Management Development moet sneller en eenvoudiger

29-06-2007 | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Diederik van der Laan

Management Development moet sneller en eenvoudiger

Wat werkt en wat kan écht niet meer als het gaat om management development? En hoe win je de war on talent? Jos Velthuis in gesprek met talent- en leadershipmanagers van ABN Amro, Philips en Shell.

De een heeft ‘hoofd talent management’ op zijn kaartje staan: Wijnand van Hoeven van ABN Amro. De ander is ‘head global leadership development’: Marjon Oosterhout van Shell Exploratie en Productie. Weer een ander, Wiesje ten Hoor van Philips, noemt zich ‘director learning and organisational development’. Eén ding hebben ze alle drie gemeen. Ze buigen dagelijks het hoofd over zaken die de ontwikkeling van huidige en toekomstige leiders in hun organisatie betreffen. En dat is ook precies de reden dat ze hier vandaag aan deze rondetafeldiscussie deelnemen.

Het vakgebied management development is niet ongevoelig voor trends en hypes. Wat kan bijvoorbeeld echt niet meer?, wil gespreksleider Jos Velthuis van Krauthammer International weten. Wiesje ten Hoor (Philips) meent dat het ‘overengineeren’ van management development echt afgelopen is. “Daar wil de lijn niet meer aan. De afgelopen jaren is er een duidelijke ontwikkeling gaande van globalisatie, waardoor standaardisatie en uiteindelijk simplificatie van processen onvermijdelijk zijn. Het moet voor leidinggevenden gewoon eenvoudiger worden om zich de MD-concepten en instrumenten zelf eigen te maken. De knappe koppen van hr moeten deze dus toegankelijker maken. En dat gebeurt ook.” Wijnand van Hoeven van ABN Amro en Marjon Oosterhout van Shell zijn het hier beiden mee eens.


Wat zijn de belangrijkste trends in management development?


Van Hoeven: “Vandaag de dag is er behoefte om van inzichtelijke assessments naar actiegerichte ontwikkelingsprogramma’s van toekomstige leiders te gaan. Simpele uitkomsten, concrete acties en realistische doelen. Daar gaat het om.” Oosterhout: “Ik constateer die ontwikkeling ook. Ook bij ons staat ‘vereenvoudiging’ centraal. In de loop der jaren zijn er door heel veel slimme mensen heel wat ingenieuze MD-processen en tools bedacht en gemaakt. Maar lang niet altijd zijn ze toegesneden op wat er nodig is. We hebben als het ware airbussen A380 gebouwd. Prachtige state-of-the-art toestellen natuurlijk. Maar we moeten er wel mee op een heliplatform kunnen landen. Daarnaast heb ik ook mijn twijfels bij standaard ontwikkelingsprogramma’s voor managers. Ook Shell heeft natuurlijk volop te maken met globalisering en dus ook standaardisatie. En hoewel ik een groot voorstander ben van standaardisatie, heb ik toch het gevoel dat de organisatie hierin is doorgeslagen. One size fits all werkt volgens mij niet. Je hebt namelijk altijd te maken met individuen. Die vragen nu eenmaal om maatwerk. Bovendien loopt een organisatie het risico dat een standaard MD-programma verwordt tot een tick-the-box-exercise. Daarnaast is de hype rondom het gebruik van e-learning echt wel achter de rug. Het heeft absoluut zijn waarde op bepaalde terreinen, maar zodra het gaat om zaken als gedragsverandering, mist het zijn doel. Het heeft weinig zin om een moduletje ‘coaching via het web’ te doen. Verder is inmiddels wel tot iedereen doorgedrongen dat leiderschapsontwikkeling toch echt een leiderschapsverantwoordelijkheid is en niet de verantwoordelijkheid van de afdeling human resources.” Van Hoeven: “We zien ook steeds meer dat sterke leiders heel goed zelf in staat zijn talent te genereren en vast te houden. Er ontstaat steeds vaker een band tussen leidinggevende en talentvolle medewerkers. Die band is cruciaal.”


Is het niet één van de kerntaken van de manager om talenten te herkennen en deze aan zich te binden? Met andere woorden: dit laatste klinkt niet nieuw.


Van Hoeven: “Klopt. En toch is dit proces vandaag de dag anders dan vroeger. Tot voor kort waardeerden leiders hun medewerkers vooral vanwege hun kennis. Wie veel wist en kon, kreeg promotie. Maar dat is over. Leiders letten nu veel meer op de wijze waarop talenten een visie kunnen neerzetten en een lijn of strategie kunnen uitstippelen. De standaardprogramma’s waar alle toekomstige leiders aan mee moesten doen, zijn inmiddels dan ook echt verleden tijd. Management development is veel meer maatwerk geworden. Op de persoon wel te verstaan.” Ten Hoor: “Toch zijn dat soort standaard programma’s ook wel degelijk zinvol. In onze talentpool bevinden zich bijvoorbeeld mensen die zo’n tien tot vijftien jaar werkervaring hebben, maar wel binnen één en hetzelfde onderdeel of functiegebied. Ze hebben kortom geen brede businesservaring opgedaan. Willen we zo’n persoon klaarstomen tot businessleider, dan zullen we zijn ontwikkelingstraject toch echt moeten verbreden. En sommige ontwikkelingsprogramma’s die speciaal voor Philips zijn ontworpen, zijn daar uitstekend voor geschikt. Daarnaast proberen we bij het breed ontwikkelen van toekomstige businessleiders een principeregel van 2x2x2 te hanteren: minimaal twee disciplines of functiegebieden, minimaal twee landen of regio’s en minimaal twee verschillende businesses.”


Je gaat binnenkort weg bij Shell om voor jezelf te beginnen. Kun je bij Shell niet datgene doen wat je zou willen?


Oosterhout: “Ik heb inderdaad een aantal punten van kritiek op de manier waarop het huidige MD wordt vormgegeven. Overigens niet alleen binnen Shell, maar binnen de meeste organisaties. Ik heb in de loop der jaren een eigen visie ontwikkeld over hoe het volgens mij beter kan. Ik heb besloten de daad bij het woord te voegen en voor mezelf te beginnen, om mijn eigen visie vorm te geven.”


En die luidt?


Oosterhout: “Mijn visie is deels gebaseerd op een uitspraak die Goethe ooit heeft gedaan: ‘Als je individuen behandelt op basis van wat ze zouden kunnen, dan worden ze diegenen die ze kunnen zijn.’ Ik vind dat organisaties veel meer zouden moeten kijken naar de kracht van hun medewerkers en zichzelf kritisch de vraag moeten stellen: kennen we ons talent eigenlijk wel goed? Weten we echt wie we in huis hebben en weten we waar deze mensen goed in zijn? Of nemen we de structuur van de organisatie als uitgangspunt voor onze talentontwikkeling? Kortweg komt het erop neer dat ik drie punten constateer waarop het volgens mij niet goed gaat. In de eerste plaats de verbinding. De huidige leiderschapsprogramma's zitten buitengewoon academisch en degelijk in elkaar, maar ze missen de verbinding tussen organisatie en individu. Ze zijn niet persoonlijk en eigen genoeg. Ik weet zeker dat als je de MD-programma’s van bijvoorbeeld Shell, ABN Amro en Philips naast elkaar legt, je maar bar weinig verschillen tegenkomt. Dus waar zit hem dan de connectie met de eigen business? Ik denk dat we als gevolg van simplificatie de nuances zijn kwijtgeraakt. Mijn tweede punt van kritiek betreft de nadruk op het wegwerken van de zogenaamde gaps, ofwel de gaten in kennis en kunde, in plaats van te focussen op de sterktes van het individu. En dat is eigenlijk heel merkwaardig. In de topsport denkt een coach er niet aan om een talentvolle loper voor de tien kilometer bij te spijkeren op zijn sprintcapaciteiten omdat uit de assessment blijkt dat hij op dat punt een relatieve achterstand heeft. Die coach doet er alles aan om hem een betere tienkilometerloper te laten worden. En terecht. Tot slot denk ik dat organisaties te veel waarde toekennen aan leiderschapsprogramma’s. Ik heb tijdens mijn loopbaan veel succesvolle leiders mogen spreken, waaronder Jack Welch. Op de vraag: wat heeft jullie tijdens je loopbaan het meest geholpen om succesvol te zijn?, heb ik nog nooit gehoord: ik heb ooit een leiderschapsprogramma gevolgd. Wel blijkt een mentor, een coach of bepaalde ervaring van grote invloed te zijn geweest. En het mooie is, dit soort leerinstrumenten zijn aanzienlijk goedkoper dan leiderschapsprogramma’s.”


Voor medewerkers van ABN Amro zou deze spannende periode dus een zeer leerzame tijd kunnen zijn...


Van Hoeven: “Helemaal mee eens. Mensen maken nu de grootste leercurve in hun werkend leven mee. Ik zeg ook tegen iedereen dat wanneer ze nu weggaan, ze de grootste learning opportunity van hun leven missen. Uit onderzoeken is al diverse keren gebleken dat zestig procent van de leiders leert door ingrijpende gebeurtenissen in hun leven. Wie uit zijn comfort zone wordt gehaald, leert het meest. Ik ben er dan ook voor om dit soort leerervaringen rondom fusiepe-rikelen, zoals die bij ons gaande zijn, te combineren met aanvullende programma’s. Wat dat betreft kunnen we meer en beter gebruik maken van leermomenten die zich in de praktijk voordoen.”


Zijn jullie in staat om datgene wat plaatsvindt in of buiten de organisatie op te pakken en te integreren in programma’s?


Ten Hoor: “Ik denk het wel. Op dit moment zijn we als bedrijf bijvoorbeeld druk doende met emerging markets. We hebben om die reden besloten om onze action learningprojecten nauw aan te laten sluiten bij dit soort strategische thema’s. Een ander thema is sustainability. We sturen teams naar landen als India, Egypte en Kenia. En niet alleen om de mogelijkheden aldaar voor Philips in kaart te brengen, maar ook om persoonlijke ervaringen op te doen op het vlak van maatschappelijke bewustwording. Zo zijn we in Kenia als bedrijf betrokken bij het bouwen van houtovens ter plaatse. Dit soort projecten is uitermate leerzaam voor de betrokken individuen en verruimt tevens de blik. Medewerkers voelen dat ze iets terug kunnen doen voor de maatschappij. Die leerervaring geven we hen graag mee.”


Dagen bijeenkomsten in vijfsterrenhotels managers niet voldoende meer uit? Met andere woorden: is dat niet gewoon een nieuwe vorm van decadentie?


Ten Hoor: “Nee. We proberen onze managers op deze manier het gedachtegoed van “sustainability” mee te geven. We laten hun zien wat we als bedrijf óók belangrijk vinden.”


Maar heeft dit soort reizen ook daadwerkelijk effect op het functioneren van deze managers in de organisatie?


Ten Hoor: “We hopen dat de indrukken beklijven en dat ze na zo’n project meer betrokken zijn bij de organisatie en hun omgeving. Door de managers uit hun comfortzone te halen, komen ze in aanraking met nieuwe situaties en treedt er onherroepelijk een leereffect op. Ook wordt tijdens zo’n project een beroep gedaan op kennis en leiderschapsvaardigheden die ze in hun vertrouwde omgeving nooit zouden hoeven aanspreken. Maar het daadwerkelijke effect van dit soort projecten is en blijft lastig meetbaar.”


In hoeverre is het nodig om managers die leadership programma’s doorlopen ook nog op te zadelen met daaraan gekoppelde toeters en bellen als action learning, dat zich richt op het vergroten van het leervermogen? Moeten we die managers niet wat meer ruimte geven om er zelf iets van te maken?


Van Hoeven: “Dat mag, mits de organisatie maar duidelijk de piketpaaltjes uitzet. Eerst moet helder zijn wat de bedrijfswaarden zijn en waar de organisatie heen wil, daarna geloof ik zeker dat managers zichzelf in de juiste richting kunnen ontwikkelen.” Oosterhout: “Ja en nee. Ja omdat ik denk dat we veel te veel goede mensen die dagelijks gigantische verantwoordelijkheden hebben, op het terrein van hun eigen ontwikkeling te veel aan het handje meenemen. Nee, omdat ik in de praktijk keer op keer merk dat ook managers hulp kunnen gebruiken bij het beantwoorden van vragen als: waar ben ik zelf goed in? Vaak zijn ze zich niet bewust van hun eigen kwaliteiten, omdat datgene wat ze goed doen voor hen vaak de normaalste zaak van de wereld is.”


Waar zijn jullie zelf goed in? Waar ligt jullie eigen passie?


Van Hoeven: “Ik vind het leuk om onderdelen van de business en de bijbehorende mensen te laten groeien. Verder vind ik het belangrijk om te ‘zorgen voor’ en ben ik er voortdurend op uit om anderen te overtuigen van het feit dat je met gedrag bij uitstek mensen kunt enthousiasmeren en motiveren.” Ten Hoor: “Ik vind het geweldig om ontwikkeling te zien bij mensen. Als ik aan het eind van de week een geïnspireerde groep mensen voor me zie, ben ik gelukkig. Ik denk dat het vooral mijn kwaliteit is om groepsprocessen dusdanig te observeren, te begeleiden en te faciliteren dat er een vertrouwensfeer ontstaat en dat mensen tot bloei kunnen komen, doordat ze openstaan voor het leren van nieuwe vaardigheden en in staat zijn elkaar over en weer van feedback te voorzien.” Oosterhout: “Het mooiste is als je het gevoel hebt dusdanig indruk te hebben gemaakt op mensen dat ze beter presteren dan ze zelf dachten te kunnen. Dat geeft me telkens weer een warm gevoel.”


Wat gaat minder goed? Wat zijn jullie ‘slechtste’ momenten?


Ten Hoor: “Momenten dat ik me realiseer dat er nog altijd managers zijn die mensen beletten hun ontwikkelingstraject goed te doorlopen omdat de business ze nodig heeft. Er zijn nu eenmaal momenten waarop je iemand moet gunnen verder te kunnen groeien. Je moet hem of haar op dat moment niet uit een programma halen of tegenhouden om over te stappen naar een volgende baan omdat je hem nodig hebt.” Van Hoeven: “Voor mij zijn dat momenten waarop ik zie dat leiders hun eigen ideeën en vooroordelen op anderen projecteren. Ze zoeken daardoor niet de dialoog, maar vullen voor de ander in waarom een loopbaanstap wel of niet goed voor hem of haar is. Terwijl ambities toch echt van persoon tot persoon kunnen verschillen. Veel leiders neigen naar homogeniteit en niet naar diversiteit. Als meer leiders diversiteit zouden toelaten, zou een organisatie nog veel meer kunnen groeien.” Oosterhout: “Heel lang beschouwden we organisaties als machines die door leiders moesten worden beheerst. Maar beheersen voldoet niet meer. We moeten sturen daar waar sturing nodig is, en ruimte bieden aan mensen voor wie duidelijk is wat ze moeten doen. Resultaten gaan dan onherroepelijk door het dak. Veel systemen in bedrijven zijn echter nog steeds ingesteld op beheersen. Dat is jammer.”


Liggen jullie wel eens ergens wakker van?


Van Hoeven: “Het spanningsveld tussen kortetermijngewin en langetermijnplanning houdt me wel bezig. Om een talent te ontwik-kelen en tot volle wasdom te laten komen is nu eenmaal tijd nodig. We steken daar veel tijd en geld in, maar ineens kan dan blijken dat die lange termijn niet kan worden gehaald omdat er - zoals in ons geval - plotseling sprake is van een overname. Die dynamiek houdt me wel wakker. En ik vind ook dat onze discipline meer en beter in staat moet zijn om in te spelen op die dynamiek.”


Overleven de door jullie bedachte processen en instrumenten moeilijke en turbulente periodes? Met andere woorden: zijn jullie geleverde inspanningen crisisproof?


Oosterhout: “Ik denk van wel, omdat we onze aandacht vooral hebben gericht op individuen. Als er bij Shell iets gebeurt waardoor een medewerker weg moet, dan komt deze zeker elders op de arbeidsmarkt goed terecht. Zijn marktwaarde is er alleen maar op vooruit gegaan. Ik denk dat dat ook de manier is waarop bedrijven naar hun talenten moeten kijken. Je moet ze weerbaar maken op de arbeidsmarkt en niet te bang zijn om ze kwijt te raken. Bedrijven die te boek staan als organisaties die mensen klaarstoomt voor een succesvolle loopbaan, waar dan ook, zullen in trek zijn.” Van Hoeven: “Ik ben het daar wel mee eens. Mensen die nu weggaan, kunnen bovendien in een later stadium opnieuw nuttig zijn voor de organisatie. Wat dat betreft zijn de tijden echt veranderd. Weg is nog niet weg. Om die reden vind ik het ook belangrijk om binding te houden met ex-medewerkers. We erkennen als geen ander de kracht van netwerken en willen de deur altijd zichtbaar openhouden.”


Tot slot. Hoe ziet jullie agenda eruit voor de komende periode?


Oosterhout: “Heel simpel. Ik ga een BV oprichten, een website ontwikkelen en mijn netwerk inlichten over mijn plannen.” Ten Hoor: “We gaan ons bij de ontwikkeling van managers en leiders focussen op twee thema’s: engagement en leiding geven aan de volgende generatie van professionals. Om die reden gaan we onder andere een onderzoek uitvoeren naar wat de professional van de toekomst beweegt. Tevens willen we onze early career talent pool in alle landen versterken, ten behoeve van een goede door-stroom in de nabije toekomst.” Ten Hoeven: “Ik ga me bezighouden met het uitvoeren van zeer actiegerichte interventies die nodig zijn in een organisatie die zich in een overnameproces bevindt. Concreet betekent dit dat ik in staat moet zijn om mijn langetermijnvisie in te wisselen voor korte termijn acties. Het grappige is overigens dat de instroom van jong talent geen enkele nadelige gevolgen ondervindt van de onrustige situatie waarin we ons bevinden. Zij vinden het maar wat spannend. En dat is het natuurlijk ook.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Meer achtergrond artikelen