Ronald Goedmakers, CEO Vebego: Tevredenheid als missie

02-10-2010 | Interviewer: Maarten Vijverberg | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Peter Bak

Ronald Goedmakers, CEO Vebego: Tevredenheid als missie

De familie Goedmakers wist een glazenwassersbedrijf met twee medewerker in iets meer dan 65 jaar te transformeren naar een multinationale onderneming met een omzet van bijna een miljard euro. Tweede generatie Ronald Goedmakers meent dat de basis van dit succes ligt verankerd in zaken als vertrouwen en ondernemen.

De naam Vebego zal bij de meeste mensen niet meteen een belletje doen rinkelen. Dat zegt echter meer over de bescheiden wijze waarop de familie Goedmakers zich door de jaren heen heeft opgesteld, dan over de prestaties van dit 67 jaar oude bedrijf dat tot de grootste familiebedrijven van Nederland mag worden gerekend.

Omzet Vebego
Vebego, dat onder andere actief is in facilitaire dienstverlening en personeelsdiensten maar zich inmiddels ook profileert in de gezondheidszorg, heeft een omzet van bijna negenhonderd miljoen euro, betaalt elke maand salarissen uit aan achtendertigduizend medewerkers en is actief in zeven landen. Ruim veertig procent van de omzet wordt gerealiseerd buiten Nederland, en het eind van de groei is nog niet in zicht. ‘We verwachten binnen nu en vijf jaar een omzet van anderhalf miljard te maken', aldus tweede generatie Ronald Goedmakers, voorzitter van de Raad van Bestuur. Het was zijn vader Ton die in 1943, tijdens de Tweede Wereldoorlog, het eerste Vebegobedrijf oprichtte: Hago.

Uw vader moet toen nog jong zijn geweest. Bovendien was het ten tijde van de oorlog. Een bijzonder moment om een bedrijf te starten.

‘Klopt. Letterlijk op de dag dat mijn vader 18 werd, richtte hij Hago op, een schoonmaak- en glazenwasserbedrijf. Op die manier wist hij te voorkomen dat hij ofwel voor de Arbeitseinsatz werd ingeschakeld waarbij hij gedwongen werd voor de Duitse oorlogseconomie te werken, ofwel daarvoor moest onderduiken. Jonge mannen die een eigen bedrijf hadden met tenminste één medewerker, werden hier namelijk van vrijgesteld. Ladders waren er thuis, want mijn opa had een schildersbedrijf en was kort daarvoor overleden. Mijn vader nam een medewerker in dienst en daarmee was het bedrijf een feit. De eerste opdrachten waren een kapel en daarna het "gezellenhuis" in Heerlen. Later kwamen daar de Staatsmijnen bij.'

Wat is sleutel van het succes van Vebego?
‘Ik denk dat vertrouwen hierbij een cruciale rol speelt. Controle is goed, maar vertrouwen is beter. We zijn niet bang om mensen ruimte en vertrouwen te geven zodat ze de vrijheid voelen om nieuwe activiteiten te ondernemen. Fouten maken mag, op voorwaarde dat je ervan leert. Ook zijn we ervan overtuigd dat ideeën belangrijker zijn dan positie. Het gaat er niet om welke functie je hebt, het gaat erom wat je bijdraagt. En als de nieuwsgierigheid van mensen wordt geprikkeld, gaat innoveren bijna vanzelf. Daarnaast proberen we als bestuur toegankelijk te zijn. Zo nodigen we ieder jaar al onze Beneluxmedewerkers uit voor de nieuwjaarsborrel en schudden we ze persoonlijk de hand. Ook al zijn het er een kleine duizend. Dat kost een paar uurtjes, maar geeft een warm gevoel. Ik herken ook veel gezichten van mensen die hier al jaren werken. die wil ik dan graag weer even in de ogen kijken. dat geeft veel energie. Zowel bij mij als bij de medewerkers. Maar ook organiseren we geregeld introductiedagen voor nieuwe medewerkers die de leden van de Raad van Bestuur vervolgens een half uur lang vragen mogen stellen die op dat moment in hen opkomen. Ook dat vergroot de toegankelijkheid.'

Het bedrijf is getransformeerd van een schoonmaakbedrijf tot een wijdvertakte en complexe organisatie met tienduizenden medewerkers, tientallen samenwerkingsverbanden en een breed arsenaal aan diensten en producten. Wanneer heeft het bedrijf de grootste groei doorgemaakt?
‘Procentueel gezien was dit tussen 1980 en 1990 toen we internationaliseerden en verder diversificeerden. Een verdere versnelling kwam rond 2000. We zagen toen dat onze bestaande markten voor facilitaire diensten afzwakten en we kozen er bewust voor om te experimenteren met nieuwe markten en diensten. We hebben onze pijlen vervolgens bewust gericht op de gezondheidszorg. Het heeft jaren geduurd voordat deze strategische keuze ons daadwerkelijk iets ging opleveren. Maar inmiddels hebben we het tij mee. De zorg in Nederland moet beter en wij kunnen daar onze bijdrage aan leveren. We verwachten in de gezondheidszorg de komende drie jaar onze omzet - die bedraagt nu 200 miljoen euro - te kunnen verdubbelen.'

Vebego zit momenteel in zeven Europese landen. Zijn er ambities om dit aantal uit te breiden en andere continenten te veroveren?
‘Nee. We kiezen er bewust voor om geen wereldwijde speler te worden. We willen onze financiële onafhankelijkheid behouden door te groeien in een tempo dat bij ons past. Versneld internationaliseren vormt daarbij een te groot risico. En dan is er nog een reden: ons bedrijf is al complex genoeg en het moet wel leuk blijven. Ik wil elke dag met plezier naar mijn werk kunnen.'

Komt het succes van het bedrijf voort uit de eigen gelederen? ‘We maken zo nu en dan wel gebruik van externen, maar de meeste experimenten en het bedenken van nieuwe markten en diensten doen we zelf. We hebben om die reden ook een club opgericht binnen de organisatie waarbinnen mensen zich kunnen focussen op innovatie. Ideeën zijn er vaak voldoende, maar het probleem is dat ze maar al te vaak stranden op dooddoeners als: "Werk dat plan eerst maar eens goed uit". Mensen zien er dan vanaf omdat ze dat vaak naast hun bestaande werk moeten doen. dat willen we voorkomen. En dus hebben we budget vrijgemaakt voor medewerkers die zich uitsluitend met innovatie bezighouden.'

Hoe is uw eigen carrière verlopen binnen dit bedrijf?
‘Ik werk hier sinds 1987. Voordat ik bij Vebego begon heb ik ruim een jaar bij DSM gewerkt als inkoper. Ik was toen namelijk nog in de veronderstelling dat hoe groter een organisatie, hoe meer ik zou kunnen leren. dat bleek een misverstand. Hoe groter de organisatie, hoe specialistischer je werkzaamheden zijn. Ik besloot dan ook terug te keren naar Vebego omdat ik me vooral breed wilde ontwikkelen. dat is iets dat hier uitstekend kan. In 2004 heb ik het stokje van mijn elf jaar oudere broer overgenomen. Hij zit overigens nog steeds in de Raad van Bestuur.'

Op welk moment besloot uw vader zich bezig te houden met opvolging?
‘Daar begon hij al vroeg mee. Hij had van nabij meegemaakt dat zijn twee oudere broers vanwege onderlinge ruzies hun schildersbedrijf failliet lieten gaan. Hij zag daardoor hoe kwetsbaar een familiebedrijf kan zijn als de opvolging niet goed is geregeld. Om die reden besloot hij al in 1977, hij was toen 53, om zich voor te bereiden op overdracht aan de volgende generatie. Wij waren toen een schoonmaakbedrijf met een omzet van 68 miljoen gulden, en mijn vader besloot om een Raad van Commissarissen in te stellen. dat was toen niet verplicht, maar het leek hem een goed idee om toezichthouders bij het bedrijf te betrekken die konden helpen een eventuele overdracht in goede banen te leiden. Vervolgens bedacht hij ook dat hij niet zelf mijn oudste broer en zijn gedoodverfde opvolger wilde aansturen. dat moest een buitenstaander zijn, zo meende hij. En dus nam hij een extern adviseur in dienst die als taak kreeg mijn broer te helpen om het bedrijf te leiden. Mijn broer was nog geen dertig toen hij de leiding over het bedrijf overnam. Mijn vader was toen 56.'

Trok uw vader zich volledig terug, of bleef hij nog actief in het bedrijf ?
‘Hij werd lid van de Raad van Commissarissen, maar liet nog elke dag zijn gezicht zien op de zaak. Hij nam de post door, dronk een kopje met medewerkers en bleef op de hoogte van wat er speelde. Maar mijn broer leidde het bedrijf.'

Hoe is momenteel de taakverdeling binnen het bestuur?
‘We hebben een RvB bestaande uit drie personen: mijn broer en ik, plus een niet-familielid. daar hebben we bewust voor gekozen. Verder hebben we onder de RvB een managementboard, bestaande uit negen lijn- en stafdirecteuren die elk hun eigen verantwoordelijkheden hebben. Ieder jaar bekijken we weer opnieuw wie met wie gaat samenwerken en welke competenties elkaar het best aanvullen.'

Samenwerking is belangrijk voor Vebego, begrijp ik. ‘Wij zijn samen', zo luidt een van de waarden van het familiestatuut. ‘Klopt. Het zijn onze mensen die het bedrijf maken of breken, daar zijn we ons zeer van bewust. We moeten het samen doen. Ook degenen die geen Goedmakers heten, maken deel uit van de familie. En wat betreft de managementboard, ook hierbinnen wordt nauw samengewerkt. de onderlinge band is hecht. Minstens een keer per maand eten we met elkaar. Maar ook op andere terreinen is samenwerking voor ons belangrijk. We groeien hard in de gezondheidszorg, sociale werkvoorziening en personeelsdiensten. Binnen deze sectoren gaan we veel joint ventures aan met andere partijen. Zo werken we samen met sociale werkvoorzieningsbedrijven op het gebied van schoonmaak- en groenvoorziening. En om samen te kunnen werken, moét je nu eenmaal vertrouwen in elkaar hebben. daarnaast zijn we een stabiel bedrijf. Ik ben en word nooit afhankelijk van banken, waardoor we te allen tijden onze eigen koers kunnen bepalen. Wie vandaag met mij een afspraak maakt, kan daar ook over tien jaar nog op terugkomen. dat garandeer ik. daarnaast zijn we redelijk standvastig in onze koers. We geloven in bepaalde markten en nemen de tijd om daar een positie in op te bouwen. Ook al duurt het langer dan we aanvankelijk dachten. Maar innovatie kost nu eenmaal tijd. Zo zijn we op dit moment actief aan het onderzoeken hoe we bijvoorbeeld sociale netwerken en andere internetmogelijkheden kunnen inzetten bij onze dienstverlening en bij het aantrekken van de band met onze medewerkers.'

Zou je de kern van uw business het vinden en binden van mensen kunnen noemen?
‘Dat is inderdaad een belangrijk onderdeel van ons werk. We organiseren daarmee flexibiliteit bij opdrachtgevers. daarnaast willen we doelmatig en efficiënt zijn en ook nog proberen om het product van onze opdrachtgever beter te maken. daarbij gaat het voor een groot deel om beleving. Tevredenheid realiseren, zowel bij medewerkers als bij klanten, daar zijn wij goed in.'

In hoeverre zijn de oude familiewaarden nog levend in de organisatie?
‘Die zijn nog steeds erg belangrijk. Ze maken ons wie we zijn en ze maken ons anders dan onze concurrenten. Op onze site hebben we ze ook uitgebreid staan: "We zijn buiten, we zijn nieuwsgierig, we zijn vrij, we zijn morgen en we zijn samen", zo luidt ons family statement kort samengevat. Het zegt alles over hoe we willen omgaan met onze medewerkers en klanten en hoe we in het leven staan.'

Wie de site van Vebego bezoekt, ziet dat het bedrijf duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan. Hoe belangrijk is dit onderwerp?
‘We hebben als familiebedrijf altijd geprobeerd goed te doen voor de omgeving waarin we ons bewegen. Duurzaamheid is dan ook een onderwerp waar we ons mee verwant voelen. daarbij focussen wij ons niet alleen op het bedenken van duurzame oplossingen voor klanten door bijvoorbeeld de functie van schoonmaker dusdanig aan te passen dat deze op plezieriger tijden kan werken, meer scholing en een rijker takenpakket krijgt, maar we voeren ook een duurzaam personeelsbeleid. daar zijn we overigens al jaren mee bezig, maar we noemden het nooit zo. Een goed ouderenbeleid is daar een voorbeeld van. We zorgen ervoor dat glazenwassers bijvoorbeeld niet tot hun vijfenzestigste ramen hoeven te lappen, maar bieden hen de mogelijkheid om zich vroegtijdig om te scholen tot bijvoorbeeld concierge.'

Tot slot: hoe ziet u de toekomst van uw business?
‘We zullen innovatief moeten blijven en ons moeten onderscheiden van concurrenten. Zo wordt er steeds minder schoongemaakt. In de eerste plaats omdat kantoren steeds kleiner worden in het kader van het nieuwe werken. Het aantal vierkante meters neemt af omdat medewerkers steeds vaker thuis of op andere plaatsen werken. Maar ook went men aan vervuiling. de tijd dat werkplekken elke dag schoon werden gemaakt, is verleden tijd. Om de dag het bureau schoonmaken kan immers ook. Met dit gegeven moeten we creatief omgaan. En dat doen we ook. We proberen daarbij vooral te kijken naar kansen en mogelijkheden. kijk, als we nu weten dat de kantoren van de toekomst vooral ontmoetingsplaatsen zijn waar medewerkers elkaar zo nu en dan treffen, dan mikken wij op het onderdeel gastvrijheid. En dus leveren wij bijvoorbeeld housekeepers die zorgen dat er koffie en lunch is, die medewerkers en klanten naar hun plek begeleiden, die zorgen dat storende vervuiling wordt weggehaald, enzovoort. Het verbeteren van de beleving dus. dat zal binnen al onze activiteiten een steeds belangrijker rol gaan spelen.'

Lees ook:
> Biografie Ronald Goedmakers
> Biografie Ad Smits, commissaris Vebego Holding
> Biografie Gert Bijer, voorzitter raad van commissarissen Vebego Holding
> Biografie Maarten Vijverberg

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Ronald Goedmakers

Functies Ronald Goedmakers


- VR President Vebego
- CEO Vebego

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Maarten Vijverberg

Functies Maarten Vijverberg


- Eigenaar en partner Clifton Finance
- Directielid Clairfield International
- Lid marktgroep Consumer Business

Meer interviews