Peter Elverding: ‘We hebben onze identiteit verkwanseld’

10-07-2009 | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Lex Draijer | Interview Ruud Stassen

Peter Elverding: ‘We hebben onze identiteit verkwanseld’
De westenwind geselt het Avondland, maar we hebben zélf de stormkering neergehaald, is de teneur van het gesprek met Peter Elverding, oud-topman van DSM en onder meer president-commissaris bij ING en Océ. Een overtuigd Rijnlander over de sluipende cultuurverandering, de beloningsdiscussie, de noodzaak van een ethisch reveil en duurzaamheid als basis voor het nieuwe Rijnlands denken.

De locatie voor een gesprek met Peter Elverding als het ‘vleesgeworden Rijnlandse model’ is goed gekozen: het Amsterdamse Hilton Hotel, een icoon van de Angelsaksische cultuur. Grondlegger Conrad Hilton zette zijn hotelketen bewust in om het Amerikaanse vrijheidsdenken en de cultus van het individu wereldwijd te verspreiden, als goed katholiek en kapitalist pur sang. De hotels bestaan nog steeds, maar het cultuurimperialisme van de oprichter heeft door de kredietcrisis een flinke knauw gekregen.

Het Angelsaksische systeem staat wereldwijd onder druk. Zelfs Mr. Shareholdervalue himself, oud-General Electric-topman Jack Welch, lijkt niet meer te geloven in het aandeelhoudersdenken, waarvan hij de belangrijkste missionaris was en waarmee hij in boardrooms over de hele wereld volgelingen wist te trekken.

Dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij de beurskoers en het opstuwen van kwartaalcijfers heilig verklaarde, noemt Welch shareholdervalue ’the dumbest idea in the world’. Het creëren van aandeelhouderswaarde is volgens Welch geen strategie, maar het resultaat van een gezamenlijke inspanning, van de medewerkers tot en met het management. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belangrijkst.

Het is of Welch even de tekst van Peter Elverding geleend heeft. De oud-topman van DSM predikt de Rijnlandse boodschap al jaren, niet als late bekeerling, maar ook al toen de bomen nog tot in de hemel leken te groeien. In 2007 waarschuwde hij al tegen de zeepbel van private equity en hedge funds, waarmee hij als commissaris van VNU aan den lijve geconfronteerd werd. De massale jacht op onmogelijk hoge rendementen moest wel fout aflopen, volgens Elverding. ‘Er is geen hemel op aarde, en recessies bestaan ook in de toekomst’, schreef hij in Frank Sweenslezing 2007, waarin hij de lessen trok uit dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen. ook lanceerde hij het plan voor een loyaliteitsdividend, een premie voor beleggers die hun aandeel langere tijd vasthouden. Het had zijn ‘afscheidscadeau’ als terugtredend DSM-topman moeten zijn. De ondernemingskamer haalde echter een streep door het plan, hoewel de Hoge Raad dat vonnis later weer herriep.

Het plan leek een stille dood te sterven totdat de commissie-Maas het onlangs weer afstofte en het afscheidscadeautje alsnog lijkt te worden uitgereikt.
Elverding heeft dus in meerdere opzichten achteraf zijn gelijk gekregen. Toch komt er geen I told you so over zijn lippen, of blinkt er triomf in zijn ogen. Het is ook niet de juiste tijd om zich te verkneukelen. Als commissaris wordt Elverding nu geconfronteerd met de gevolgen van de zware recessie die hij eerder voorspelde. Bijvoorbeeld bij ING, waar hij zijn status als overheidscommissaris verruilde voor die van presidentcommissaris, als opvolger van bonussen hebben het gedaan, of de bazen, of de commissarissen. Dat is op zichzelf ook weer typisch Angelsaksisch, een uitvloeisel van de Amerikaanse claimcultuur: er is altijd wel een portemonnee waarin je kunt graaien. Maar zo eenvoudig ligt het niet. Het gaat om een combinatie van factoren, een sluipende cultuurverandering. De westenwind heeft hier altijd harder gewaaid dan de oostenwind. De mondialisering van ons bedrijfsleven is begonnen in Amerika. Dat heeft geleid tot een sterke trans-Atlantische afhankelijkheid. Nederland is het meest Angelsaksisch van continentaal Europa. Terwijl onze cultuur eigenlijk goed past bij de Aziatische cultuur. Als we ons meer op Azië hadden gericht, hadden we er nu misschien beter voor gestaan. ook onze managementopleidingen zijn sterk Angelsaksisch gericht, terwijl Duitsland eveneens een sterke managementtraditie kent. We zijn vergeten onze identiteit vast te houden. ook in accounting heb je een verschuiving kunnen zien van principle-based naar rule-based. Nederlandse bedrijven pasten ook altijd goed koopmanschap toe: in goede tijden potjes maken voor slechte tijden, kosten meteen nemen, winst pas later. Familiebedrijven doen dat nog steeds. Maar bij publieke ondernemingen is de kortetermijnwinst dominant geworden, onder druk van aandeelhouders en de bonuscultuur. of neem onze traditionele overlegeconomie: werkgevers, werknemers en overheid zijn steeds meer met de rug naar elkaar gaan staan.”

U hebt als topman bij DSM ook het collegiale bestuursmodel zien veranderen in het CEO-model.
“Ik heb me daar altijd sterk tegen verzet. Alleen door in een divers team samen tot besluitvorming te komen, kun je individuele tekortkomingen compenseren. Bovendien heb je meer interne checks and balances. In een collegiaal bestuur corrigeer je elkaar. In het CEO-model is dat lastig, zeker als de topman of -vrouw dominant is. Weliswaar verloopt de besluitvorming in het collegiaal model trager, maar dat hoeft niet per se slechter te zijn. Snelle resultaten zijn niet altijd goede resultaten, hebben we de laatste tijd gezien.”

Maar je kunt je als bedrijf toch niet onttrekken aan de druk van de kapitaalmarkt?
“Bij DSM zeiden sommige Amerikaanse aandeelhouders: ‘We own your company.’ Dan zei ik altijd: niet in Nederland. We zijn doorgeschoten in onze waardering van het belang van de beurs. Dat geldt ook voor de media. Vroeger stonden er in de Volkskrant koppen als: ‘Reorganisatie leidt tot duizend ontslagen.’ Nu staat er: ‘Beurs reageert positief op reorganisatie.’ journalisten vragen niet langer commentaar aan de bonden, maar aan beursanalisten. Als bedrijf moet je mee met de meute, maar je kunt wel bewust achteraan gaan lopen. je moet het spel een beetje weten te spelen: elk kwartaal het noodzakelijke praatje houden en ondertussen je eigen lange termijn weg gaan. Het vereist wat acteerkunst. Bij DSM hadden we bijvoorbeeld te maken met een roep om inkoop van eigen aandelen, vanwege onze zeer conservatieve balans. Die roep hebben we zoveel mogelijk weerstaan. Soms kochten we een kleine hoeveelheid in, als de druk te groot werd.”

Geldt dat ook voor de beloningsdiscussie? Als bedrijf bepaal je immers zelf de criteria voor de beloningen?
“je kunt je als bedrijf niet volledig onttrekken aan die waanzinnige beloningsexplosie, maar je kunt ook hier achteraan lopen. Het probleem met de beloningsdiscussie is dat mensen een verschillend vertrekpunt hebben: de een verwerpt de topsalarissen vanuit een normatief oordeel, de ander zegt: ik moet kunnen concurreren op de arbeidsmarkt. Die twee kunnen elkaar nooit overtuigen.”

Komt u als commissaris daardoor wel eens in een spagaat, bijvoorbeeld bij het beloningspakket van Patrick Flynn, de nieuwe CFO van ING?
“Flynn was bereid zich bij voorbaat akkoord te verklaren met het nieuwe beloningsbeleid van ING dat pas volgend jaar ontwikkeld wordt. Hij was ook bereid dit jaar af te zien van zowel korte als lange termijnbonus. Hij wilde alleen de bonus betaald krijgen die hij bij HSBC liet liggen door zijn overstap. Er is een heleboel lawaai geweest over Flynn’s beloning, maar ik vond dat nou net een van de makkelijke beslissingen.”

Noem eens een moeilijk geval?
“Ik heb destijds moeite gehad met mijn eigen beloning. Wij zaten bij DSM aan de onderkant van de markt qua honorering. Toch vind je het vervelend als mensen je vrouw erop aanspreken bij de bakker. Maar je kunt als CEO moeilijk je beloning naar beneden drukken, omdat je die zelf overdreven vindt. Als raad van bestuur fungeer je als deksel voor de rest van de organisatie, dus dan zou je ook de andere beloningen naar beneden drukken. Het is een dilemma en dus ga je schipperen en kies je zo goed mogelijk positie in het grijze gebied tussen norm en markt.”

“ Je kunt als CEO moeilijk je eigen beloning naar beneden drukken”

U was overheidscommissaris bij ING. Welke positie kies je dan?
“Een overheidscommissaris heeft extra oog voor de belangen van de staat en belichaamt het vertrouwen dat de Staat heeft in die commissaris. Maar verder moet hij onafhankelijk zijn en zonder last of ruggespraak kunnen handelen. Anders was ik er ook nooit aan begonnen. Het eerste wat ik zei was: ik wil dit alleen doen als ik volkomen onafhankelijk ben. Als Boswachter optreden, dat zou me niet passen, dat past ook niet in ons governancemodel. overheidscommissaris zijn is niet leuk, je zit in een no-winsituatie. je kunt het in die positie nooit goed doen: of je zet je collega’s onder druk met je vetorecht, of je wordt in de krant afgeschilderd als iemand die niet goed voor de belangen van de overheid zorgt. Toch kun je alleen maar ja zeggen tegen zo’n verzoek. Ik voelde me verantwoordelijk om de omstandigheden bij ING te helpen oplossen. Bovendien vind ik dat er een goede relatie moet zijn tussen bedrijfsleven en overheid. Nu is er vaak sprake van een negatieve houding. Bedrijven denken dat ze het niet snappen in Den Haag en de politiek ziet het bedrijfsleven als graaiers. Die afstand moet overbrugd worden.”

Welke rol heeft de overheid om de crisis te bezweren?
“Er zal meer regelgeving komen en het extern toezicht op de financiële wereld zal worden versterkt. Maar regels komen altijd pas als het kalf verdronken is. Het is vaak politieke krachtpatserij, om te laten zien dat er actie wordt ondernomen, maar het is de vraag of dergelijke technische ingrepen werken. IFRS en Sox en de sterk toegenomen aandacht voor ‘in control’ zijn, hebben de crisis ook niet kunnen verhinderen. Mensen vinden altijd manieren om regels te omzeilen. We moeten niet vluchten in regels, we moeten de cultuur in onze organisaties proberen te veranderen.”

Tijd voor een ethisch reveil?
“We moeten mensen niet alleen selecteren op competentie, maar ook op karakter en integriteit. Hans van Liemt, een van mijn voorgangers bij DSM, zei altijd: voor ik iemand benoem, ga ik eerst samen een hapje eten om te kijken of hij met mes en vork kan eten. Daarmee bedoelde hij: of die persoon de goede mentaliteit had. Tegenwoordig kijken we vooral naar opleiding, kwaliteit en presentatie, terwijl de onderliggende waarden onderbelicht blijven. Heeft iemand wel zelfcorrigerend vermogen? In het begin van hun carrière zijn mensen nog omgeven door regels, collega’s en bazen. Maar naarmate ze hoger komen, krijgen ze steeds meer vrijheid. Sommigen hebben geen innerlijke rem: ze laten hun ego strelen, maken misbruik van de perks van hun positie. Ze nemen in hotels de suite, in plaats van een gewone kamer. Als de baas geen zelfbeheersing heeft, loopt het ook in de rest van de organisatie uit de hand.”

De commissie-Maas pleit voor een bankierseed.
“Dat is uiteraard alleen symboliek. je kunt een eed afnemen, maar dat is geen garantie voor succes. Het kan wel een symbolische verklaring zijn van waar je voor staat als bankier, zoals ook notarissen of artsen hebben.”

Volgens de normen van de commissie-Maas zou u geen president-commissaris van ING mogen zijn, omdat u geen ervaring in de financiële sector hebt.
“Adequaat toezicht houden op een bank is ingewikkeld en vraagt om voldoende kennis van de financiële wereld. Toch vind ik dat men op dit punt doorschiet. Wie hebben die crisis nou veroorzaakt? De deskundigen zelf. Bij een van de eerste banken die in de problemen kwam, zaten bijna uitsluitend bankiers. Een divers samengestelde raad van commissarissen leidt tot betere besluitvorming dan een raad met alleen mannen van 55+ met dezelfde achtergrond. Als er allemaal bankiers bij elkaar zitten, dan kopieer je je eigen bedrijfsblindheid, ja.”

De commissie-Maas heeft ook uw voorstel voor een loyaliteitsdividend overgenomen.
“Een bedrijf moet langetermijn aandeelhouders aan zich proberen te binden. Ik heb niks tegen dagtraders, maar ik vind het dwaas om ze stemrecht te geven. Vroeger was een aandeelhouder iemand die zijn aandelen letterlijk hield. Kinderen erfden de aandelen Shell van hun ouders. Tegenwoordig zijn de aandelen vooral in handen van instituten en wordt een AEX-aandeel gemiddeld nog maar zeven maanden vastgehouden. Het traditionele eigenaarschap, plus het bijbehorende gevoel van verbondenheid met de onderneming achter het aandeel, bestaat niet meer. Institutionele beleggers gaan en terecht vanuit hun verantwoordelijkheid, voor een zo hoog mogelijk rendement.”

De commissie-Maas pleit voor certificering. Ook ING handhaaft de certificering. Aandeelhouder, terug in je hok?
“Dat is niet het antwoord. We moeten wel zoeken naar evenwichtige zeggenschap van de verschillende stakeholders. Als reactie op een situatie waarin aandeelhouders te weínig te zeggen hadden, heeft de code-Tabaksblat de sluis opengezet naar te véél zeggenschap. De VS heeft veel meer beschermingsconstructies dan wij. ons stakeholdermodel is juridisch verankerd, maar niet geoperationaliseerd. De belangenafweging wordt bemoeilijkt doordat de belangen van de andere stakeholders zich niet laten uitdrukken in geldelijke waarde. Nu aandeelhouders meer te zeggen hebben gekregen, is het lastiger om de belangen van de andere stakeholders mee te laten wegen, bijvoorbeeld in een biedingsstrijd. Er is nog nooit een beursgenoteerd bedrijf verkocht voor minder dan de hoogste prijs. We moeten toe naar een nieuwe balans.”

Hoe verenigen we ‘best of both worlds’ in een Rijnland 2.0?
“je kunt niet alles hebben: én een Rijnlands model én dezelfde dynamiek van een Angelsaksisch model. juist de verkwanseling van onze eigen identiteit en het oneigenlijk mengen van beide culturen heeft tot onheil geleid. Een mooi voorbeeld daarvan: als je tien jaar geleden aan een Amerikaanse taxichauffeur vroeg wat hij van het salaris van CEO X vindt, antwoordde hij: fantastisch. In Nederland was het destijds juist not done om je te laten voorstaan op je geld. Die egalitaire maatschappij hebben we opengebroken met Angelsaksische transparantie. De gedachte was dat schaamte zou leiden tot terughoudendheid in beloning. Maar we kregen precies het omgekeerde effect: me too-gedrag en schaamteloosheid bij bestuurders en jaloezie bij anderen. Eigenlijk hebben we nu the worst of both worlds.”

Hoe zouden we ons eigen Rijnlandse model kunnen innoveren?
“Alle crisispakketten van overheden in de wereld bevatten maatregelen voor duurzaamheid. Wereldwijd is er besef dat we niet kunnen doorgaan met het vernielen van moeder aarde. Misschien kunnen we daaraan de modernisering van Rijnlands denken koppelen. Vroeger kenmerkte het Rijnlandse model zich door institutionalisme en was het in zichzelf gekeerd. Met duurzaamheid stel je je juist open naar de wereld. Nederlandse bedrijven zijn belangrijke spelers op het gebied van duurzaamheid. Daarmee zouden we ons verder kunnen onderscheiden. Dan denk ik niet alleen aan de toekomst van onze planeet, maar ook aan andere aspecten van duurzaamheid, zoals een langetermijnoriëntatie, niet alleen naar winst kijken, anders omgaan met beloning en binding met de aandeelhouder creëren.”

“Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap”

Dan definieer je groei ook niet langer in termen van aandeelhouderswaarde, maar als het hanteren van de menselijke maat?
“ja, of als rentmeesterschap. Dat is ook een vorm van duurzaamheid: dat je als een rentmeester probeert het bedrijf beter achter te laten voor je opvolger dan je het gekregen hebt van je voorganger. Bij DSM is de bestuursvoorzitter nooit van buiten gekomen. De hoogste baas moet binding hebben met het bedrijf en zelf verantwoordelijkheid hebben gedragen. Benoemingstermijnen en exitregelingen staan haaks op die continuïteit. Daarmee creëer je een leger huursoldaten. je vliegt ze in, ze doen hun kunstje en als ze voldoende hebben opgestreken, mogen ze weer vertrekken na hun termijn te hebben uitgediend. Een rentmeester kijkt niet al bij zijn benoeming wanneer hij weer weg kan, maar geeft het uiterste. Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap. Eigenlijk is het een terugkeer naar de oude waarden en het toevoegen van nieuwe waarden zoals duurzaamheid.”

Lees ook:
> Biografie Peter Elverding
> De dilemma's van de commissaris
> DSM meest transparant
> De weg naar duurzaam commercieel succes
> Boardroom agenda 2009: Trend 4, De teloorgang van het Angelsaksische model

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 6 Waarderingen

Peter Elverding

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen