Philippe Remarque (DPG Media): 'Omarm de kritische blik'

In die ‘linkse wind’ wordt het bedrijfsleven in Nederland in toenemende mate geconfronteerd met verwachtingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Herkent u dat beeld?
‘Die verwachtingen zijn er inderdaad. Het culturele denken is omgeslagen. In de jaren ’80 van de vorige eeuw begon het neo-liberale tijdperk: vrij baan voor kapitalisme en marktkrachten. Dat was een reactie op het grote overheidsingrijpen in de periode ervoor. Door die verschuiving is in de afgelopen decennia enorm veel welvaart gecreëerd, maar misschien hebben we toch iets te veel overgelaten aan de markt. Onder de twee paarse kabinetten zijn heel veel overheidstaken afgestoten. Inmiddels stuiten we hier en daar op de nadelen daarvan. Dat heeft de seismograaf van de publieke opinie weer naar de andere kant doen uitslaan. Bedrijven kunnen zich nooit helemaal onttrekken aan dit soort maatschappelijke trends en zullen zich moeten aanpassen.’

Waarom is de pendule juist in deze tijd weer naar de andere kant doorgeslagen?
‘Met onze economie is het eigenlijk ongelooflijk goed gegaan, ondanks een zware financiële crisis vanaf 2008, maar de loon- en welvaartsontwikkeling van werknemers is daar heel erg bij achtergebleven. Dat is één verklaring. Daarnaast spelen de technologische veranderingen een rol. Techbedrijven en dienstverleners die van alle nieuwe technologie gebruikmaken, zoals Deliveroo en Uber, hebben gigantisch economisch succes. Daar zal niemand helemaal op tegen zijn, want het voegt gemak toe aan ieders leven. Je volgt het met enige fascinatie en in principe zou je er best sympathiek over kunnen denken.
Het succes van deze bedrijven heeft echter ook geleid tot een ongelooflijke toename van flexibele banen aan de onderkant van de samenleving, verdwijnende banen in de middenklasse, afname van zekerheden, algoritmes die de privacy kunnen aantasten, polarisatie en radicalisering. Het is logisch dat het publieke en politieke denken hierdoor verandert.
De 29 zetels voor de rechtspopulisten bij de afgelopen verkiezingen interpreteer ik deels ook als reactie op de ontwrichting van de samenleving door de verandering van arbeidsverhoudingen. Populisme is zogenaamd anti- links, maar in feite zijn veel stemmers op zulke partijen net zo goed ten prooi gevallen aan de ontwrichtende werking van het kapitalisme van de afgelopen decennia.’

Mensen in de top van het bedrijfsleven realiseren zich wel degelijk dat van ze verwacht wordt dat zij een bijdrage leveren aan een eerlijkere maatschappij, maar hoe zetten ze daar het beste de voelhorens voor uit? Hoe ontdek je wat goed is om te doen?
‘Mij is altijd opgevallen dat bestuurders daar als burgers wel degelijk voelsprieten voor hebben. Alleen: het goede doen kost geld. Om een voorbeeld te geven: in mijn periode als hoofdredacteur bij de Volkskrant ben ik redelijk gaan leunen op zzp’ers. Die zzp’ers erbij hielpen om de Volkskrant meer te laten bloeien. Op een gegeven moment ontstond er een soort tegenbeweging bij de OR en de journalistenvakbond NVJ, omdat de mensen in vaste dienst allerlei voordelen kregen en de zzp’ers geen enkele zekerheid hadden. Daar stond ik afwijzend tegenover. Maar nu zijn we als directie begonnen met het terugdringen van die flexibele schil en het vaker in vaste dienst nemen van mensen. Het betekent wel dat de arbeidskosten omhoog gaan voor dezelfde prestaties. We doen als directie dus een stap terug in waar we in de meest pure vorm voor zijn aangenomen, namelijk winstmaximalisatie. Dat is volgens mij heel vaak de grote sta-in-de-weg om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Besturen willen de onderneming laten floreren, de cijfers verbeteren en winst maken, zodat ze kunnen investeren in uitbreiding en innovatie. Op zichzelf allemaal goed, want ook dat heeft maatschappelijke waarde. Je schept banen, creëert welvaart, laat de economie draaien. Het gaat mis als je hoofd voor 100 procent bij het maken van winst is. Maatschappelijke waarden worden in bedrijven belangrijk gevonden, maar ze staan altijd in de tweede linie. In de eerste linie is er die enorme gerichtheid op geld verdienen en ondernemen. Het blijkt lastig om daarin de goede balans te vinden. Het valt me ook op dat de voornaamste signalen als het misgaat van buitenaf komen: van journalistiek, politici, vakbeweging en actiegroepen. Commissarissen – eigenlijk de enigen aan wie bestuurders direct verantwoording moeten afleggen – gaan niet al te veel in discussie over die maatschappelijke rol.’

Het stakeholdermodel dat we in Nederland als richtsnoer hebben, impliceert dat bedrijven naar de verschillende belangen moeten kijken. Ontbreekt daar iets aan?
‘Bij een aantal kwesties, zoals arbeidsverhoudingen bij bedrijven als Uber, Deliveroo of PostNL, is het niet altijd vanzelf de goede kant op gegaan. Daar zal de politiek namens de samenleving dus andere verhoudingen moeten afdwingen. Dat zie je terug in de adviezen van de commissie-Borstlap. Het is een beetje eigen aan bedrijven dat ze alle ruimte pakken die ze krijgen. Misschien moet je daar helemaal niet door een morele bril naar kijken. Vaak los je het probleem met de moraal al op als je de hekjes wat anders zet. Dat wat de overheid oplegt aan regels en belastingwetgeving, is een uitdrukking van onze morele opvattingen. Laat iedereen lekker op geld jagen, maar dan wel binnen de normen die we afspreken. Neem de toenemende digitalisering. We zitten nu in het babytijdperk ervan. Dat zie ik een beetje als het Wilde Westen. Er gaan mensen naartoe, iedereen schiet op iedereen, er worden gigantische rijkdommen ontdekt, maar er ontstaat ook een soort wetteloosheid. Privéspelers krijgen te veel macht. De openbare ruimte op internet is in handen van een paar Californische bedrijven die door technologische voorsprong en netwerkeffecten groot zijn geworden. Dat heeft heel negatieve gevolgen voor de markt. Het is logisch dat het publieke en politieke denken hierdoor verandert en dat marktautoriteiten, politiek en overheden meer greep willen krijgen op de dominantie van deze partijen.’

Mij valt de verontwaardiging op als het gaat over maatschappelijke verwachtingen waar bedrijven niet aan voldoen. Dat impliceert dat we al te ver zijn doorgeschoten. Wat kunnen bestuurders concreet voor hun eigen bedrijf doen om te voorkomen dat die verontwaardiging ontstaat?
‘Signalen vroegtijdig oppakken, ze serieus bespreken en niet meteen de stekels opzetten. Bij Volkswagen zagen ze de EU-commissie als de vijand en de uitstootnormen als iets om met trucjes te omzeilen. Er werd veel te laat ingezien dat de EU-commissie namens de hele maatschappij optrad. Bij Purdue Pharma, producent van de zeer verslavende pijnstiller Oxycontin, zagen ze bezorgde artikelen over de opiatencrisis in de Verenigde Staten als vijandig en wilden ze er niet mee stoppen omdat het zo enorm lucratief was. De sigarettenindustrie zag publicaties in medische tijdschriften als vijandig, als iets waar je vanuit public affairs tegenin gaat door tegenverhalen te pluggen. Alle drie hebben ze zich opgesloten in hun eigen gelijk. Alle drie zijn ze uiteindelijk ongelooflijk hard tegen een muur opgelopen.
Soms moet je als bedrijf iets dat geld kost toch omarmen, al voelt dat volkomen tegennatuurlijk. Als bestuur ben je met je team bezig aan een reis; vaak worden termen gebruikt als ‘beuken’ en ‘knallen’. Ik begrijp best dat die sfeer belangrijk is voor succes, maar als je daardoor oogkleppen opdoet, berokken je jezelf uiteindelijk grote schade. Het komt toch als een boemerang terug.’

Mark Rutte heeft captains of industry opgeroepen om meer zichtbaar te zijn en zich meer uit te spreken over hun positieve bijdrage, vanuit het idee dat veel critici erg zijn gericht op het negatieve. Heeft hij een punt?
‘In de journalistiek wordt het onthullen van misstanden enorm beloond. Dat is ook nodig, het is een essentiële taak van de journalistiek. Tegelijk zie ik dat de nuance daarin vaak ondergesneeuwd raakt door een te eenzijdige focus op die ene misstand. Veel journalisten denken dat ze hun punt verzwakken als ze ook ruimte bieden voor tegenargumenten of voor wat een bedrijf bijdraagt aan de samenleving. Mijn boodschap is altijd geweest om die nuance wel aan te brengen, al is het maar omdat je je als lezer serieus genomen voelt als je beide kanten van de zaak ziet en zelf mag nadenken. Het ongenuanceerde beeld dat ontstaat, beklijft bovendien vaak en dat is niet altijd rechtvaardig. Het helpt natuurlijk niet dat bedrijven zelf bijdragen aan dit mechanisme door bij kritische vragen meteen dicht te slaan. In die zin kan ik meevoelen met de oproep van Rutte. Ga de dialoog aan met de samenleving en leg eerlijk uit wat je afwegingen zijn, ook al is dat soms pijnlijk. Zoek altijd het gesprek met journalisten, in plaats van onmiddellijk te bedenken hoe je aan zo min mogelijk informatieverstrekking kunt doen of er meteen de advocaten bij te halen.
Ik ben ter voorbereiding op mijn rol in de directie door mijn baas naar INSEAD gestuurd. Daar heb ik geleerd dat je bij iedere goede onderhandeling moet proberen je te verplaatsen in de overwegingen van de ander. Dat geldt ook voor de journalistiek of de samenleving. Als je je verdiept in waar de vragen vandaan komen en wat de achterliggende zorgen, verwijten of verontwaardiging zijn, dan kun je daar echt op ingaan en moet je misschien af en toe de hand in eigen boezem steken. Het is niet leuk, want het gaat meestal niet over wat je goed hebt gedaan, maar daar moeten bestuurders zich overheen zetten. Als journalisten een goed beeld van het geheel krijgen, zullen ze geneigd zijn die nuance ook door te geven in hun berichtgeving.’

Gelooft u in publieke boetedoening van bestuurders van bedrijven, waar soms om wordt gevraagd?
‘We weten allemaal uit ons privéleven hoe moeilijk het is om toe te geven dat je te ver bent gegaan. Dat geldt zeker voor bedrijfsleiders, want dat zijn stoere mensen. Anders waren ze nooit op die plek gekomen. Belangrijker is wat mij betreft die openheid. Leg uit wat indertijd de overwegingen waren om winst boven maatschappelijk belang te stellen, waarom je er anders tegenaan bent gaan kijken en tot welke veranderingen dat heeft geleid. Dan wek je begrip en zelfs sympathie zonder as over jezelf te moeten uitstrooien. Dan zet je jezelf neer als een denkend iemand met voortschrijdend inzicht. Daar is in principe niets mis mee.’

U bent na een lange journalistieke carrière nu zelf bestuurder geworden. Heeft dat tot nieuwe inzichten geleid als het gaat om de interactie bedrijfsleven-journalistiek?
‘Ik begrijp nu iets beter waar die reflex van in je schulp kruipen vandaan komt die ik als journalist heel vaak heb gezien bij bedrijven. Bestuurders voelen zich aangevallen. Zeker als er in de vraagstelling van journalisten al onrechtvaardige oordelen zitten, hebben ze de neiging terug te slaan. Toch blijft mijn advies: probeer die kritische blik te omarmen. Bedrijven houden heel veel informatie achter gesloten deuren. Als journalist mag je nooit in de bestuurskamer aanschuiven en krijg je heel vaak te horen dat iets niet relevant, niet openbaar of zelfs geheim is. Logisch dat dat nieuwsgierig maakt en dat men al gauw denkt dat er iets te verbergen is of dat het zaakje wel zal stinken. De beste en meest waarheidsgetrouwe verslaggeving ontstaat door van beide kanten het vijandbeeld te overwinnen en elkaar te naderen in een gesprek. Misschien neemt de maatschappelijke verontwaardiging wel af als de dilemma’s waarmee bestuurders worstelen beter begrepen worden. En andersom: misschien krijgen bestuurders dan meer begrip voor de zorgen van de maatschappij. Het komt erop neer dat bedrijven minder eenzijdig moeten zenden en meer moeten ontvangen. De voelsprieten moeten continu uitsteken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2021.