Leo van Wijk: “ Soms moet je een kraak zetten”

01-10-2007 | Interviewer: Marco Gianotten | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Lex Draijer

Leo van Wijk: “ Soms moet je een kraak zetten”

Zijn eerste jaar als baas van KLM zat er net op. Leo van Wijk werd in de zomer van 1998 door Management Scope aan de tand gevoeld over de technologische vooruitgang in de luchtvaart. Hoe staan de zaken er nu voor?

Midden op tafel staat een modelvliegtuigje van Air France, uit 1934. Maar om de vertrouwde blauwe KLM-toestellen te zien hoeft Leo van Wijk (61) alleen maar uit het raam van zijn kamer op de zevende verdieping te kijken. Daar vliegen ze af en aan, in een lage vlucht richting de landingsbanen op Schiphol. Voor het echte KLM-gevoel zorgt een dame die gekleed in blauw stewardessenuniform de thee komt brengen. Opnieuw treft Van Wijk interviewer Marco Gianotten tegenover zich. Tien jaar geleden werd Van Wijk president-directeur van KLM. Na de fusie met Air France deed hij halverwege het afgelopen jaar een stapje terug maar hij blijft actief binnen de holding. Daar houdt hij zich onder andere bezig met de IT-strategie. De cirkel is rond, want zijn loopbaan ging in 1971 van start bij de Dienst Automatisering. Sindsdien heeft de informatietechnologie de reisbranche onherkenbaar veranderd.

Toch zijn veel ontwikkelingen trager verlopen dan hij had verwacht en moest er soms wat geforceerd worden.
Inmiddels werkt Van Wijk ‘parttime', zoals hij met een glimlach zegt. "Ik maak geen weken meer van tachtig uur, maar gewoon van veertig." De tijd komt naderbij dat hij het stokje gaat doorgeven aan een volgende generatie. Maar tot die tijd blijft hij zich inzetten voor zijn grote liefde.


Als u terugkijkt op de afgelopen tien jaar, heeft u dan het meest verbaasd?


"Dat de ontwikkelingen zo traag zijn gegaan. Grensoverschrijdende fusies en overnames zoals die tussen KLM en Air France - heel normaal in andere sectoren - komen in de luchtvaart nu pas aarzelend op gang, terwijl wij er tien jaar geleden al van overtuigd waren dat we een gezonde buitenlandse partner nodig zouden hebben om te overleven. De richting die we destijds gekozen hebben, bleek de goede. Er vindt in onze branche een consolidatieslag plaats en dat betekent niet alleen overnemen of fuseren, maar ook dat er partijen het speelveld moeten verlaten. Kijk naar Sabena. KLM is nu onderdeel van de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld, dus zo slecht hebben we het nog niet gedaan. Ondanks de traagheid lopen we voorop."


Als de ontwikkelingen de komende tien jaar net zo langzaam gaan, waar houdt de luchtvaart zich dan in 2017 mee bezig? Met Azië?


"De hoge vlucht die de economieën daar nemen, heeft voorlopig vooral gevolgen voor de lokale maatschappijen daar. In China is de staatsluchtvaartmaatschappij opgedeeld in zestien verschillende regionale bedrijven. Inmiddels heeft er weer een consolidatie plaatsgevonden waar drie, vier grote, nationale partijen uit voort zijn gekomen. Het openstellen van de markt voor mondiale spelers is er nog niet aan de orde. Voor India geldt hetzelfde; die markt is twee jaar geleden pas echt opengegaan. Daar is nu een aantal nieuwe maatschappijen opgericht, maar die zijn voorlopig bezig om zich in India te positioneren en spelen in de wereld nog geen grote rol. Dat zal langer duren dan tien jaar."


De verkoop van de BV Nederland is in de diverse boardrooms waar u komt vast ook onderwerp van gesprek.


"Zeker. Ik denk, in zijn algemeenheid, dat er wel consensus heerst dat het een emotionele discussie is en geen rationele. Als je kijkt wat Nederlandse bedrijven de afgelopen twintig jaar in Amerika en andere landen hebben geïnvesteerd en overgenomen, daar heeft niemand problemen mee. Nu het ook in Nederland gebeurt, schrikt iedereen opeens en doet alsof we ons erfgoed verkwanselen. Dat vind ik hypocriet en ook niet realistisch."


Hoe komt het dan dat het in Nederland nu zo'n item is?


"Met een aantal aanpassingen in de governance structuur en de afschaffing van beschermingsconstructies hebben we in Nederland meer mogelijkheden gecreëerd voor dit soort overnames dan in andere landen. Aan de andere kant moeten we ons realiseren dat het niet zoveel uitmaakt dat het hoofdkantoor van Air France-KLM in Parijs staat, zolang bedrijvigheid op de luchthaven Schiphol met zijn werkgelegenheid en andere belangrijke economische aspecten voor de BV Nederland daardoor beter kan groeien en overleven. Bovendien was ook voor de fusie meer dan tachtig procent van de aandelen KLM in buitenlandse handen, dus hoe Nederlands was KLM eigenlijk? Dat is meer een gevoel dan een feit. Dat we nu onderdeel zijn van Air France-KLM is voor sommigen een brug te ver, maar ik lig er niet wakker van."


De stad Amsterdam wil zich graag profileren als financieel centrum en investeert volop in de Zuidas. Is dat nu achterhaald?


"Als Nederland moeten we goed kijken waar onze kansen liggen en waar we toegevoegde waarde kunnen leveren. Als financieel centrum kunnen we niet concurreren met Londen, maar als logistiek centrum kunnen we Frankfurt, Parijs en Londen achter ons laten. Maar dan moet je die keus wel duidelijk maken."


Doen we dat?


"De analyses maakt de overheid wel degelijk. Maar daar ook consequenties aan verbinden is een tweede. In Frankrijk is de overheid daar veel actiever in. Daar zeggen ze duidelijk: dit vinden wij belangrijk en we ontwikkelen beleid om ervoor te zorgen dat we die doelen ook bereiken. De overheid is daar veel sturender. Dat kan in de Franse cultuur ook veel beter dan in Nederland. Hier wijst de minister van Financiën Amsterdam aan als financieel centrum, maar is vervolgens niet bereid om maatregelen te treffen die het vestigingsklimaat verbeteren. Op Schiphol lopen we ook vaak tegen regels en beperkingen aan die haaks staan op het beleid om Nederland aantrekkelijk te maken als distributieland."


Hoe komt dat toch?


"In Nederland overheerst nog steeds een koopmansgeest en dat staat het formuleren van een langetermijnbeleid in de weg. Iedereen gaat voor zijn eigen doelen en accepteert weinig tot geen dwingende richting van boven af. Om succesvol te kunnen concurreren met andere landen zou de Nederlandse overheid sturender moeten zijn. Maar dat zit niet in onze cultuur. Anderzijds moeten we ons ook realiseren dat teveel sturing het ondernemerschap ook kan inperken. Maar als je iedereen zijn gang laat gaat gaan, slaat de een linksaf en de ander rechtsaf en dan heb je geen focus."


Negen jaar geleden hebben we elkaar ook gesproken. KLM was destijds een van de eersten die een CIO aanstelde en de ICT recentraliseerde. Heeft die koers geholpen om snel en doortastend te kunnen fuseren met Air France?


"Het is geen bepalende factor geweest bij de fusie. Het ICT-platform van KLM en van Air France is niet gelijk en we zijn nu nog hard bezig om dat op één lijn te krijgen. Wel is het belangrijk geweest tijdens de internethype begin deze eeuw. Doordat we er al zo mee bezig waren, zijn we in staat geweest om daar snel op in te spelen. Die hype is voorbijgegaan, maar voor de lange termijn is de invloed van internet erg groot. Dat geldt zeker voor de reiswereld, misschien wel de bedrijfstak waar internet de grootste consequenties heeft gehad.


Aan het eind van dit jaar zijn al onze tickets e-tickets. Daardoor kunnen we ook online inchecken aanbieden en andere internettoepassingen, zoals inchecken via je mobiele telefoon, waarvan de mogelijkheden voorlopig oneindig zijn. Dat kan doordat KLM een heldere visie had en heeft over de rol die ICT kan spelen binnen ons bedrijf en voor onze klanten. Daarin zijn we verder dan de Fransen en een heleboel andere luchtvaartmaatschappijen. Internet heeft onze business ingrijpend veranderd."


Was er een moment dat u zich realiseerde: e-business wordt groot, daar moeten we nú iets mee gaan doen?


"Dat hadden we niet in eigen hand. We waren afhankelijk van de hoeveelheid mensen die actief is op internet. Niemand neemt internet omdat je er makkelijk reizen op kunt boeken. In Amerika zag ik de grote vlucht die internet nam en toen heb ik intern aan de bel getrokken. We gingen niet snel genoeg. De interne kennis was onvoldoende. Toen hebben we externe leveranciers en ontwikkelaars ingehuurd. Dat was een strategische keuze. De notie was er wel, maar het kwam niet van de grond. Revoluties werken over het algemeen niet, maar soms moet je een kraak zetten. Ervoor zorgen dat KLM internetklaar werd, was noodzakelijk. Nu lopen we daarin voorop."


ICT helpt om je bedrijf efficiënter te laten werken. Maar het kennen van de klant is in deze branche toch ook van levensbelang?


"De mogelijkheid thuis zelf in te checken via internet wordt heel hoog gewaardeerd. Tegelijkertijd neemt het ons werk uit handen, waardoor er meer tijd is voor andere zaken. Comfort en effectiviteit gaan op die manier hand in hand.
Een van de zwakke plekken in klanttevredenheid is de bagageafhandeling. Als luchtvaartmaatschappij heb je dat nauwelijks zelf in de hand, maar als daar iets mis gaat is de klant onmiddellijk boos en ontevreden. Ook dat is grotendeels met ICT op te lossen. Op Schiphol zijn we gestart met proeven met RFID: radio frequency identification, ofwel identificatie aan de hand van radiogolven. Dat bereik je door aan elk stuk bagage een kleine chip te bevestigen. Over een jaar of vijf zijn we zover dat we van elke koffer altijd weten waar die zich bevindt. De ingebouwde chip zendt een signaal uit, zodat je hem makkelijk kunt opsporen. RFID leent zich voor een heleboel toepassingen. Behalve voor bagage is het ook erg bruikbaar voor beheersing van vrachtstromen en het logistieke beheer, van vliegtuigonderdelen bijvoorbeeld. Als je onderdelen uitrust met een chip kun je daar veel efficiencyvoordelen uithalen op het gebied van onderhoud."


Een belangrijk thema in het bedrijfsleven is duurzaamheid. Ook voor Air France-KLM?


"Daar kunnen we niet meer omheen. In de jaren zestig had je de Club van Rome die voorspelde dat binnen vijftig jaar de grondstoffen uitgeput zouden zijn. Dat dat niet is gebeurd, komt door de inventiviteit van de mens. Nieuwe vliegtuigen werden tot nu toe voornamelijk van aluminium gemaakt. De Boeing 787 die nu wordt ontwikkeld, bestaat zelfs voor een groot deel uit kunststof. Dat is sterker, lichter en onderhoudsvriendelijker. Schaarste is altijd goed voor het vinden van nieuwe, creatieve oplossingen.


Tegelijkertijd moeten we ons realiseren dat we dit onderwerp hier in het westen heel anders beleven dan bijvoorbeeld in China. Ik was onlangs in Beijing en daar heb ik het in twee dagen niet licht zien worden. Ik kom er al vijftien jaar, maar zo erg was het nog nooit. In China wil iedereen eerst een auto, net als wij dertig, veertig jaar geleden. Daarna gaan ze misschien nadenken over de gevolgen van de uitstoot. In het westen was het milieu tot een jaar of vijf geleden ook geen populair onderwerp. Nu beseft iedereen hier dat we niet anders kunnen dan erover nadenken."


Welke milieumaatregelen treft Air France-KLM?


"Om maar wat voorbeelden te noemen: de toestellen voldoen aan veel strengere uitstoot- en geluidsnormen. In samenwerking met Akzo hebben we milieuvriendelijke verf ontwikkeld, we reinigen het afvalwater op Schiphol en we zorgen dat het afval uit de vliegtuigen zelf beter wordt verwerkt. Ook stellen we bij onze leveranciers voorwaarden aan verpakkingsmaterialen."


Air France-KLM heeft een one-tier board, waarbij de leden van de raad van bestuur en de commissarissen de verantwoordelijkheid voor de strategie delen. Hoe functioneert dat?


"In de praktijk zijn de verschillen met hoe wij het gewend zijn kleiner dan je zou verwachten. Jean-Cyril Spinetta van Air France is de chairman van de board, en is dus zowel voorzitter van de raad van commissarissen als CEO. Ik ben als vice-chairman lid van raad van commissarissen en executive van KLM. De eisen die in zo'n constructie aan een commissaris gesteld worden, zijn zwaarder. Je bent veel actiever betrokken bij de ontwikkeling van de strategie. Maar mijn ervaring tot nu toe is dat de aard van het werk meer door individuen wordt bepaald dan door structuren."


Ooit was Ajax voor u een belangrijke inspiratiebron. U speelde met Johan Cruijff. Wat inspireert u nu?


"Ik heb vijf kleinkinderen en door hen realiseer ik me dat leren een proces is dat nooit stopt. Dankzij hen besef ik dat iedereen zijn deel bijdraagt, maar dat er ook een moment komt waarop je het stokje moet overdragen. Binnen KLM heb ik dat aan mijn opvolger Peter Hartman gedaan. Ook binnen de familie groeit nu een nieuwe generatie op en ik wil helpen om ervoor te zorgen dat ze op een dag klaar zijn om het stokje over te nemen. Maar ik treed langzaam terug. Voor het eerst in jaren ben ik ruim drie weken op vakantie geweest zonder het gevoel te krijgen dat ik snel terug moest. Dat heeft ook met de nieuwe technologie te maken. Met mijn computer en Blackberry kan ik in mijn huis in Portugal een hoop doen. Dan schenk ik een goed glas wijn in, bungel met mijn voeten in het zwembad en woon ondertussen een conference call bij. Dat lukt me alleen bij het golfen nog niet."

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 4 Waarderingen

Leo van Wijk

Functies Leo van Wijk


- Commissaris (voorzitter) Ajax

Marco Gianotten

Functies Marco Gianotten


-
- CEO Giarte
- Oprichter Giarte

Meer interviews