op de golfclub is niet meer van deze tijd. Commissarissen zijn juist heel boeiende bestuurders, met dynamische carrières. Het is razend interessant om er met ze over te praten. Ik heb veel over mezelf en anderen geleerd en geniet ervan dat ik naast een executive job ook non-executive en cross sector werk. Zo leef je in je carrière meerdere levens, als het ware.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.