Donald Kalff: "Het gaat om economische waardecreatie"

02-09-2009 | Interviewer: Philip Houben | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Mark van den Brink

Donald Kalff:
Donald Kalff twijfelde lang over de titel van zijn nieuwe boek, maar over het nieuwe ondernemingsmodel dat hij erin beschrijft is hij heel zeker. Geen Angelsaksisch of Rijnlands model meer, maar een werkgemeenschap. “Alleen daarmee kunnen we nog geld verdienen.”

Donald Kalff en Philip Houben kennen elkaar nog uit de collegebanken. Samen studeerden ze aan de Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft, de voorloper van de Erasmus Universiteit. Waar Houben met het geleerde in de praktijk aan de slag ging, hij is nu CEO van Wavin, trok Kalff na een carrière bij Shell en KLM meer richting wetenschap. Hij schreef een aantal boeken waarin hij pleit voor een alternatief van het Angelsaksische en het Rijnlands model. Onlangs verscheen Modern Kapitalisme waarin hij zijn ideeën gedetailleerd uit de doeken doet.

Een rode draad in je werk is de afkeer van het Angelsaksische model, dat helemaal draait om het belang van de aandeelhouder. Wanneer kreeg je zelf voor het eerst te maken met dat businessmodel?
"Dat gebeurde pas nadat ik bij KLM kwam, in 1990. Daarvoor zat ik bij Shell en daar waren de belangen van de onderneming nog helemaal niet zo duidelijk gedefinieerd. Je deed gewoon elke dag heel erg je best en dat was meer dan voldoende. Bij KLM was toen net Pieter Bouw aangetreden. Hij wilde het bedrijf internationaliseren en vormde een groepsraad, waar hij onder andere mij voor vroeg. Dat was nog een klassiek, continentaal model. Meteen daarna sloop, onder invloed van Northwest, het Amerikaanse denken het bedrijf binnen. Daar hadden ze aandeelhoudersrendement zo'n beetje uitgevonden. Bij het management van KLM bestond grote bewondering voor de daadkracht daar. De tijd was er blijkbaar rijp voor en het ontwikkelde zich stukje bij beetje. Er werden divisies en businessunits gecreëerd die targets kregen waar weer beloningssystemen aan gekoppeld werden. En Pieter Bouw mocht niet langer de voorzitter van de groepsraad zijn, hij moest CEO worden. Daar worstelde hij geweldig mee. Hij wilde het niet, maar hij moest. Stap voor stap werd KLM zo een Amerikaanse onderneming."

Wat vormde dan de aanleiding voor je eerste boek? Het moment waarop je dacht: mijn mening is zo tegengesteld aan die van anderen?
"Ik had al vanaf het begin mijn twijfels over deze ontwikkeling, maar kon ze nog niet goed benoemen. Dat veranderde toen na een conflict de aandelen die KLM in zijn bezit had werden teruggekocht door Northwest en de CFO besloot de aanzienlijke opbrengsten daarvan te gebruiken om KLM-aandelen in te kopen in een vergeefse poging de beurskoers te verhogen. Vervolgens ontstonden er binnen KLM twee stromingen in de discussie over samenwerking en overnames. Zelf was ik zeer gecharmeerd van de continentale oplossing; eerst fuseren met Alitalia en vervolgens op basis van gelijkwaardigheid onderhandelen met Air France. Op het allerlaatst werden de bakens echter verzet. Leo van Wijk was inmiddels CEO en hij had zo genoeg van de Italianen dat hij ervoor koos om KLM aan British Airways te verkopen. Vanaf dat moment was ik niet meer te handhaven bij KLM. Ik vertrok. Ik nam de notities mee die ik daar had gemaakt over het bouwen van een Europese luchtvaartmaatschappij. De vragen en gedachten uit die tijd vormden de basis van mijn eerste boek: Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel."

Jij bent een van de weinige mensen die al vroeg waarschuwden dat het Angelsaksische model hard uit de bocht vloog toen het ogenschijnlijk op zijn hoogtepunt stond. Is de huidige crisis een bewijs van je gelijk?
"Eh...., ja. ja. Een beetje wel, al zie ik op korte termijn nog niet veel veranderen. veel mensen zien de huidige crisis als een bankencrisis en zijn helemaal niet klaar voor een wijziging van het ondernemingsmodel. Mensen zijn er zelfs nog niet aan toe om hard in te grijpen in de bankenwereld. Iedereen is het er over eens dat de raad van commissarissen bij ABN Amro heeft zitten pitten en Bos laat ze allemaal gewoon zitten. Dat geeft aan hoe diep dit model verankerd ligt. Het tweede signaal dat er niet op heel korte termijn veranderingen zullen plaatsvinden is het rapport-Maas. Hij durft niet eens hardop te zeggen dat het CEO-model ongeschikt is."

Hoe komt dat, denk je?

"Het is een combinatie van belangen, geld en ideologie en daarom houden we ons er aan vast. Je ziet nu wel dat een aantal mensen zich warm loopt om het Rijnlands model weer op te poetsen, maar voor mij is dat geen alternatief. Mijn hoop is gevestigd op de huidige generatie directeuren: grootaandeelhouders, DGA's, die binnenkort met pensioen gaat. Die zijn nu beperkt in hun mogelijkheden: naar de beurs gaan is onaantrekkelijk, private equity is geen optie, evenmin als het verkopen aan een grote concurrent. En de zaak overdragen aan het kleine neefje willen ze ook niet. Mijn nieuwe model is voor die categorie heel interessant."

Voor we daar dieper ingaan: wat is jouw grootste bezwaar tegen het Rijnlandse model, dat niet alleen rekening houdt met belangen van de aandeelhouders maar met die van alle stakeholders?

"Mijn hoofdbezwaar daartegen is dat een onderneming op die manier een belangengemeenschap wordt, terwijl het een werkgemeenschap moet zijn. Het bestuur moet de belangen van alle stakeholders afwegen en krijgt daarmee een te dominante positie. Ook heb ik bezwaar tegen externe vertegenwoordigers binnen de onderneming. In mijn model mogen bijvoorbeeld vakbonden, maar ook aandeelhouders wel adviseren, maar niet meer meebeslissen."

Leg eens in grote lijnen uit hoe jouw model in elkaar zit?

"Ik onderscheid vier domeinen van waardecreatie. Het eerste is het beschermen van het huidige potentieel en de kasstromen die nu worden gegenereerd. Stel: je produceert iedere dag 24.000 pakken melk en levert die op zestig plaatsen af. Iedere dag zijn er kleine verstoringen in die logistiek; er is iemand ziek of er gaat een vrachtwagen kapot. Maar toch lukt het iedere dag weer. Bij dit domein horen ook de afspraken over personeelsselectie, arbeidsvoorwaarden en bescherming van de integriteit - in de brede betekenis van het woord van de operaties en de organisatie. Het tweede domein is het realiseren van het nog niet benutte potentieel. Door slimmere routes te rijden kun je misschien wel meer pakken melk afzetten. Of je gaat ook melk met een smaakje in de markt zetten. Gegeven het bedrijfsconcept, gegeven de mensen, gegeven de assets, is er altijd ongebruikt potentieel. Deze twee domeinen vallen onder de verantwoordelijkheid van de manager van de bedrijfseenheid. De man of vrouw die zorgt dat het elke dag weer gebeurt, die zijn eenheid tot in de haarvaten kent en onderscheid kan maken tussen goede en tot mislukking gedoemde voorstellen. In het derde domein, waarvoor het bestuur van de onderneming verantwoordelijk is, draait het om het opvoeren van het potentieel, de wereld van investeringen van allerlei aard in de bestaande onderneming. Het vierde domein tenslotte is dat van de vernieuwing. Daarvoor introduceer ik een zogenaamde Statutaire Raad. Daarin institutionaliseer ik de ondernemingsfunctie. Die raad is de opvolger van de DGA. Die moet volstrekt onafhankelijk zijn en staat ten dienste van de onderneming. De onderneming wordt ingericht op basis van contracten die de Statutaire Raad sluit met alle betrokkenen: financiers, het management en de medewerkers. Dat is de legitimatie van de onderneming; niet de aandeelhouder, niet de stakeholders, maar het uitoefenen van die ondernemingsfunctie."

Hoe moet ik me die Statutaire Raad voorstellen?
"Essentieel zijn continuïteit en onafhankelijkheid. De leden van de raad moeten als persoon onafhankelijk genoeg zijn om vraagtekens te durven zetten bij ideeën, om managers van machtige bedrijfseenheden te confronteren, om wanprestaties aan de kaak te stellen. Structureel borg je onafhankelijkheid door iemand eenmalig voor zes jaar te benoemen. Iedere twee jaar treedt een derde van de raad af, waardoor je continuïteit waarborgt."

Dat bestuur gaat in jouw model heel anders werken dan we tot nu toe gewend waren.
"Het bestuur is maar voor één ding verantwoordelijk: het verhogen van het potentieel. Zij buigt zich over nieuwe investeringen, betere machines en slimmere managers. Het bestuur brengt het plafond van de bestaande onderneming omhoog. Maar alleen plannen maken en beslissingen nemen is niet genoeg. De bestuurders gaan die plannen zelf invoeren. Ze hebben allemaal eigen projecten. ze zijn bezig met een structurele verbetering van de onderneming. uiteindelijk worden ze daarop afgerekend. Dat zal een enorme discipline in de besluitvorming opleveren. Bij KLM maakte ik mee, en dat is elders ongetwijfeld ook zo, dat er een besluit werd genomen en er vervolgens eindeloos werd vergaderd over de interpretatie ervan. Wat er uiteindelijk werd ingevoerd had meestal niets meer te maken met het oorspronkelijke besluit. Zo laat je goede ideeën verpieteren. Dat voorkom je als iemand uit het bestuur zelf een project begeleidt. Iedere vrijdagmiddag schoof Leo van Wijk bij een groepje mensen aan met wie hij een systeem voor het bundelen van vluchten in elkaar zette. Dat waren mensen die twee, drie lagen onder hem in de organisatie zaten en beschikten over de kennis die Van Wijk mobiliseerde. Op zijn beurt kon Van Wijk direct met Cerfontaine bellen als dat nodig was. Die manier van werken wil ik in mijn model formaliseren. Het succes van de onderneming staat of valt met de betrokkenheid van de bestuurder."

Maar je moet uiteindelijk wel je financiers vinden.

"Er zijn twee extreme vormen denkbaar in mijn model. In het ene draag ik, tegen goede voorwaarden, alle rechten op economische waarde, eigendom, representatie en zeggenschap over aan anderen. Dat is het Angelsaksische model. Uitgaande van de onderneming die ooit zelfstandig was, is dit een veel voorkomende, zij het extreme positie. In het andere uiterste houd je juist alles in eigen hand. Je investeert op basis van de beschikbare cashflow, leent niets en geeft geen aandelen uit. In de praktijk zit je daar ergens tussenin, afhankelijk van de onderhandelingen met contractpartijen. Alle waarde en zeggenschap die je niet hoeft weg te geven, blijven achter in de onderneming, de rechtspersoon. Zo ontstaat een dynamisch spel. Hoe succesvoller een onderneming is, hoe gemakkelijker het is om bij volgende contractbesprekingen weer een deel van die zeggenschap terug te krijgen. Vergelijk het met een lening; als die hebt afgelost, ben je ook van de voorwaarden af. Je moet ernaar streven om je onderneming zo onafhankelijk mogelijk te maken in het belang van die ene, doorslaggevende doelstelling; de economische waardecreatie. In gewoon Nederlands heet dat geld verdienen."

Dat blijft uiteindelijk de afrekening?

"Dat is de afrekening. Het surplus dat resteert nadat alle kosten inclusief kapitaalkosten zijn genomen, is van de onderneming. Het zou redelijk zijn om dat te delen met contractpartijen die de grootste bijdrage hebben geleverd. Een vorm van winstdeling voor financiers, medewerkers, management of anderen."

Die statutaire raad, het stichtingsbestuur, heeft de uiteindelijke zeggenschap. Zijn er voorbeelden van bedrijven die nu al op deze manier gerund worden?

"De Heineken Holding is eigenlijk een statutaire raad. Die vervult die ondernemingsfunctie van dat concern. Het bedrijfsconcept was altijd bier, maar nog niet zo lang geleden hebben ze daar logistiek aan toegevoegd. Daar zijn ze goed in en daar kunnen ze geld mee verdienen. De ondernemer voegt een tweede bedrijfsconcept toe."

Maar ook Heineken is een beursgenoteerd bedrijf en wordt afgerekend op de traditioneel Angelsaksische, kapitalistische waarden; groei, cashflow, winst...
"Groei, cashflow. Punt."

Dat is jouw model?

"Ja."

Winst hoeft niet?

"Of je daar op stuurt is afhankelijk van wat je afspreekt met je contractpartijen. Als je een topmanager aantrekt die de winst per aandeel kan optimaliseren, dan weet je waar aan toe bent. Als je alleen maar financiers aantrekt die naar de beurskoersen kijken, weet je ook waar je aan begint. Ik wil ruimte creëren voor een veelheid aan oplossingen. Die aandeelhouders zijn niet allemaal hetzelfde. Ze willen ook niet allemaal dezelfde dingen."

Het is waarschijnlijk een illusie te denken dat bestaande ondernemingen zich zullen reorganiseren naar jouw concept.
"Toch weerhoudt niemand bestaande bedrijven ervan hun onderneming op basis van EVA in te richten. DSM doet dat al. Niemand houdt ze tegen als ze het CEO-model willen afschaffen. Niemand houdt ze tegen als ze in de raad voor commissarissen vijf onafhankelijke fulltimers benoemen."

Ga jij het nog meemaken dat bedrijven op een dergelijke manier bestuurd worden?

"Ik ben momenteel met twee DGA's in gesprek. Die hoop heb ik dus zeker wel, ja."

Lees ook:

> Biografie Donald Kalff
> Biografie Philip Houben
> Dossier Rijnlands model
> De weg naar duurzaam commercieel succes
> Rijnland voor beginners

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Donald Kalff

Functies Donald Kalff


- CEO Immpact
- CEO
- Lid investeringscomité BTF
- Commissaris AIM, immunity by design
- Bestuurslid Mondial Diagnostics
- Senior Fellow Aimm Therapeutics

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Philip Houben

Functies Philip Houben


- Voorzitter
- Commissaris (voorzitter) HVC NV
- Commissaris TKH Group
- Commissaris Stork Technical Services

Meer interviews