Gaston Aussems (Mollie) over groeien in een competitieve markt

Wat was uw belangrijkste uitdaging toen u door oprichter Adriaan Mol werd gevraagd Mollie te leiden?
‘Mollie is altijd een technologiebedrijf geweest, gestart door een groep techneuten die een mooi product wilden maken. Door de veranderende Europese wetgeving werd Mollie in 2009 opeens een financiële instelling, en daarmee kwam een vergunningplicht. Dat vroeg intern om een flinke omschakeling. Er was een andere bedrijfsstructuur nodig om te voldoen aan de eisen die de wetgeving en de toezichthouder aan het bedrijf stelt. Door meer structuur kon ook de groei in betere banen worden geleid. In die periode hebben we ook besloten de succesvolle sms-dienst (die dienst regelt het sms-verkeer voor onder andere maaltijdbezorgers en luchtvaartmaatschappijen, red.) van Mollie af te splitsen en ermee verder te gaan als MessageBird. Het was onhandig om MessageBird aan dezelfde strenge eisen te laten voldoen als de online betaaldiensten. Die keuze stond aan de basis van de groeiversnelling van Mollie, door deze focus konden we ons nog beter richten op de groei.’

Hoe begeleid je de groei van een fintech?
‘Ik kom uit de traditionele financiële wereld met een achtergrond in informatica en heb me eerst verdiept in het bedrijf. Ik zag een bedrijf met een sterke focus op technologie en heel veel potentie. De uitdaging was die kracht in een jas te passen die aansluit bij de eisen die aan een financieel dienstverlener worden gesteld, zonder dat ingewikkelde procedures de technologische innovatie belemmeren. Dat past ook bij Mollie: we zijn een product-first bedrijf, dat een eenvoudig te gebruiken en eerlijk betaalproduct levert. De technologie is erop gericht om het product laagdrempelig te houden en tegen lage kosten. Er zijn geen addertjes onder het gras. Klanten zijn niet aan ons gebonden, we doen niet aan contracten. Onze 55.000 klanten maken iedere dag gebruik van Mollie omdat ze het een goed product vinden, niet omdat ze dat contractueel verplicht zijn. Deze productfocus maakt dat we soms lastige keuzes moeten maken.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Denk aan de keuze om bepaalde klanten niet te accepteren. Een klant met een bedrijf dat is gevestigd in een belastingparadijs als de Seychellen, of een onderneming met Russische aandeelhouders passen niet in ons proces. Om aan onze zorgplicht te kunnen voldoen, zouden we voor deze klanten complexe controleprocessen moeten inrichten. Dat doen we niet, want dat beperkt onze schaalbaarheid en verhoogt de kosten. We maken een product voor een grote en brede klantengroep, dat we tegen lage kosten aanbieden. Die focus betekent dat we sommige grote klanten niet kunnen bedienen. Dat levert natuurlijk discussies op. Onze salesorganisatie komt soms met namen van grote bedrijven met hele specifieke eisen. Ze willen dat we een aparte interface ontwikkelen, of een connectie maken met een legacy-systeem. Dan zeg ik nee, want daarmee vergroot je ongewild de complexiteit van je product en vertraag je de doorontwikkeling. We richten ons op de lange termijn en op een zo breed mogelijk gebruik van ons product.’

> Lees ook: Legacy ga je niet te lijf met lapmiddelen

Mollie is een fintech, met de nadruk op technologie. In veel bedrijven neemt door groei het aantal niet-technische rollen in de organisatie toe, zoals marketing, compliance en sales. Dat kan de dynamiek van een onderneming veranderen.
‘Alles gaat om de juiste balans. Bij mijn aantreden werkten hier 12 mensen, bijna allemaal softwareontwikkelaars. Mensen die zo gericht zijn op het verbeteren van het product, dat een telefoontje van een klant als lastig wordt ervaren, dat stoort bij het werk. Nog steeds werkt bijna de helft van het bedrijf aan de technologische verbetering van het product, maar je kunt 55.000 klanten niet bedienen met alleen techneuten. Daar zijn andere processen en afdelingen voor nodig.’

Precies. Maar hoe zorg je er dan voor dat de focus op technologie behouden blijft?
‘Het blijft belangrijk dat iedereen vanuit een tech mindset werkt. Ik verwacht bijvoorbeeld dat mensen op de compliance-afdeling niet zeggen “dit kan niet”, maar “hoe krijgen we dit voor elkaar binnen de wettelijke mogelijkheden?” Dan blijkt de wereld namelijk opmerkelijk maakbaar.
Een voorbeeld: als financieel dienstverlener moeten we klanten volgens strakke wettelijke procedures onboarden. We stellen de identiteit vast en controleren onder andere of iemand niet op een sanctielijst staat. Door dit proces volledig te automatiseren, kan een nieuwe klant binnen 15 minuten met Mollie aan de slag. Die automatiseringsslag had de bijzondere aandacht van de toezichthouder De Nederlandsche Bank (DNB). Uiteindelijk had de toezichthouder geen opmerkingen en is ons onboardingsproces zelfs als best practice meegenomen in de richtlijnen. Vergeet niet dat veel van de wetgeving komt uit een tijd waarin er technologisch veel minder mogelijk was. We stellen ons hier daarom regelmatig de vraag: “Hoe heeft de wetgever dat bedoeld?” Zo ontdek je nieuwe mogelijkheden.
Ik wil voorkomen dat iedereen hier in een freeze schiet bij het contact met de toezichthouder. Die is kritisch, maar meegaand als je kunt laten zien dat je de risico’s in kaart hebt gebracht en gemitigeerd hebt. In het begin heeft het contact met DNB wel geschuurd, hoor. Zij kregen opeens te maken met een ander type bedrijf in de financiële sector: fintechs waar mensen in een spijkerbroek rondliepen en niet in een pak. DNB heeft de laatste jaren een positieve omslag gemaakt en de rol van technologie in de financiële wereld omarmd.’

Cruciaal voor de groeiversnelling die jullie nu doormaken, is het aantrekken van de juiste mensen. Hoe zijn die mensen te vinden en te behouden?
‘We zoeken naar mensen die in feite overgekwalificeerd zijn. We groeien zo hard dat nieuwe medewerkers niet alleen in staat moeten zijn om het huidige proces aan te kunnen, maar ook de complexere processen vorm te geven die over een paar jaar nodig zijn. Voor onze expansie naar het buitenland bijvoorbeeld neem ik ervaren mensen aan, die elders al een internationale salesorganisatie hebben opgezet.
We werken veel met expats, dat bevalt goed, al moet je wel zorgen dat zij zich thuisvoelen in de organisatie. We schakelen bijvoorbeeld steeds meer over op Engels voor de communicatie. De war on talent zie ik ook, het vinden van goede mensen is ook voor ons lastig, gelukkig hebben we een heel laag personeelsverloop. Dat komt mede door onze bedrijfscultuur waarin we iedereen proberen te betrekken bij de strategie. We delen de successen, maar het is ook belangrijk om tegendraadse meningen te koesteren. Ik wil dat iedereen zich vrij voelt om ergens tegen te zijn. Dan kom je tot een beter oordeel, is mijn ervaring.’

De groei van Mollie is in de afgelopen jaren snel gegaan. Welke zaken had u in retroperspectief graag anders aangepakt?
‘We hadden nog duidelijker keuzes moeten maken. We hebben ons toch laten verleiden tot bepaalde nieuwe producten, klanten en samenwerkingsverbanden waar we twijfels over hadden en die niet voldoende hebben toegevoegd, maar wel voor heel veel afleiding hebben gezorgd. Daarnaast hadden we nog eerder en agressiever moeten schalen. We zijn voorzichtig geweest, maar hadden misschien meer moeten investeren. Tegelijk zie ik om mij heen hoe je ook te snel kunt groeien.’ (De dag voor het interview werd bekend dat online reisbemiddelaar TravelBird in betalingsproblemen is geraakt, red.)

Over die investeringen: Mollie is tot nu toe gegroeid zonder geld van externe investeerders. Hoe staat u voor de toekomst tegenover externe financiering, bijvoorbeeld om de huidige expansie te versnellen?
‘Zelf investeren in de groei was een voor de hand liggende keuze omdat we vanaf dag één een winstgevend bedrijf zijn. We hebben altijd veel van de winst teruggestopt in het bedrijf, maar we zien ook de beperkingen daarvan. De markt van online betaaldienstverleners versnelt en er is een shake out gaande. De noodzaak om schaal te behalen neemt toe.
We praten op dit moment met verschillende externe partijen. Er is veel geld in de markt op zoek naar rendement, maar we willen een partner die meer toevoegt dan kapitaal alleen. Een partner die ons bijvoorbeeld in een nieuw land kan introduceren, of een interessant netwerk van bedrijven investeert. Van die kennis kan Mollie profiteren.’

Waar liggen voor Mollie de belangrijkste uitdagingen om de groei voort te zetten?
‘We zijn een dominante partij in de Benelux en werken nu aan uitbreiding in andere Europese landen. Een grote uitdaging. Ondanks de gezamenlijke Europese betaalmarkt met SEPA (de Single Euro Payments Area waarin Europese landen afspraken hebben gemaakt over uniforme betaalproducten, red.) en het feit dat we met dezelfde munt betalen, zijn de landen om ons heen eigenlijk eilanden. Elk met hun eigen online betaalmarkt. Nederlanders zijn vrij gemakkelijk in online bestellen en betalen, daar sta je niet echt bij stil. In de landen om ons heen is de situatie anders. De Duitser betaalt bijvoorbeeld niet graag vooraf, die wil het product eerst zien. In Frankrijk hebben klanten een grote voorkeur voor betaaltransacties via hun huisbank. Om een positie op deze markten te krijgen, werken we met lokale teams die de markt kennen. Dat komt ook door het klantsegment waarin Mollie actief is. Wij zitten niet met de Engelssprekende verkoopdirecteur van BMW aan tafel, maar met de lokale meubelmaker uit München.
Het betreden van een nieuwe markt vergt veel energie. Alles moet kloppen, tot in de details. Zo werken we in Duitsland met Duitse medewerkers, Duitse voorwaarden en een Duitse helpdesk. Toch informeert een potentiële klant bij de accountmanager waarom de server van Mollie niet in Duitsland staat. Duitsers zoeken nu eenmaal graag alles uit, daar staat wel tegenover dat als een Duitser eenmaal klant is, hij heel lang klant blijft.’

Mollie heeft een succesvolle overgang van startup naar scale-up gemaakt. Wat is de volgende stap?
‘Blijven groeien, het streven is altijd een scale-up te blijven. Ik wil voorkomen dat Mollie een behoudend traditioneel bedrijf wordt, daar zijn er al zoveel van in de financiële sector. Hoe we dat gaan doen? Door continu te kijken naar hoe we verder kunnen groeien. Het is de kunst om steeds grote doelen te stellen. Ik geloof in Big Hairy Audacious Goals. Die leg je vervolgens samen vast in haalbare kwartaaldoelen. Nu hebben we ruim 55.000 klanten, volgend jaar willen we 100.000 klanten bedienen en het jaar daarna 200.000 klanten. Bij alles wat we doen, vragen we ons daarom af: dit werkt nu voor 55.000 klanten, maar werkt het straks ook voor 200.000 klanten? Het draait om het bepalen van de juiste doelen en die goed kunnen uitvoeren.’

Interview door Jeroen Borst. Borst is managing director bij Schuberg Philis en schrijft en interviewt voor Management Scope over digitale transitie. Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2018.