Benoît Legrand (ING) over fintech

17-03-2017 | Interviewer: Irine Gaasbeek | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Gregor Servais

Benoît Legrand (ING) over fintech

Als global head of fintech moet Benoît Legrand van ING een snel schakelend techbedrijf maken. Inmiddels werkt hij samen met zo’n 65 fintechpartijen – bedrijven waarvan vaak gezegd wordt dat ze banken uiteindelijk zullen wegvagen. Zelf ziet hij dat anders: ‘We bundelen onze krachten.’
 

Als het aan de fintechs en trendwatchers ligt, is de rol van banken over vijf tot tien jaar uitgespeeld. Banken zouden fintechbedrijven te veel als een speeltje beschouwen en werken er vooral mee samen om frisse ideeën en jong talent naar binnen te halen. Fintechs betwijfelen of klassieke banken wel in staat zijn werkelijk te innoveren. Ze zijn traag, slepen legacy achter zich aan en wanneer ze een fintech omarmen, maken ze het innovatieve DNA daarvan meestal stuk. Maar wanneer je het gesprek met de bank aangaat, krijg je een heel ander verhaal te horen dat draait om het bundelen van krachten, de druk om te leveren en het karakter van fintechs die een snel, succesvol ondernemingsavontuur nastreven in een markt waarvan geen van de partijen behept is met engelengeduld. Irine Gaasbeek (managing director financial services Accenture) sprak met Benoît Legrand, global head of fintech bij ING. Legrand speelt een belangrijke rol in de digitale transformatie van de bank. Hij heeft vanuit zijn rol ontwikkelingen van nationale en internationale fintechs op het netvlies en bekijkt welke spelers ING kunnen versterken, met als doel uiteindelijk zelf steeds meer als fintech te kunnen opereren. Ja, ING moet inderdaad nog sneller worden, maar is al jaren volop bezig met de eigen toekomst.

Hoe ziet de context van banken er op dit moment uit?
‘Er spelen vier ontwikkelingen. Op de eerste plaats natuurlijk digitalisering, samen met het gegeven dat ontwikkelingen nu tien tot honderd maal sneller gaan dan in het verleden. Daardoor neemt de druk zelf sneller te bewegen aanzienlijk toe. Op de tweede plaats is de samenleving aan het veranderen: de klant wil weer controle over zijn leven en zijn geld. Ten derde is sinds 2008 de wet- en regelgeving alleen maar strenger geworden. Dat leidt tot veel extra werk voor de bank, wat weer extra kosten met zich meebrengt. De marges worden steeds kleiner en dat betekent dat de druk om nog efficiënter te werken verder toeneemt. Dat zijn de belangrijkste contextuele elementen. Voeg daar als vierde element de extreem lage rentestand aan toe. Ook al zitten we in een sector waar de kosten vrij stabiel zijn, als de baten teruglopen – sommige experts verwachten de komende jaren tot veertig procent terugval in omzet – dan is overduidelijk dat deze sector onder stevige druk staat. Die druk wordt nog verder opgevoerd door de komst van nieuwe spelers. Vanuit klantperspectief ziet het er allemaal wat eenvoudiger uit: die vindt het onbegrijpelijk dat bankieren er voor een groot deel nog uitziet zoals vijftien jaar geleden. Hij leeft iedere dag in de 21e eeuw.’


Die druk zet ongetwijfeld aan tot actie. Waar zet ING op in?
‘We zien de noodzaak om aanhoudend te versnellen. Daar zijn we overigens niet pas net mee begonnen. Twintig jaar geleden is ING al gestart met ING Direct, waarbij klanttevredenheid – zoals NPS, de Net Promoter Score – als leidraad gold. Versnelling zit al lange tijd in onze genen en cultuur. Voor de banksector als geheel zijn dat overigens vaak wel nieuwe elementen.’


In hoeverre zitten eigenschappen als het hoge vastekostenpeil en een traditioneel bankmodel het innovatief vermogen in de weg?
‘Op zich vormen hoge vaste kosten geen bedreiging. Het wordt een potentieel probleem als de baten ineens at risk zijn. De belangrijkste opgave is onszelf flexibeler te organiseren. Wij zijn vermoedelijk de eerste bank in Europa die veel van het Spotify-model heeft overgenomen. We ontwikkelen niet meer via de watervalmethode, waarbij het proces van idee tot eindproduct soms wel een jaar duurt, terwijl je aan het eind merkt dat het product niet optimaal is. In plaats daarvan stellen we onze teams zo samen, dat zijzelf over alle middelen beschikken om de echte problemen van onze klant op te lossen. Ook onze besluitvormingsprocessen zijn aangepast. Die nieuwe agile werkstijl maakt het ook gemakkelijker voor ons jong talent aan te trekken. In 2025 maken de millennials zeventig procent van de beroepsbevolking uit, dus over minder dan tien jaar moeten wij klaar zijn voor die nieuwe werkstijlen.’


Zijn er binnen ING al resultaten van agile werken zichtbaar, of is het vooralsnog een investering voor de toekomst?
‘Op het vlak van omzet zijn de resultaten nu nog moeilijk te meten. We scoren wel hoog op klanttevredenheid met onze app, die permanent wordt doorontwikkeld. We gebruiken de PACE-methodologie, waarbij niet de vraag van een productmanager, maar de concrete behoeften van klanten voorop staan. Dat heeft een positieve invloed op de NPS, maar ook op onze kostenstructuur, omdat we nieuwe functionaliteit in veel kortere tijd kunnen uitrollen.’


Tijdens een rondetafel met fintechondernemingen in het vorige nummer van Management Scope werd gezegd dat agile werken en versnelling nog niet echt in het DNA van de klassieke banken zit.
‘Ik durf wel te zeggen dat we op dit vlak een voorsprong hebben. Maar we gaan inderdaad nog niet snel genoeg, er zijn beslist partijen die sneller gaan. ING bevindt zich in een continu veranderproces. Aan de andere kant hebben we ook de kracht die 35 miljoen klanten met zich meebrengen. ING is een sterk merk, met een goede kapitaalbasis. Dat is een uitstekende positie van waaruit we de krachten met fintechs kunnen bundelen.’


 

Hoe kijkt u aan tegen de fintechbedrijven: leveren die vooral kansen op of bedreigingen?
‘Ook fintechs willen groeien: door te concurreren of samen te werken met banken. Er zullen fintechs zijn die een stukje van ons marktaandeel willen veroveren. Dat is eigenlijk altijd al zo geweest, dat noem je ‘concurrentie’. Alle aandacht is gevestigd op de concurrentiestrijd tussen banken en fintechs. Maar al die fintechbedrijven concurreren uiteindelijk vooral met elkaar, onder meer omdat het steeds weer lastig blijkt om veel klanten te krijgen. Ze zijn goed in snelheid, maar daarna is opschalen de grootste uitdaging. Veel fintechs zijn daarom geïnteresseerd om met banken samen te werken – in een model waarbij ze businesspartner van de bank zijn, in plaats van zelf te acteren op de consumentenmarkt. We werken nu samen met meer dan 65 fintechpartijen en dat doen we gestructureerd volgens onze vier p’s. Er zijn duizenden fintechondernemingen en startups. We moeten daarom op de eerste plaats onze eigen prioriteiten goed kennen, zodat we de juiste partners kunnen kiezen in plaats van te verdwalen in het fintechlandschap. We hanteren ook duidelijke principes. We werken alleen samen met een fintech als de business een samenwerking noodzakelijk acht. We zijn geen venture capitalists. Ook hebben we intern allerlei processen aangepast, waaronder de governance, zodat we beslissingen sneller kunnen nemen. Nu zijn we in staat om binnen vier weken met een proof of concept te starten. En op de vierde plaats willen we waarborgen dat onze eigen performance op peil blijft. Voor welke samenwerkingsvorm ook wordt gekozen, het is belangrijk dat de kracht van de fintech gewaarborgd is, anders gaat het verkeerd. Maar als het echt nodig is, beëindigen we de samenwerking met een fintech – dat is tot nu toe zo’n tien maal gebeurd.’


Tijdens die bovengenoemde rondetafel met fintechs was een van de constateringen dat banken na een overname het DNA van fintechondernemingen stukmaken.
‘Ik heb geen wetenschappelijke cijfers beschikbaar, maar ik schat dat 95 tot 98 procent van de oprichters van fintechs gewoon graag snel een heel succesvol ondernemingsavontuur wil meemaken. Dat is niet goed of slecht, maar gewoon hun doel als ondernemer. De venture capitalists achter fintech hebben echter ook geen engelengeduld. Als er eenmaal in geïnvesteerd is, neemt de druk om te leveren enorm toe. Het is de laatste jaren door alle ontwikkelingen in de IT een stuk gemakkelijker geworden om tot een minimum viable product (het minimaal werkbare product, de eerste werkende versie van een product in zijn meest eenvoudige vorm, red.) te komen, maar daarna begint het pas: het verkopen van de oplossing. Fintechondernemers vinden het vaak prima als hun initiatief wordt overgenomen; daarna gaan ze weer verder met een nieuwe startup. Voor de bank geldt: de waarde van wat je met een fintechonderneming koopt, komt pas later door het brengen van de fintechoplossing naar haar klant.’


Welke technologische ontwikkeling is wat u betreft het meest bepalend voor de bank van de toekomst?
‘Net als het begrip fintech is ook blockchain een trendy onderwerp, maar dat lijkt inmiddels alweer te zijn ingehaald door artificiële intelligentie. Blockchain zal voor banken zeker een grote rol gaan spelen, met name in de vorm van een groot kostenbesparingspotentieel, maar ook in snellere en betere dienstverlening aan klanten. Ook voor de klant en de toezichthouder is er veel winst te boeken met instant betalingen die veilig en transparant zijn. Minstens even belangrijk is kunstmatige intelligentie. Hoe kun je een betere klantervaring bieden door computers sneller en slimmer te laten werken? Tot nu toe vinden we het geen bedreiging dat computers slimmer worden. Zo heb ik zelf ook bepaalde zaken uitbesteed aan mijn smartphone – denk aan het onthouden van al mijn telefoonnummers. Ik ken zelfs het nummer van mijn vrouw niet van buiten, alleen dat van mijn moeder, want dat zit al dertig jaar in mijn hoofd. Niemand staat ’s ochtends op met de gedachte: ik ga vandaag fijn bankieren. We zijn dus toe aan echt slimme oplossingen. Ik zeg wel eens dat bankieren net is als ademhalen: je bent je er niet van bewust, maar je kunt er ook niet zonder. We willen als ING graag aanwezig zijn in het leven van onze klanten, beschikbaar zijn om hen verder te helpen in hun leven, maar wel onopvallend en met heel veel nederigheid. Artificiële intelligentie kan hier zeker bij helpen.’


Welke praktische voordelen moet kunstmatige intelligentie voor de klant gaan opleveren?
‘ING heeft sinds vorig jaar oktober een aandeel in Kabbage genomen. Kabbage is slang voor geld, maar het is ook een Amerikaanse unicorn die het mogelijk maakt om een lening van maximaal honderdduizend euro aan een mkb-bedrijf te verstrekken binnen een tijdsbestek van drie minuten. Kredietverlening is vooral gebaseerd op informatie. Door behulp van de Kabbage-technologie, wordt deze dienst door ING Spanje vandaag aangeboden. De klant geeft ons toegang tot de informatie over zijn bankrekeningen, ook die bij andere banken. We zijn in staat om op basis van die informatie van de laatste maanden geautomatiseerd en op een zorgvuldige wijze te beslissen over een krediet. Dat is heel iets anders dan werken met een papieren winst- en verliesrekening van twee jaar geleden. Voor ons is Kabbage een goed voorbeeld van wat we met innovatie willen bereiken. Het komt uiteindelijk neer op een duidelijke positieve impact op de ervaring van de klant. Mkb’ers hebben geen zin en tijd om met een dik pak papier naar een bankkantoor te gaan.’


In 2018 wordt PSD2, een nieuwe set van Europese regels, van kracht. Hoe bereidt ING zich hierop voor?
‘Daar zijn we hard mee bezig en ook heel concreet. We hebben bijvoorbeeld in Engeland Yolt gelanceerd, een ‘aggregator’. Via Yolt kan de klant een geconsolideerd overzicht krijgen van al zijn bankrekeningen. Yolt is een soort mobiele financial planner die veel verder gaat dan het laten zien van analyses van je bestedingsgedrag: de app toont bijvoorbeeld hoe lang het nog duurt voordat je salaris wordt gestort en wat je financiële ruimte is. Aan de hand daarvan kunnen we de klant helpen bij het nemen van financiële beslissingen. Daarnaast hebben we vorig jaar in België Payconiq gelanceerd, een nieuwe mobiele betaaldienst waarmee consumenten met hun smartphone of tablet realtime kunnen betalen bij aan de aankoop van goederen en diensten, zowel in de winkel als online, maar ook onder elkaar; peer to peer. Voor kleinere ondernemers biedt deze nieuwe betaalmethode kostenvoordelen. Payconiq is het resultaat van een intern fintechinitiatief van ING en wordt nu een spin-off in de vorm van een zelfstandig bedrijf. Een deel van de aandelen gaat naar de Belgische bank KBC en ook Belfius is onlangs partner geworden. Bij PSD2 kan een derde partij zich bij ons melden met de vraag om bepaalde data vrij te geven. Maar het is aan de klant om daar wel of geen toestemming voor te geven. Het gaat dus niet om verkoop van data. De positie als vertrouwenspartij staat voor ons als bank bovenaan, dus ook bij PSD2. Ik denk wel dat de mindset aan het veranderen is: twintig jaar geleden vonden we bankieren via een mobiele telefoon ook nog een krankzinnig idee.’


PSD2 zal naar verwachting allerlei nieuwe producten en diensten opleveren, ook aan de zijde van nieuwe toetreders. Hoe ontwikkelt de banksector zich de komende jaren?
‘De veranderingen in de sector gaan steeds sneller en de druk zal verder toenemen. Partijen die zich niet snel genoeg aanpassen, krijgen het zwaar te verduren. Ook ING ziet er nu anders uit dan tien jaar geleden. We waren toen nog minder digitaal en hadden meer kantoren. Natuurlijk zijn er zaken die ons leven lastiger gaan maken, zoals concurrentie van fintechs die marktaandeel afsnoepen. Ik zie echter niets op ons afkomen waardoor ING volkomen irrelevant zou worden. Drie jaar geleden werd nog geroepen dat fintechs de banken zouden wegvagen. Inmiddels is de teneur dat fintechs moeten zien samen te werken met banken. Voor ING geldt dat wij prima in staat zijn te maken wat fintechs bedenken. In het verleden hebben we dat niet gedaan omdat de bank de druk nog niet voelde. Nu die druk oploopt, bundelen we onze interne krachten, ook met externe partijen, die tot innovatie leiden. Dat gevoel van urgentie begint bij onze ceo Ralph Hamers. Het leiderschap binnen deze organisatie zit er bovenop. Innovatie gaat uiteindelijk niet over technologie, maar over mensen.’


Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2017

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Innovatie

In dit dossier

Benoît Legrand

Functies Benoît Legrand


- Global head of fintech ING
- President ING Bank Frankrijk

Irine Gaasbeek

Functies Irine Gaasbeek


- Managing director financial services Accenture Nederland

Meer interviews