Henk Roelofs, directeur innovatie en bedrijfsvoering Waterschap De Dommel ‘Vanuit chaos ontstond innovatie’

15-10-2010 | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik Franssen

Henk Roelofs, directeur innovatie en bedrijfsvoering Waterschap De Dommel ‘Vanuit chaos ontstond innovatie’

Hoe geef je medewerkers de nodige ruimte zonder de sturing te verliezen? Dat was een vraag waar Henk Roelofs, directeur innovatie en bedrijfsvoering van Waterschap De Dommel, al jaren mee worstelde. Hij schudde zijn organisatie op met een opmerkelijke besturingsfilosofie.

Als manager wordt er de ene keer inspirerend leiderschap van je gevraagd en moet je de andere keer een faciliterende coach zijn. Zo balanceer je voortdurend tussen twee uitersten. Lastig, want welk organisatieconcept neem je dan als leidraad? De sturingsfilosofie die gelooft in efficiency, doelmatig handelen en sturen op cijfers en feiten? Of de ruimtelijke filosofie die gelooft in talenten, ontwikkeling en evolutionair leren?

Resultaatgericht werken
Volgens Henk Roelofs, van huis uit hydroloog, sluiten die twee benaderingen elkaar niet uit. Sterker nog, ze kunnen elkaar versterken en maximaliseren. Hij schreef er samen met Leo van de Vorst het boek Sturing en Ruimte over, dat begin vorig jaar uitkwam. Het was mede gebaseerd op de lessen die Roelofs had getrokken uit de organisatieontwikkeling die hij samen met zijn collegadirecteur in 2005 bij waterschap De Dommel in gang had gezet. ‘Dat was een uitdaging waarbij we als waterschap onze medewerkers maximaal de ruimte wilden geven, maar tegelijkertijd maximaal wilden sturen op de richting en doelrealisatie. We hebben de afgelopen jaren de omslag gemaakt naar een procesgestuurde organisatie met als doel het optimaliseren van resultaatgericht werken in de bedrijfsprocessen. Eenvoud, kostenbewustzijn, integer handelen en samenwerking zijn hierbij belangrijke sleutelwoorden.'

Sociale innovatie
Hij won er de hoofdprijs mee van een prijsvraag die het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie in 2008 had uitgeschreven om organisaties te stimuleren tot nadenken over praktische manieren om sociale innovatie in te vullen. Uit het juryrapport: ‘Het managementconcept dat bij De Dommel is gevolgd, is een spannend traject waarbij men bewust grenzen opzocht en steeds op een andere manier tegen managementvraagstukken aankijkt.'

Fusies
Reden genoeg om naar Boxtel af te reizen, waar het hoofdkantoor van De Dommel is gevestigd. Het waterschap werd in 1863 opgericht door de provincie Noord-Brabant, met als doel om overstromingen tegen te gaan. Het beheersgebied werd door fusies geleidelijk vergroot. Nog wat cijfers: de 360 medewerkers hebben 30.000 kilometer watergangen in beheer, en beheren acht rioolwaterzuiveringsinstallaties.

Beste werkgever van Nederland
Roelofs kenschetst de organisatie zoals die er een jaar of tien geleden uitzag: ‘Het was een bedrijf van intern gerichte techneuten die niet goed in de gaten hadden dat de buitenwereld veranderde. De organisatie was verdeeld in drie sectoren. Dat liep allemaal prima, de tevredenheid onder de mensen was hoog; dat bleek ook wel toen Intermediair ons in 2005 uitriep tot beste werkgever van Nederland, in de sector Overheid.' Probleem was dat de samenwerking en communicatie tussen die drie sectoren niet liep, de spreekwoordelijke muren werden steeds hoger.

Procesorganisatie
Tot verrassing van de medewerkers zette de directie vijf jaar geleden het mes in de organisatie. De sectoren werden afgeschaft en getransformeerd naar een onderverdeling in veertig processen. ‘We gingen werken in kleinschalige eenheden, met als uitgangspunt dat we taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager in de organisatie wilden leggen.' Hij moet glimlachen, en vervolgt: ‘Dat is natuurlijk de mantra geweest dat organisatieadviseurs nogal vaak hanteerden de laatste jaren. Praktisch probleem bij de uitvoering hiervan is de leemlaag die middenmanagers vormen. Die willen die bevoegdheden vasthouden, met als vervelend bijeffect dat je innovatie dan in de kiem smoort. Je omzeilt dat probleem door te kantelen naar een procesorganisatie.'

Integrale ketenbenadering
Door te sturen in processen is de onderlinge samenwerking sterk verbeterd, maar van de gewenste integrale ketenbenadering is nog geen sprake, constateert Roelofs: ‘De organisatieverandering heeft tot de nodige innovaties geleid maar onze mensen denken nog niet goed in klantketens. Daar werken we dus volop aan.'

Technische, sociale en maatschappelijke innovatie
De stelling van Roelofs is dat op het snijvlak van orde en chaos innovatie gedijt: zowel technische, sociale als maatschappelijke innovatie. ‘Maar dan moet je de medewerkers wel zoveel mogelijk de ruimte geven om in hun kracht te komen, en tegelijkertijd moet je hun kracht versterken. Zo zijn de zeven afdelingshoofden vorig jaar na wat aandringen gerouleerd. Ieder heeft zelf een afdeling gekozen; dat ging in goed onderling overleg. Het was best spannend, maar we zien nu dat het de mensen veel voldoening geeft. Iedereen is naar een andere plek gegaan, bijvoorbeeld van een primair proces naar een ondersteunend proces.'

Efficiënter werken
Roelofs geniet van de chaos die hij onder de medewerkers losmaakt als zij zelf opeens beslissingen mogen nemen. Zoals de mannen van de onderhoudsploeg, die gewend waren dat hun baas hen elke dag vertelde waar ze naartoe moesten en hoeveel tijd ze aan een klus mochten besteden. Ze vroegen of ze voortaan zelf hun werk mochten organiseren. ‘Dat vonden ze heel spannend', zegt Roelofs, ‘maar ze zijn er uitgekomen. Weg van de hiërarchie, zelf je beslissingen nemen, dat heeft heel motiverend gewerkt. En het werk verloopt uiteindelijk ook veel efficiënter.

Kwaliteitsverschillen
Hij geeft nog een ander voorbeeld: ‘We hebben drie regiokantoren, die we stroomgebiedkantoren noemen. Ieder kantoor werkte op zijn eigen wijze, wat niet zo handig is in een procesgestuurde organisatie. We kregen last van kwaliteitsverschillen, dus er moest iets gebeuren. Maar wat? Kantoren sluiten? De boel anders organiseren? We besloten als directie niet zelf op te treden, maar alle medewerkers te vragen om samen een oplossing te zoeken. Zo werd het een vraagstuk voor hen zelf (ruimte) waarbij ze wel moesten opereren (sturing) binnen drie randvoorwaarden: niet tornen aan het organisatieprincipe van processturing, het mag niet duurder worden en de procesmanagers moeten akkoord gaan met de oplossing. Als aan die voorwaarden is voldaan, is de directie automatisch akkoord.

Processturing
Hoe reageerden de medewerkers (150 man, met opleidingen uiteenlopend van LBO tot HBO) op dit initiatief? Roelofs: ‘Toen ze geïnformeerd werden, brak er eerst paniek uit. Voor dat soort dingen werden wij als directie toch dik betaald? Dat was de teneur. Heel snel daarna zagen we dat enkele medewerkers initiatieven gingen nemen. Vanuit de chaos ontstond innovatie! Wij hadden twee adviseurs voorgesteld die hen konden begeleiden. Maar die wezen ze af, ze kozen hun eigen adviseur. Prima. Die adviseur slaagde er met behulp van rollenspelen en professionele acteurs in om hen - in hun eigen taal - duidelijk te maken dat ze hun gedrag moesten veranderen en hoe ze dat konden aanpakken. Een dergelijk proces kost zeker een half jaar, maar het is gelukt. Het mooie van dit proces was dat al heel snel niet meer ging over mogelijke sluiting van de kantoren - het ging om het gedrag van mensen.'

Experiment
Een andere les die Roelofs uit dit experiment trok: mensen komen pas echt in beweging door verhalen te mogen vertellen over waar ze mee bezig zijn, waar ze last van hebben, wat ze leuk vinden en wat ze zouden willen veranderen. Niet door een top-down boodschap van de directie dat ze effectiever moeten gaan werken.

Kennis vermarkten
Door de nieuwe wind die de directie door Waterschap De Dommel liet waaien, gingen ook de vensters naar de buitenwereld open. ‘Toen het Landelijke Innovatieplatform Watertechnologie in 2006 riep dat Nederland zijn kennis te weinig weet te vermarkten, en dat er te weinig proeftuinen zijn, gingen wij nadenken over onze rol. Ook wij hebben veel technische kennis in huis, waar we verder niet veel mee doen. Onze kennis zetten we in om maatschappelijk belangrijke zaken als veiligheid, gezondheid en duurzaamheid te realiseren. We trokken de stoute schoenen aan en zijn naar Philips gestapt. Daar zagen ze commerciële kansen. Nu werken we samen in een stichting, op de Hightech Campus in Eindhoven, het centrum van open innovatie. We werken aan toepassingen van onze kennis voor de internationale markt. Het is een spannende ontdekkingstocht, die op korte termijn productinnovaties gaat opleveren waar wij in ons werk ook weer ons voordeel mee kunnen doen.'

Wat doet een waterschap?
Waterschappen of hoogheemraadschappen maken deel uit van de overheid maar zijn compleet zelfstandig. Ze kunnen regels maken waaraan burgers zich moeten houden, en komen aan hun middelen door zelf belastingen te heffen bij burgers en bedrijven. De belangrijkste taak van een waterschap is het regelen van het waterpeil in het verzorgingsgebied. dat gebeurt door met gemalen het overtollige water weg te pompen - via sloten, kanalen en rivieren naar zee - en water binnen te laten als het te droog wordt. daarnaast zuiveren waterschappen ons afvalwater. Ze transporteren het rioolwater naar eigen rioolwaterzuiveringsinstallaties en ze zorgen voor droge voeten door adequate dijken langs de rivieren te onderhouden, en door gebieden te realiseren voor extra waterberging.

------
Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel.


Lees ook:
> Dossier innovatie
> Leiderschap in tijden van crisis
> Gelijkenissen tussen leiderschap en koken
> Rondetafel innovatie met Jeanine van der Vlist, Monique Noomen-Greve en Peter de Wit
> Vier taken van de CEO

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen