Sanoma: In Oost Europa zit de groei

Hoe houd je greep op groei?

“We hebben ons bordje vol momenteel. We willen onze groei sturen in drie richtingen. Ten eerste willen we onze huidige kracht, onze marktpositie, behouden en versterken. We zijn nu actief in dertien Europese landen en zijn bijna overal marktleider onder de tijdschriftenuitgevers. Die positie willen we consolideren, maar we willen ook innoveren, maximaal de kansen grijpen die zich voordoen. Een kernstrategie is om onze bestaande merken verder te ontwikkelen, door ons te begeven op de markt voor evenementen en andere met onze merken samenhangende producten en online activiteiten. Door onze aanwezigheid voortdurend te versterken, blijven we groeien. Als tweede punt op onze groei-agenda zijn we volop bezig met geografische uitbreiding en het betreden van nieuwe markten. Rusland is onze laatste aanwinst, daar hebben we de Independent Media-holding aangekocht. In Rusland groeien de mediabedrijven momenteel het hardst van heel Europa. Via Rusland bereiken we Oekraïne. Vanuit Moskou kijken we nu naar de voormalige Sovjetrepublieken die dankzij hun olie- en gasvoorraden een snelle onwikkeling doormaken, zoals Kazachstan en Georgië waar we al actief zijn. En als derde natuurlijk de nieuwe media. Weer een heel ander verhaal.”

Wat is uw groeistrategie, kiest u voor autonome groei of groei door acquisities?

“Het zou prachtig zijn om het met louter autonome groei te kunnen redden, maar in de Westerse wereld is dat voor een mediabedrijf geen haalbare kaart. Door de technologische ontwikkelingen is de markt zo sterk veranderd. De lezers verkassen naar de online media, gevolgd door de adverteerders. Een uitdaging voor de ‘klassieke’ media, waarbij het erg moeilijk is geworden om autonome groei te creëren. In de tijdschriftenbranche kun je nog wel groeien, als je een sterke positie hebt en de capaciteit om steeds te innoveren en nieuwe titels te lanceren. Wij grijpen onze kansen en breiden onze activiteiten uit waar we kunnen. Daarbij kijken we op dit moment dus vooral naar Oost-Europa.”

Waarom juist Oost-Europa?

“Daar zit de groei! De markt voor media is nog onontgonnen, en de economie groeit er zo hard (Ailasmaa toont ter illustratie een kaart van Europa waarop de groei van het nationaal inkomen in 2006 is aangegeven. De verschillen tussen Oost en West spreken voor zich, red.). Er is ruimte voor nieuwe titels en voor consolidatie.”

Waarom kies je voor een bepaald land om naar uit te breiden?

“Er moet een interessante markt zijn voor ons, we moeten er kunnen groeien. Ons belangrijkste criterium is altijd: we willen op korte termijn marktleider kunnen worden, in marktaandeel en in omzet. Als die kans er is, stappen we in. We zijn te groot om ergens niche-speler te blijven, we willen dominant zijn. We zijn op dit moment nummer vier in Europa, met een omzet van bijna 1,2 miljard euro.”

Wil Sanoma Magazines er in opkomende markten als eerste instappen of kijken jullie eerst de kat uit de boom?

“Dat hangt ervan af, we hebben het in het verleden allebei met succes gedaan. Als je de kans hebt om snel naar de leidende positie door te groeien is het een voordeel om het initiatief te hebben. Dat is goed gelukt in Hongarije en Bulgarije. Rusland was een voorbeeld van de andere strategie. We beoordelen het per geval, wat de beste benadering voor ons is.”

Slaat u in onrijpe markten de fase van de gedrukte media over om meteen online te gaan?

“Integendeel, de online markt is daar ook nog onderontwikkeld. De breedbandpenetratie is er laag, en die is nodig voor interessante internet-business. Snelle internetverbindingen naar alle huishoudens. Daar is het internetgebruik nog onbetekenend, er liggen juist groeikansen voor de traditionele media.”

Verschuift u uw aandacht nu van ontwikkelde landen naar de opkomende markten in Oost-Europa?

“Zo zwart/wit ligt het niet. Die markten zijn nog relatief klein, en wij zijn te groot om ons daar volledig op te richten. Het grootste probleem in het Westen was het achterwege blijven van economische vooruitgang. Vooral in Nederland zijn het zware tijden geweest, vorig jaar zagen we nog een omzetdaling. Vooral de losse verkopen stonden onder druk, daar zat de pijn, de wederverkopers hadden moeite de lezer te bereiken. Het is ook deels een marketing-probleem, wij moeten onze marketing-inspanning voor die verkoopkanalen opvoeren. In België ging het iets beter, daar was iets minder concurrentie. Maar nu ziet het ernaar uit dat het tij gaat keren. Ook in het Westen gaan de zaken goed voor ons, zelfs met wat minder groei kunnen we hier nog mooie winsten halen. We moeten het allebei doen.”

Sommige bladen kun je vertalen, maar de meeste tijdschrifttitels zijn toch land- en cultuurgebonden?

“Dat is zeker zo, en dat is ook onze kracht, om altijd dichtbij de markt te staan. In onze portfolio hebben we de sterkste merken van het land, en die zijn onze ruggengraat. De internationale merken, zoals Elle, Cosmopolitan, National Geographic, zijn leuke extra’s, maar niet van cruciaal belang voor ons. Dat zijn titels als Libelle, dat is een instituut en zeer robuust, zakelijk gezien. Maar we willen het allebei hebben: de sterke nationale merken en ook goede licentietitels, we willen een preferred partner zijn. Wij zijn de grootste partner van Hearst International, met tien edities van Cosmopolitan in licentie in onze marktgebieden, zeven edities van National Geographic tot dusver en de meest succesvolle edities van Donald Duck in Nederland en Finland, een partnerrelatie die al meer dan vijftig jaar bestaat.”

Wat is dan de synergie van zo’n portfolio?

“Synergie is een interessant maar zeer lastig begrip in de mediawereld. Dat zag je bij Time/Warner en America Online, synergie is heel moelijk te bereiken. Er is wel wat schaalvoordeel te behalen, mogelijkheden voor ‘insourcing’, en dat buiten wij ook uit. Maar ‘zachte’ synergie is belangrijker voor ons: een cultuur tot stand brengen waarin snel veel wordt geleerd, door best practices en best business concepts uit te wisselen en innovatie kansen te geven. Er is in mediabedrijven niet zozeer synergie in de klassieke zin van het woord. Plaatselijk misschien wel, wanneer je een stevige organisatie hebt neergezet als basis om op verder te groeien en nieuwe projecten te lanceren. Wij starten met tien à twintig nieuwe titels ieder jaar, en natuurlijk snoeien we ook titels weg. In al onze bladen vernieuwen we voortdurend, je kunt niet meer lui zijn en een tijdschrift jarenlang onveranderd laten bestaan.”

Zoals gezegd, met autonome groei alleen kom je er niet. Hoe kies je de juiste bedrijven voor overnames?

“Grote overnames zijn de enige manier om in onze branche te blijven groeien. Wij hebben wat dat betreft een goede staat van dienst. Maar je moet niet alleen naar groei kijken, bedrijven moeten bij je passen en je moet waarde kunnen toevoegen. En je moet na een overname rekening houden met een integratieproces.”

Hoe ga je om met de culturele verschillen na een overname?

“We werken zeer gedecentraliseerd. De inhoud van de bladen die onze merken maken, wordt door de redacties gemaakt, volgens de plaatselijke cultuur, smaak en waarden in een samenleving, en de taal natuurlijk. Er zijn zoveel verschillen, dat kan je niet vanaf een centraal hoofdkantoor regelen. We willen dichtbij de klant, de lezer zijn. Maar er is wel een gemeenschappelijke basis; als groter geheel hebben we de capaciteit om toonaangevende merken te produceren, gericht op de klant en op inhoud. We geven intern kennis en vaardigheden aan elkaar door, door voortdurend van elkaar te leren. Daarvoor organiseren we ieder jaar een managementconferentie met workshops en keynote-speakers, om kennis te delen en het leerproces te versnellen. Dat is een belangrijke functie van ons hoofdkantoor, naast het uitvoeren van onze groeistrategie door uitbreiding en overnames. Zo geven we de Sanoma-cultuur vorm, maar dat is een proces van jaren. We hebben hier in Nederland in oktober vorig jaar de vijfde verjaardag gevierd van onze komst hier, na de overname van VNU Tijdschriften. Het ging niet vanzelf, we hebben er hard aan moeten werken, maar ik denk ik dat ik nu kan zeggen dat het gelukt is. Er ontwikkelt zich een Sanoma-gevoel, het is één bedrijf geworden. Dat willen we ook bereiken met onze mensen uit België, Hongarije, Rusland.”

Heb je om te groeien verschillende typen medewerkers nodig, of juist Sanoma-klonen?

“Het is een zeer divers gezelschap, nog afgezien van de voor de handliggende verschillen als die tussen bijvoorbeeld een redacteur en verkoper. Per land zijn er grote culturele verschillen, maar we delen ook bepaalde waarden, zoals onze klantgerichtheid, gerichtheid op de lezer, die kan ik niet genoeg benadrukken, en de creativiteit die een mediabedrijf nodig heeft, in combinatie met betrouwbaarheid. En we zijn ambitieus. Onze groeipaden zijn ook divers en vragen verschillende skillsets op verschillende niveaus in het bedrijf. Een zekere mate van creativiteit is vereist, naast zakelijke scherpzinnigheid. Leervermogen is erg belangrijk voor de open cultuur die wij voorstaan. Iets wat we momenteel aan het leren zijn, is het nog beter begrijpen van een tweede groep klanten, namelijk onze adverteerders. Die zijn in verwarring, door de opkomst van de online media, wat voor modellen werken daar? Het televisiepubliek raakt gefragmenteerd, we moeten ons hele aanbod opnieuw vormgeven. Dat is volop in ontwikkeling, we kunnen niet meer alleen bezig zijn met het verkopen van paginaruimte. Op basis van onze kracht, onze sterke merken en de lezersgroepen die daaraan zijn verbonden, kunnen we oplossingen aanbieden en lezers en adverteerders bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld door het organiseren van evenementen. Lezersgroepen en hun communities zullen steeds belangrijker worden.”

We hebben in de afgelopen jaren nogal wat dynamiek gezien in de top van Sanoma, hoort dat ook bij uw groeistrategie?

“Laten we dat niet overdrijven, over het geheel genomen zijn we behoorlijk stabiel en dat mag van mij nog wel wat stabieler. Het is de aard van dit bedrijf dat je veel kennis en ervaring nodig hebt om het goed te doen, je moet weten hoe je een merk neerzet en hoe je het bedrijf laat presteren. Je moet zuinig zijn op deze silent knowledge, die is erg belangrijk voor succes. Zelf heb ik het geluk gehad om in dit bedrijf verschillende posities te kunnen vervullen, zoals redacteur, uitgever en bestuurder, en betrokken te zijn bij alle media-typen: kranten, tijdschriften en ook televisie.”

Is het mogelijk om groei te combineren met kostenbesparingen?

“Dit is harde noodzaak in de hele media-industrie. De klassieke media vertonen een dalende lijn omdat publiek en adverteerders zich verplaatsen naar de nieuwe, online media. Daar moet je in investeren. Doelgroepen raken gefragmenteerd, dus je moet met meer verschillende producten en programma’s komen om aan hun wensen te voldoen. Om al die vernieuwingen en ontwikkelingen te kunnen bekostigen, moet je bestaande productie zo efficiënt mogelijk gemaakt worden, maar wel op een slimme manier. Daar zijn we voortdurend mee bezig.”

Gelooft u in de toekomst van de gedrukte media?

“Voor de gedrukte media als geheel weet ik het niet, kranten zijn een ander verhaal, maar ik geloof zeker in tijdschriften. Papieren tijdschriften ja. Bedenk even wat een enorm verschil er is tussen de ervaring van het lezen in een blad en die van het beeldscherm. Voor het opzoeken van praktische informatie is het scherm prima, maar als je leesplezier wil, je wilt ontspanning, dan lees je niet zó (gaat rechtop zitten), maar zó (leunt achterover). Dat is een moment van luxe. En denk aan de beeldkwaliteit en de combinatie met mooi beeld en grafische vormgeving, typografie. Mode, beauty, kookgenot, en dan niet alleen het recept, maar de inspiratie van het plaatje, op goed papier gedrukt. De ‘look and feel’, om het maar simpel te zeggen, is niet zo gemakkelijk te vervangen door het scherm.”

Wil de consument daarvoor blijven betalen, hoe zit het met de prijselasticiteit van de vraag?

“Oh ja hoor, de huidige lezersgroep heeft zijn leesgewoonten al gevormd. De jongere generatie is onze zorg. Zij zijn zoveel online, wat voor gewoontes vormen zij om aan hun informatiebehoefte te voldoen? Dat weten we nog niet. Maar de huidige groep lezers zal er echt niet mee stoppen. Het gaat niet om de prijs, maar om de ervaring. Juist de dure bladen, de glossy’s, doen het erg goed in sommige landen. Belangrijk voor adverteerders. Wat het het beste doet, verschilt ook weer per land. In Rusland bijvoorbeeld, bestaat onze portfolio voor een groot deel uit glossy’s, we richten ons op een rijk lezerspubliek. Er zijn nu zo’n 90 duizend miljonairs in Moskou, er is veel geld uit te geven.”

Hoe trekt Sanoma dat jonge publiek aan, dat is opgegroeid met het internet?

“De verandering gaat geleidelijk, het duurt lang voordat alle ‘oude’ lezers verdwenen zijn. En dan nog is het helemaal de vraag hoe de jongeren van nu zich gaan gedragen als ze een volwassen leven gaan leiden, als ze kinderen gaan krijgen en huizen kopen. Lezen ze dan onze babybladen nog, of onze interieurbladen? Of kopen ze alles puur rationeel online? Hebben ze geen behoefte aan de inspiratie van Eigen Huis, of VT Wonen? We weten het niet. Maar we willen dichtbij ze blijven, en dat zijn we ook, online. Als we ze niet voor onze gedrukte titels kunnen winnen, bedienen we ze in elk geval daar. Jonge moeders zijn de meest actieve gebruikers van de elektronische communities van onze bladen. Ze lezen die, en komen ook naar de websites. Misschien is die combinatie wel de toekomst.”

U heeft een lange loopbaan achter de rug binnen Sanoma, hoe bent u daarbij als persoon gegroeid?

“Ja, ik ben begonnen als redacteur bij verschillende bladen. In 1985 werd ik hoofdredacteur van een titel waarmee het slecht ging, er werd al een tijd lang verlies op gemaakt. Daar wilde ik natuurlijk iets aan doen. Ik merkte dat het daarvoor niet voldoende is om aan de redactionele inhoud te sleutelen, je moet ook invloed hebben op de marketing, advertentieverkoop en andere aspecten van het productieproces. Je hebt dus macht nodig. Toen het lukte en de oplage van het blad omhoog ging, was dat mijn beloning. Ik kreeg de smaak te pakken en heb de overstap naar de zakelijke kant van het bedrijf gemaakt. Maar dat is niet aan iedere redacteur besteed. Mijn volgende uitdaging, na de overname van VNU Tijdschriften, is het volgen van onze klanten in de transformatie naar de nieuwe mediamarkt. Terwijl we tegelijk succesvol blijven met onze gedrukte media. Daarvoor zullen we ons verder moeten ontwikkelen, en als dat lukt, is het een fantastische prestatie.” Na het gesprek kan Ailasmaa het niet laten op het enorme tijdschriftenrek te wijzen. Ze toont de Russische aanwinsten: Derk Sauer’s Moscow Times, de duimdikke superglossy Harper’s Bazaar en de Men’s Health. Ailasmaa: “Dit is de stijlbijbel van de trendy Russische man. Hij doet het daar geweldig, terwijl mannenbladen in West-Europa moeilijk te verkopen zijn.” Waarom? Jaaa... Dát begrijpen is de kern van groei in de tijdschriftenwereld, aldus de Finse.