Philippe Varin: 'Ik ben geen Napoleon'

27-05-2005

Philippe Varin: 'Ik ben geen Napoleon'

Corus is niet één bedrijf en stakeholders hebben nog geen vertrouwen in de zaak. CEO Philippe Varin zegt daar nu pas aan te kunnen werken.

De 52-jarige Fransman Philippe Varin komt een van de vergaderkamers van het hotel Sheraton op Schiphol binnengelopen, terwijl hij een klein koffer op wieltjes achter zich aan trekt. Hij voldoet exact aan het clichébeeld van de immer op doorreis zijnde topman van een internationaal bedrijf. De bestuursvoorzitter van het Brits-Nederlandse staalconcern Corus lacht vriendelijk en neemt plaats. Hij ziet er fris en energiek uit, terwijl hij op zijn zachtst gezegd een ‘marathondag’ achter de rug heeft. ‘s Morgens vroeg is hij teruggekomen uit Shanghai. Vanaf Schiphol ging hij meteen door naar IJmuiden voor een bespreking met de Europese ondernemingsraad en vanaf daar kwam hij weer naar het Sheraton op Schiphol. Na dit interview (“ik heb een uur”) stapt hij direct weer op het vliegtuig naar zijn huis in Londen.

Zijn inzet lijkt beloond. Het gaat namelijk sinds kort weer wat beter met Corus. Vorig jaar wist het concern een winst te boeken van 446 miljoen pond, tegen een verlies van 305 miljoen pond in 2003. Het is het eerste jaar sinds de fusie van Hoogovens en British Steel in 1999 dat het concern winst maakt. Daar heeft heel wat voor moeten gebeuren. Corus heeft sinds 1999 zo’n 13 duizend banen geschrapt en heeft een aantal onrendabele fabrieken gesloten. Tel daarbij de sterk toegenomen vraag naar staal op en je weet dat het concern weer even opgelucht kan ademhalen. Maar we moeten niet op de zaken vooruit lopen, zo laat Varin keer op keer weten. Het ‘herstelprogramma’ is wat hem betreft nog in volle gang.

Waar staat Corus nu?
“De financiën, managementsamenstelling en governance vraagstukken zijn dan wel geregeld nu, we zijn niet echt één bedrijf. We moeten nu aan de bedrijfscultuur gaan werken. Een van de doelstellingen die we daarbij hebben opgesteld is dat we de beste toeleverancier willen worden voor de beste klanten.”

Hoe gaat u dat doen: de beste toeleverancier worden? “We zullen nog veel markt- en klantgerichter moeten gaan werken en vooral onze leverstiptheid en onze dienstverlening aan klanten moeten verbeteren. In de tweede plaats willen we uitblinken in manufacturing, niet alleen in technologisch opzicht maar ook qua gezondheid en veiligheid van onze medewerkers. Verder willen we ons heel intensief gaan bezighouden met de ontwikkeling van die medewerkers. We trainen momenteel 250 coaches.”

U heeft maar liefst eenderde van de top vijftig vervangen. Hoe koos u de nieuwen? “Deze managers moesten in ieder geval in staat zijn om veranderingen door te voeren. Veranderen had op dat moment de absolute prioriteit. Daarnaast wilde ik met het nieuwe management professionele expertise in huis halen. De teamleden moesten veel ervaring hebben in de staalindustrie. Ook wilde ik met het nieuwe managementteam geen Nederlands-Britse problemen hebben. Dus hebben we nu een volledig Europees managementteam. Tot slot was het van belang dat het team een gemeenschappelijke visie heeft. Daar hebben we aan gewerkt.”

Uw volgorde van werken was altijd: eerst resultaten boeken, pas dan vertrouwen kweken en daarna verdere plannen maken voor het bedrijf. Staat u hier nog steeds achter? “Ja. Rome is ook niet in een dag gebouwd. Grotere veranderingsprocessen vergen nu eenmaal veel tijd. Corus bevindt zich nog in de fase van herstructurering. We moeten onze plek weer vinden, prestaties leveren en successen boeken. Pas dan krijgen we weer het volle vertrouwen van al onze stakeholders. We zijn nog niet klaar met deze fase. Sterker nog, ik denk dat we pas halverwege zijn. Maar de positieve resultaatontwikkeling en het feit dat we flink zijn ingelopen op onze belangrijkste concurrenten tonen aan dat we op de goede weg zijn.”

Selectieve groei is terug op de agenda, zo hoorde ik u een tijdje geleden zeggen. Hoe gaat Corus groeien?
“Groei staat inderdaad weer op de agenda, maar dat is nog maar net. We willen eigenlijk niet te hard vooruit rennen anders raken we onze focus kwijt. We willen dus eerst het bedrijf en de financiën op orde hebben, voldoende winst hebben en ons succes herstellen. Als we een gezonde vrije cash flow hebben, dan kunnen we verder groeien. Daarbij richten we ons op organische groei in onze huidige markten. Daarin zit nog veel rek. Maar natuurlijk houden we onze ogen open voor acquisitiemogelijkheden, vooral in groeimarkten waarin we nu minder sterk aanwezig zijn.”

Wat zijn de bedreigingen voor Corus? “In de eerste plaats is er het probleem van de grondstoffenvoorziening. Door de economische groei van China zijn er minder grondstoffen voor ons beschikbaar. De stijgende prijzen zetten onze marges stevig onder druk. Bovendien bevinden wij ons niet in lagelonenlanden. We moeten dus heel goed nadenken over wat we hier aan kunnen doen. Om die reden onderzoeken we bijvoorbeeld de mogelijkheden om partnerships aan te gaan met bedrijven in Oost-Europese landen.”

Wat kunnen we de komende tien jaar verwachten in de staalindustrie?
“Verdere consolidatie. De top vijf van de staalbedrijven beslaat op dit moment niet meer dan 25 procent van de industrie. Omdat zowel onze klanten als onze toeleveranciers enorm grote ondernemingen zijn, zullen we onze krachten eenvoudigweg verder moeten bundelen.”

Zeker in Europa zie je veel overnames.
“Tot nu toe alleen onder lokale spelers. In de toekomst zullen veel vaker de globale spelers gaan samenwerken. Staalmakers hebben namelijk geld, ze hebben hun balansen gerepareerd, het kapitaal is goedkoop en investeren loont.”

Bedrijven in deze sector lijken veel op elkaar. Hoe kan Corus zich als staalbedrijf onderscheiden van zijn concurrenten? “We zijn heel goed vertegenwoordigd in verschillende markten: bouw, auto-industrie, verpakkingsindustrie en engineering. Én, we zijn betrouwbaar. Men erkent onze kwaliteiten. Bovendien hebben we een enorm innovatiepotentieel. We kunnen onze klanten nieuwe oplossingen bieden. Tot slot zijn we - in tegenstelling tot veel concurrenten - erg gefocused op ontwikkeling. Er zal dan ook een tijd komen dat we een verschil zullen maken. Maar dat heeft tijd nodig.”

Bedrijven die spreken over innoveren, hebben het vaak slechts over verbeteringen aanbrengen in wat ze al doen.
“Echte innovatie is in de staalindustrie lastig. Het zal bijvoorbeeld nog wel even duren voordat we zonder CO2 kunnen produceren. Maar dat wil niet zeggen dat er geen significante innovaties kunnen plaatsvinden binnen deze industrie. Zo kunnen we inmiddels in één enkelvoudig proces staalplaten persen van slechts een millimeter dik. Ook zijn we druk bezig met de ontwikkeling van vierkante blikken. Dat klinkt eenvoudig, maar is technisch gezien enorm lastig. En we hebben onlangs een oplossing bedacht om hele bouwelementen van huizen te kunnen produceren aan de lopende band. Het eerste contract hebben we daar al op binnengehaald.”

Corus spuugt dus binnenkort aan de lopende band huizen uit?
“Ja, en we kunnen ze ook nog op maat leveren.”

Betreffen de innovaties ook samenwerkingsverbanden met klanten? “Dat is lastiger. Om echt samen met een klant aan innovaties te werken, heb je een langetermijncontract nodig. Onze contracten zijn vooralsnog voor maximaal een jaar. Dat is te kort om écht iets te doen. We streven dan ook naar langere contracten.”

In welk opzicht kan de staalindustrie leren van andere sectoren? “We zijn vooral gefocused op onze eigen industrie. Wel is het natuurlijk de verantwoordelijkheid van onze R&D om te kijken naar wat andere bedrijven doen.”

Focussen is goed. Maar de blik blijft gericht binnen de eigen comfortzone. Als u bijvoorbeeld gedurende een dag een kamer deelt met Jeroen van der Veer, weet ik zeker dat u beiden van elkaar ideeën oppikt. “Natuurlijk is het belangrijk om over de grenzen te kijken. Dat doen we ook. Onze board bestaat dan ook uit leden van een zeer divers pluimage. Jacques Schraven bijvoorbeeld is van VNO-NCW en Anthony Hayward van BP. Om maar een paar board members met een niet-staal achtergrond te noemen. Wat dat betreft vindt er veel kruisbestuiving plaats.”

U was op allerlei fronten echter een buitenstaander. U bent geen staalbaron en bovendien geen Brit of Nederlander. Sterker nog, u bent Fransman. “Dat laatste is in dit geval positief gebleken. Door een Franse topman te kiezen werden de gevoeligheden tussen de Nederlanders en de Britten omzeild. En ik mag dan niet afkomstig zijn uit de staalindustrie, de aluminiumindustrie vertoont daarmee wel heel veel gelijkenissen.”

Wat voor leider bent u? “Ik ben geen Napoleon. Ik ben niet dol op revoluties, en ben ook geen typisch Frans haantje. Ik houd ervan om duidelijk te communiceren en de lat op het juiste niveau te leggen. Ik geloof ook in luisteren. Luisteren naar wat de mensen op de werkvloer te vertellen hebben. Ik neem de meningen van de medewerkers en het management dan ook zeer serieus. En ik geloof in samenwerking.”

Twee jaar geleden werd u CEO van Corus. Het bedrijf bevond zich in een zware crisis en was gedoemd tot de zoveelste mislukte fusie. Toch heeft u deze positie geaccepteerd. Waarom? “Ik was 25 jaar werkzaam geweest bij het aluminiumbedrijf Pechiney en was toe aan een nieuwe uitdaging. Corus lag destijds inderdaad op de ‘intensive care’. Ik moest om een andere reden wel even slikken toen ik werd gevraagd voor deze positie. Een paar jaar eerder had de raad van commissarissen van Corus Nederland de verkoop van de aluminimumdivisie van Hoogovens aan mijn vorige bedrijf Pechiney tegengehouden. Mijn ervaringen met Corus zijn daardoor niet heel positief geweest. Maar ik zag er ook de humor wel van in dat ik voor deze functie werd gevraagd. Tegelijkertijd zag ik ook heel duidelijk mogelijkheden voor dit bedrijf. Natuurlijk, er was werk aan de winkel. Het management was aan vernieuwing toe, er moest herstructurering plaatsvinden en de herfinanciering van het bedrijf moest zeker worden gesteld. Maar Corus was bepaald geen verloren zaak. Het werk is te overzien, zo bedacht ik me. En ik heb geen spijt.”

Ik begrijp dat u in meer dan één opzicht geïnteresseerd bent in sport. Corus levert meer dan twintigduizend ton staal aan het nieuwe Wembley Stadion. En onlangs zei u te hopen dat de Britten de Olympische Spelen naar hun land zullen halen, waardoor de bouwwereld wat nieuw leven wordt ingeblazen. De Fransen liggen uit de Champions Leage. De Engelsen zitten er nog in. Een gevoelig punt voor een Fransman die in Engeland woont? “Ach, de Fransen zijn ook goed vertegenwoordigd in Engeland. Arsenal heeft bijvoorbeeld een Franse trainer en ook Franse en Nederlandse spelers. Die club draag ik dan ook een warm hart toe. Veel meer dan een team als Chelsea dat is aangekocht door een of andere rijke Rus.”

Mag ik hieruit opmaken dat het maar goed is dat de Russen destijds geen grootaandeelhouder zijn geworden van Corus?
“Tja, wat zal ik zeggen…”

Tot slot. Wat is het laatste inspirerende managementboek dat u heeft gelezen? “Ik heb de laatste tijd nogal wat Franse sociologieboeken gelezen die inspirerend waren, maar het laatste managementboek was The Power of Spirit - How organizations transform, van Harrison Owen. Een boek dat de geestdrift van mensen en organisaties onder de loep neemt.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

Philippe Varin

Functies Philippe Varin


- CEO Peugeot Citroën

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen