Peter Elverding: ‘We hebben onze identiteit verkwanseld’

De locatie voor een gesprek met Peter Elverding als het ‘vleesgeworden Rijnlandse model’ is goed gekozen: het Amsterdamse Hilton Hotel, een icoon van de Angelsaksische cultuur. Grondlegger Conrad Hilton zette zijn hotelketen bewust in om het Amerikaanse vrijheidsdenken en de cultus van het individu wereldwijd te verspreiden, als goed katholiek en kapitalist pur sang. De hotels bestaan nog steeds, maar het cultuurimperialisme van de oprichter heeft door de kredietcrisis een flinke knauw gekregen.

Het Angelsaksische systeem staat wereldwijd onder druk. Zelfs Mr. Shareholdervalue himself, oud-General Electric-topman Jack Welch, lijkt niet meer te geloven in het aandeelhoudersdenken, waarvan hij de belangrijkste missionaris was en waarmee hij in boardrooms over de hele wereld volgelingen wist te trekken.

Dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij de beurskoers en het opstuwen van kwartaalcijfers heilig verklaarde, noemt Welch shareholdervalue ’the dumbest idea in the world’. Het creëren van aandeelhouderswaarde is volgens Welch geen strategie, maar het resultaat van een gezamenlijke inspanning, van de medewerkers tot en met het management. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belangrijkst.

Het is of Welch even de tekst van Peter Elverding geleend heeft. De oud-topman van DSM predikt de Rijnlandse boodschap al jaren, niet als late bekeerling, maar ook al toen de bomen nog tot in de hemel leken te groeien. In 2007 waarschuwde hij al tegen de zeepbel van private equity en hedge funds, waarmee hij als commissaris van VNU aan den lijve geconfronteerd werd. De massale jacht op onmogelijk hoge rendementen moest wel fout aflopen, volgens Elverding. ‘Er is geen hemel op aarde, en recessies bestaan ook in de toekomst’, schreef hij in Frank Sweenslezing 2007, waarin hij de lessen trok uit dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen. ook lanceerde hij het plan voor een loyaliteitsdividend, een premie voor beleggers die hun aandeel langere tijd vasthouden. Het had zijn ‘afscheidscadeau’ als terugtredend DSM-topman moeten zijn. De ondernemingskamer haalde echter een streep door het plan, hoewel de Hoge Raad dat vonnis later weer herriep.

Het plan leek een stille dood te sterven totdat de commissie-Maas het onlangs weer afstofte en het afscheidscadeautje alsnog lijkt te worden uitgereikt.
Elverding heeft dus in meerdere opzichten achteraf zijn gelijk gekregen. Toch komt er geen I told you so over zijn lippen, of blinkt er triomf in zijn ogen. Het is ook niet de juiste tijd om zich te verkneukelen. Als commissaris wordt Elverding nu geconfronteerd met de gevolgen van de zware recessie die hij eerder voorspelde. Bijvoorbeeld bij ING, waar hij zijn status als overheidscommissaris verruilde voor die van presidentcommissaris, als opvolger van bonussen hebben het gedaan, of de bazen, of de commissarissen. Dat is op zichzelf ook weer typisch Angelsaksisch, een uitvloeisel van de Amerikaanse claimcultuur: er is altijd wel een portemonnee waarin je kunt graaien. Maar zo eenvoudig ligt het niet. Het gaat om een combinatie van factoren, een sluipende cultuurverandering. De westenwind heeft hier altijd harder gewaaid dan de oostenwind. De mondialisering van ons bedrijfsleven is begonnen in Amerika. Dat heeft geleid tot een sterke trans-Atlantische afhankelijkheid. Nederland is het meest Angelsaksisch van continentaal Europa. Terwijl onze cultuur eigenlijk goed past bij de Aziatische cultuur. Als we ons meer op Azië hadden gericht, hadden we er nu misschien beter voor gestaan. ook onze managementopleidingen zijn sterk Angelsaksisch gericht, terwijl Duitsland eveneens een sterke managementtraditie kent. We zijn vergeten onze identiteit vast te houden. ook in accounting heb je een verschuiving kunnen zien van principle-based naar rule-based. Nederlandse bedrijven pasten ook altijd goed koopmanschap toe: in goede tijden potjes maken voor slechte tijden, kosten meteen nemen, winst pas later. Familiebedrijven doen dat nog steeds. Maar bij publieke ondernemingen is de kortetermijnwinst dominant geworden, onder druk van aandeelhouders en de bonuscultuur. of neem onze traditionele overlegeconomie: werkgevers, werknemers en overheid zijn steeds meer met de rug naar elkaar gaan staan.”

U hebt als topman bij DSM ook het collegiale bestuursmodel zien veranderen in het CEO-model.
“Ik heb me daar altijd sterk tegen verzet. Alleen door in een divers team samen tot besluitvorming te komen, kun je individuele tekortkomingen compenseren. Bovendien heb je meer interne checks and balances. In een collegiaal bestuur corrigeer je elkaar. In het CEO-model is dat lastig, zeker als de topman of -vrouw dominant is. Weliswaar verloopt de besluitvorming in het collegiaal model trager, maar dat hoeft niet per se slechter te zijn. Snelle resultaten zijn niet altijd goede resultaten, hebben we de laatste tijd gezien.”

Maar je kunt je als bedrijf toch niet onttrekken aan de druk van de kapitaalmarkt?
“Bij DSM zeiden sommige Amerikaanse aandeelhouders: ‘We own your company.’ Dan zei ik altijd: niet in Nederland. We zijn doorgeschoten in onze waardering van het belang van de beurs. Dat geldt ook voor de media. Vroeger stonden er in de Volkskrant koppen als: ‘Reorganisatie leidt tot duizend ontslagen.’ Nu staat er: ‘Beurs reageert positief op reorganisatie.’ journalisten vragen niet langer commentaar aan de bonden, maar aan beursanalisten. Als bedrijf moet je mee met de meute, maar je kunt wel bewust achteraan gaan lopen. je moet het spel een beetje weten te spelen: elk kwartaal het noodzakelijke praatje houden en ondertussen je eigen lange termijn weg gaan. Het vereist wat acteerkunst. Bij DSM hadden we bijvoorbeeld te maken met een roep om inkoop van eigen aandelen, vanwege onze zeer conservatieve balans. Die roep hebben we zoveel mogelijk weerstaan. Soms kochten we een kleine hoeveelheid in, als de druk te groot werd.”

Geldt dat ook voor de beloningsdiscussie? Als bedrijf bepaal je immers zelf de criteria voor de beloningen?
“je kunt je als bedrijf niet volledig onttrekken aan die waanzinnige beloningsexplosie, maar je kunt ook hier achteraan lopen. Het probleem met de beloningsdiscussie is dat mensen een verschillend vertrekpunt hebben: de een verwerpt de topsalarissen vanuit een normatief oordeel, de ander zegt: ik moet kunnen concurreren op de arbeidsmarkt. Die twee kunnen elkaar nooit overtuigen.”

Komt u als commissaris daardoor wel eens in een spagaat, bijvoorbeeld bij het beloningspakket van Patrick Flynn, de nieuwe CFO van ING?
“Flynn was bereid zich bij voorbaat akkoord te verklaren met het nieuwe beloningsbeleid van ING dat pas volgend jaar ontwikkeld wordt. Hij was ook bereid dit jaar af te zien van zowel korte als lange termijnbonus. Hij wilde alleen de bonus betaald krijgen die hij bij HSBC liet liggen door zijn overstap. Er is een heleboel lawaai geweest over Flynn’s beloning, maar ik vond dat nou net een van de makkelijke beslissingen.”

Noem eens een moeilijk geval?
“Ik heb destijds moeite gehad met mijn eigen beloning. Wij zaten bij DSM aan de onderkant van de markt qua honorering. Toch vind je het vervelend als mensen je vrouw erop aanspreken bij de bakker. Maar je kunt als CEO moeilijk je beloning naar beneden drukken, omdat je die zelf overdreven vindt. Als raad van bestuur fungeer je als deksel voor de rest van de organisatie, dus dan zou je ook de andere beloningen naar beneden drukken. Het is een dilemma en dus ga je schipperen en kies je zo goed mogelijk positie in het grijze gebied tussen norm en markt.”

“ Je kunt als CEO moeilijk je eigen beloning naar beneden drukken”

U was overheidscommissaris bij ING. Welke positie kies je dan?
“Een overheidscommissaris heeft extra oog voor de belangen van de staat en belichaamt het vertrouwen dat de Staat heeft in die commissaris. Maar verder moet hij onafhankelijk zijn en zonder last of ruggespraak kunnen handelen. Anders was ik er ook nooit aan begonnen. Het eerste wat ik zei was: ik wil dit alleen doen als ik volkomen onafhankelijk ben. Als Boswachter optreden, dat zou me niet passen, dat past ook niet in ons governancemodel. overheidscommissaris zijn is niet leuk, je zit in een no-winsituatie. je kunt het in die positie nooit goed doen: of je zet je collega’s onder druk met je vetorecht, of je wordt in de krant afgeschilderd als iemand die niet goed voor de belangen van de overheid zorgt. Toch kun je alleen maar ja zeggen tegen zo’n verzoek. Ik voelde me verantwoordelijk om de omstandigheden bij ING te helpen oplossen. Bovendien vind ik dat er een goede relatie moet zijn tussen bedrijfsleven en overheid. Nu is er vaak sprake van een negatieve houding. Bedrijven denken dat ze het niet snappen in Den Haag en de politiek ziet het bedrijfsleven als graaiers. Die afstand moet overbrugd worden.”