Regio's maken vaart met vernieuwing

Ontluikende bedrijvigheid
Op dat moment is het zaak de uitvoering van de plannen te faciliteren. Soms met geld, soms met raad en daad. Theo Camps (Berenschot/Taskforce Innovatie Utrecht) beschouwt het wegnemen van (bureaucratische) belemmeringen als belangrijke taak voor een projectorganisatie. Daar komen ook de deelnemende overheden in beeld. Zij kennen de weg naar landelijke en Europese subsidiepotten en kunnen innovatie onderdeel maken van hun beleid en het doel van hun regelgeving. Werken het vergunningenstelsel of de
administratieve verplichtingen verstikkend voor startende ondernemers? Misschien is vereenvoudiging mogelijk, en anders goede en oegankelijke begeleiding bij het nemen van deze hobbels. Hoewel het gevestigde bedrijfsleven volgens de innovatietheoretici op termijn minder belangrijk is dan starters, kan het wel degelijk meewerken door het aanbieden van geld, ervaring en expertise. Geef door de wol geverfde ondernemers de gelegenheid hun netwerk aan te bieden aan zoekende starters. Met inspiratie en productvernieuwing als mogelijke beloningen.
Wat is verder nodig voor het opkweken van vernieuwende vermogens? Stevige selectie: het is haast on-Nederlands, maar voor geslaagde innovatie moet je durven selecteren. De Taskforce Innovatie Utrecht laat aspirant-ondernemers hun bedrijfsplan presenteren voor een ‘tribunaal' van ervaren ondernemers en banken. Bij modeproject Turning Talent Into Business mogen vijftig ontwerpers solliciteren, waarvan er 35 teleurgesteld zullen worden. Het kaf zal van het koren gescheiden moeten worden, en dat doet even pijn. Maar het is de nige manier om je te verzekeren van kwaliteit bij de starters waarin je zoveel investeert. Nauta en andere wetenschappers benadrukken het belang van wederzijdse afhankelijkheid van de deelnemende partijen, waarbij geen van hen de kans krijgt om te overheersen. En dan is het een kwestie van lange adem. Het vliegwiel moet de kans krijgen om snelheid te verzamelen: succesvolle starters en bloeiende, bestaande bedrijven genereren op termijn werkgelegenheid en trekken grotere investeringen aan. Nu niet te vroeg gaan juichen, waardoor veelbelovende initiatieven bleek afsteken bij het ronkende marketingverhaal. Wie door de publiciteit gelokt in de Arnhemse wijk Klarendal gaat zoeken naar het modetalent, zal teleurgesteld constateren dat het nauwelijks te vinden is tussen de coffeeshops, belwinkels, islamitische slagers en bakkerijen. Het woord ‘valley' in je naam gebruiken wekt verwachtingen die in het vlakke Nederland doorgaans veel te hoog uitvallen. Niet te snel resultaat willen zien en daardoor ontluikende bedrijvigheid in de kiem smoren. Ondernemers die een plan zien mislukken daar niet meteen op afrekenen, maar onderkennen dat mislukken erbij hoort. Niet de belangstelling verliezen, rustig doorzetten als het wat langer duurt. Dit is ook een uitdaging voor overheden, waar minimaal eens in de vier jaar een wisseling van de wacht optreedt. Alles wat op dat moment is opgebouwd aan (immateriële)infrastructuur overboord zetten omdat je als kersverse gezagsdrager graag je stempel drukt, is meer dan kapitaalvernietiging.

Remmende factoren
Dan nu het slechte nieuws: ondanks al deze kennis en al het aanwezige potentieel zal het zeker niet gemakkelijk zijn om heel Nederland regiogewijs op te stuwen in de vaart der volkeren. Het ministerie van Economische Zaken zegt het zelf in de Innovatiebrief ‘In actie voor innovatie' over de ambities die zijn vastgelegd in de verdragen van Lissabon (2000) en Barcelona (2002): voor innovatie moet je durven ‘gek doen', en dat past niet bij onze welbekende nuchtere aard. Daar zullen we mee moeten breken, net als met onze risicomijdende cultuur,als we niet willen dat de sombere voorspellingen uitkomen die internationaal over de toekomst van ons land worden gedaan. En er zijn nog meer remmende factoren. Als wij in Nederland érgens goed in zijn, is het wel de productie van beleid. Overheidsinstellingen
op alle niveaus groeien als kool óf blijven klein en besteden
het beleid maken uit aan externe bureaus, waardoor alsnog het geld dat bedoeld was voor de uitvoering opgaat aan beleidsproductie. Ter illustratie: het Finse nationale technologieagentschap Tekes heeft 320 medewerkers en een jaarbudget van vierhonderd miljoen euro, ongeveer
gelijk aan dat van Syntens en SenterNovem hier, maar daar werken wel vier keer zo veel mensen. Iedere succesvolle projectorganisatie moet voortdurend waakzaam zijn en maatregelen nemen tegen ongebreidelde groei en het vastroesten van onderdelen die eigenlijk niet meer nodig zijn. En dat gaat in tegen de natuur van de Nederlandse (semi-)overheid, die altijd bezig is met consolideren en het bouwen aan het eigen apparaat. De rijksoverheid zegt hier al jaren tegen te strijden, maar de cijfers bewijzen nog steeds de omvang van deze valkuil en hoe lastig het is om eruit te kruipen. Het poldermodel, vaak zo nuttig, is ons nu tot last. Het betekende de mislukking van het met veel fanfare gepresenteerde nationale Innovatieplatform.
Iedereen mocht meepraten en zich verzekeren van een stukje van de subsidiekoek. Het resultaat was een hol klinkende, lege koektrommel.

Arnhem bron van modevormgeving
Arnhem bevindt zich nog aan het begin van de innovatiecurve. In 2005 werd de eerste Modebiënnale georganiseerd, in 2007 de tweede. Al snel werd het label ‘Arnhem Modestad' bedacht. Maar kan deze weidse term de lading al wel dekken? Zo ver is het nog niet, zegt Lisette Schmetz, directeur van de Stichting Arnhemse Modebiënnale. "Dat is een tienjarenplan waarbij ook de rest van Arnhem meegenomen moet worden; horeca, infrastructuur, winkels en dergelijke. Ik hamer er altijd op dat Arnhem een brón is van mode. Er studeert hier opvallend veel talent af, al ruim vijftig jaar komen er sterren van de kunstacademie hier. Daarop mogen we enorm trots zijn. Na hun afstuderen gaan ze dan weg, want wie wil er nou in Arnhem blijven zitten? Deze talenten moeten werkervaring opdoen in Parijs, Milaan of Londen!" Zo hield Arnhem het imago van grauwe provinciestad met hoge criminaliteits- en werkeloosheidscijfers. " De gemeente wil altijd resultaten meten. Dat is bij ons werk lastig"
Plannen om meer te doen met het modepotentieel van de stad in de vorm van een tweejaarlijks mode-evenement kregen in 2002 vorm. Tonny Holtrust was als hoofd Cultuur bij de gemeente Arnhem betrokken bij het initiatief voor de Biënnale: "Burgemeester Pauline Krikke en ik wilden kunstacademie ArtEZ uitdagen om meer te doen met al
het modetalent dat ze daar hadden en dat eigenlijk niemand zag. Zo ontstond het idee voor de Biënnale. Er is hier de afgelopen vier, vijf jaar enorm veel bereikt." Vorig jaar werd in het stadscentrum Coming Soon geopend, een mode- en designwarenhuis en tevens ontmoetingsplaats voor publiek, ontwerpers, ondernemers, producenten, distributeurs en detaillisten. Ook betrok het exclusieve Arnhemse modelabel Humanoid een bijzondere tweede winkel in een negentiende-eeuws kerkgebouw. Schmetz is kritisch over de rol van de regionale overheid: "De gemeente en de provincie begrijpen soms te weinig van het gebied tussen ommercie en cultuur. Ze willen ontwerpers wel ondersteunen, maar ze begrijpen ze nog niet. Het project 100% mode in de achterstandswijk Klarendal is hartstikke leuk, maar de winkelpanden zijn voor beginnende ontwerpers nog veel te duur. En de gemeente wil altijd meteen rendement zien van haar investering. De mode genereert heel veel publiciteit voor de stad, maar het effect daarvan zie je pas over jaren." Holtrust, inmiddels directeur van de faculteit Beeldende Kunst en Vormgeving van ArtEZ, ziet het optreden van de gemeente in een gunstiger licht: "Het is ontzettend belangrijk om te focussen, je kunt niet alles tegelijk doen, en de gemeente heeft het aangedurfd om te kiezen voor thema's als energie, duurzaamheid, sport en de creatieve sector. Ook wat exposure betreft doen we het hier goed, alleen kan de inhoud soms nog iets intelligenter. Tja, de gemeentelijke accountants wiillen altijd resultaten meten, en dat is bij ons werk lastig. Tel je bij de Biënnale alleen de bezoekers aan de shows mee of ook iedereen die kwam kijken bij de Never-ending Catwalk? Dat is een rode loper van anderhalve kilometer lang waarover een bonte modeparade door de hele binnenstad trok. Of tel je de artikelen en publicaties? Het is logisch dat ze willen tellen, daar deal je gewoon mee." Toch moet ook Holtrust toegeven dat het moeilijk is om in Arnhem de benodigde lange adem te vinden: "Er bestaat hier de neiging om bij elke bestuurswisseling opnieuw te beginnen. Plannen als het omtoveren van het stadshart in een ‘paradijs', of de realisatie van de Rijnboog, kunnen daardoor wel eens eindeloos lang blijven liggen. De wil is er wel, en ook een enorme ambitie, maar er wordt niet doorgepakt." Het gebrek aan voortvarendheid bij het gemeentebestuur prikkelt de creativiteit bij andere organisaties. Zo is Schmetz samen met Syntens, impresariaat Dutch Fashion Foundation en advies- en bemiddelingsbureau HTNK betrokken bij het project Turning Talent Into Business. Daarbij zijn tijdens Arnhem Mode Biënnale 2007 uit vijftig ontwerpers zestien
talenten gekozen die twee jaar lang op creatief en zakelijk gebied worden begeleid door professionals uit het netwerk van de oprichters. En in 2006 kreeg Stichting de Arnhemse Methode, waarin onder andere de Kamer van Koophandel deelneemt, een innovatieprijs van de ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en Economische Zaken voor haar versnellende projectaanpak.

Eindhoven Succes uit nood geboren
Zuidoost-Brabant vormt de derde pijler van de Nederlandse economie, naast de mainports Schiphol en Rotterdam. Daarbinnen wil Brainport Eindhoven een voortrekkersrol vervullen als toptechnologieregio. De bereidheid tot samenwerken is een belangrijke succesfactor in de regio Zuidoost-Brabant. In feite was dat al zichtbaar in 1946, toen Frits Philips de ‘Eindhovense Fabrikantenkring' oprichtte, een club van ondernemers die samen de schouders wilden zetten onder de economische ederopbouw van Eindhoven na de Tweede Wereldoorlog. In de vroege jaren negentig van de vorige eeuw kwam de nood weer aan de man: Zuidoost-Brabant werd getroffen door een economische
crisis. Dat leidde tot massaontslagen bij grote werkgevers zoals DAF en Philips. In hun kielzog namen zij vele toeleveranciers uit de regio mee. Een Europese ‘Stimulus'-subsidie zou soelaas kunnen bieden, maar aan de toekenning werden strenge eisen gesteld, zoals co-financiering door de aanvrager. De Eindhovense burgemeester Welschen mobiliseerde het gemeentebestuur van zijn stad en dat van de omliggende gemeenten. Gezamenlijk met het ministerie van Economische Zaken en het bedrijfsleven werd het benodigde geld opgebracht, en de subsidie in de wacht gesleept. Zo kregen ondernemers de kans om clusters te vormen en samen sterker uit de recessie te komen. Dat lukte glorieus, maar de
kwetsbaarheid voor toekomstige crises bleef onverlet. Het bedrijfsleven n deze regio bestaat voor een groot deel uit toeleveranciers van andere bedrijven en veel omzet wordt gegenereerd door export. Ontwikkelingen op de wereldmarkt hebben een onevenredig sterk effect: hoge pieken en diepe dalen. Het strategische actieplan Horizon (2001) was mede bedoeld om de regio tegen de hardste klappen te beschermen. Horizon liep tot 2006 en werd toen opgevolgd door Brainport. Directeur, Lemkes-Straver: "Horizon was primair economisch gericht, terwijl Brainport een veel bredere scope heeft, we besteden bijvoorbeeld ook aandacht aan de quality of life in het stedelijke gebied." Brainport heeft zich ten doel gesteld niet alleen binnen Nederland, maar binnenmheel Europa een voortrekkersrol te vervullen als toptechnologieregio. Daartoe wordt samengewerkt in het Elat-programma (Eindhoven-Leuven-Aken triangle) en in de internationale overeenkomsten die het ministerie van Economische Zaken sloot met Vlaanderen en Nordrhein-Westfalen. Wat is de rol van de overheid? "Die is enerzijds haast bescheiden, faciliterend, maar anderszijds ontzettend belangrijk. Je kunt als ondernemers wel samen vaststellen dat er iets moet gebeuren, maar daarna ga je weer over tot de orde van de dag. En dat moet je ook doen, anders zou je een slechte ondernemer zijn. Daarom is de aanwezigheid van zo'n platform als Brainport cruciaal. Soms vraag ik me wel eens af: is dit nu echt zo bijzonder wat we hier doen? Als je de cijfers ziet, is er duidelijk een positieve invloed. Al blijft het moeilijk te zeggen. Er zijn zoveel factoren in het spel."

Utrecht uit het dal, en daar voorbij
Vier jaar geleden nam de Utrechtse Kamer van Koophandel samen met de provincie Utrecht het initiatief voor de Taskforce Innovatien Regio Utrecht (TFI) en ging op zoek naar partners in drie sectoren: bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden. Na de recessie van de jaren 2001-2002 krabbelde de economie in de regio Utrecht minder snel op dan verwacht. In de decennia daarvoor was de regio steeds aardig buiten schot gebleven, terwijl het herstel na recessies zich juist eerder vertoonde en verder doorzette. Deze keer was het anders. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren aan de werkgelegenheids- en overige economische structuur van de regio. Opgezet werd de Taskforce Innovatie Regio Utrecht (TFI). Theo Camps is bestuurder van de Berenschot Groep tevens bestuursvoorzitter van de TFI. Hij vertelt over de oprichtingsfase: Ik zal dat niet snel meer vergeten. Mij werd gevraagd zitting te nemen in de stuurgroep, maar er was verder nog niets, alleen een grote groep mensen. We zaten bij elkaar en vroegen ons af: hoe gaan we dit oppakken? We hebben toen besloten om eerst een analyse van de regio te maken, de kenmerken precies in beeld te brengen en die zeer selectief als basis te nemen." De regio Utrecht
bleek het nodige in huis te hebben. Zo is er van oudsher een concentratie van opleidingen met een specialisatie in de gezondheidszorg. Een andere kansrijke bedrijfstak die nog door niemand gezien erd, was gaming. Het programma van de Taskforce is gericht op innovatie en verduurzaming
daarvan in het mkb met als focussectoren life science, ICT,
zakelijke diensten, design en multimedia. Een ander hoofdthema is ‘ontsnippering', het bundelen van allerlei projectgroepen en secretariaten. Bijvoorbeeld op het gebied van starters werd er een ware wildgroei geconstateerd aan helpdesks, informatiesteunpunten en hulpverlening die de Taskforce heeft gestroomlijnd. De Taskforce zelf moet nadrukkelijk klein blijven (er werken zes mensen) en voornamelijk de rol van aanjager vervullen zonder zich te bemoeien met de uitvoering. Bij de aanvraag is de afspraak gemaakt dat minmaal driekwart van de beschikbare zeven miljoen euro rechtstreeks naar projecten moest vloeien.
" Verbindingen leggen en ontmoetingen organiseren die er voorheen niet waren" "Verbindingen leggen en ontmoetingen organiseren die er voorheen niet waren. Combinaties maken die buiten het traditionele spoor zitten", zo schetst Camps de kern van de innoverende activiteiten. Daartoe organiseert de Taskforce bijeenkomsten waar de financiële wereld en het bedrijfsleven kennis kunnen maken met de ‘Willie Wortels'. "Zo ontmoette een groep die bezig was met een systeem om woningen sneller te renoveren, een andere groep die werkte met geavanceerde domotica. Een logische stap om daar een combinatie van te maken en daarna door te koppelen aan de zorgbehoefte van de bewoners. Je hebt dan ook een goed verhaal voor overheden, als je wilt duidelijk maken dat het vergunningstelsel op een vreemde manier is opgedeeld. Je gaat gericht kijken naar het opruimen van belemmeringen."
Bij alle partijen worden competenties ontwikkeld; de ‘uitvinders' krijgen steun bij het opstellen van een doortimmerd bedrijfsplan, terwijl de banken moeten afleren deze op een gestandaardiseerde manier te beoordelen.
Inmiddels kunnen de centrale figuren voor het innovatieklimaat in Utrecht elkaar moeiteloos vinden. Zo kon in 2006 en 2007 optimaal gebruik worden gemaakt van het rijksoverheidsprogramma Pieken in de Delta. Innovatie staat nu hoog op de agenda bij de provincie, de steden en de Kamer van Koophandel. Nieuwe bedrijvigheid is duidelijk zichtbaar en vindt zijn weg naar financiering. Eind dit jaar zal de slotmanifestatie van de Taskforce plaatsvinden en er ligt een concreet voorstel om de infrastructuur te laten onderhouden door een volgend programma.