Marnix van Stiphout: 'ING is best een atypisch bedrijf'

Bent u eigenlijk romantisch?
(Lacht). ‘Ja, ik ben een best beetje een romanticus ja. Vooral in mijn muzieksmaak overigens. In mijn dagelijks leven of in mijn werk valt het allemaal wel mee, al heb ik natuurlijk wel romantische ideeën hoe het hier allemaal nog beter kan, en al is mijn beeld van wat een coo allemaal doet ook romantischer geworden. Het is mooi om te merken dat ik in deze positie zaken voor elkaar kan krijgen. Er zijn veel uitdagingen en maatschappelijke veranderingen die bankieren vormgeven en dat blijkt toch net iets makkelijker te realiseren als je iets hoger in de boom zit. Dan gaat alles ineens wat sneller. Ik weet niet meteen of dat romantisch is, maar in ieder geval wel prettig.’

U bent zo’n anderhalf jaar bezig als coo van ING. Zonder cynische ondertoon: hoe vindt u zelf dat het gaat?
‘Ik ben heel tevreden met hoe het tot nu toe gaat. Ik vind dat we een aantal grote stappen hebben gezet, een aantal duidelijke keuzes hebben gemaakt en ik vind dat we een aantal belangrijke successen hebben geboekt. Waar ik blij mee ben is dat er veel vertrouwen is in de organisatie, in elkaar. Dat vertrouwen heeft geleid tot mobilisatie, tot actie in de juiste richting.
Er zit bovendien nog een hoop in het vat. We zijn met de organisatie aan het bewegen van a naar b en mijn ambitie is om het tempo van die mobilisatie nog wat verder te verhogen. Maar eigenlijk ben ik vooral geïmponeerd door de manier waarop we de organisatie in beweging hebben gekregen.’

Op welke beweging of mobilisatie doelt u dan vooral?
‘Er is in de bancaire wereld de afgelopen jaren veel veranderd. De sector is de laatste 25 jaar gekarakteriseerd geweest door een permanente vlucht naar voren, met grote woorden over operational excellence en allerlei grote investeringen die niet per se veel verbeteringen opleverden. ING is onder ceo Steven van Rijswijk, die drie jaar geleden in deze rol begon, veel pragmatischer en praktischer geworden. We hebben een duidelijke strategie waarbij wij streven naar een superior experience voor onze klanten en duurzaamheid centraal stellen in wat we doen. Wij willen voor onze klanten de beste digitale bank worden. Alle keuzes die we maken, worden afgemeten aan die strategie. Iedereen die voor deze organisatie werkt, waar dan ook ter wereld, weet waaraan hij of zij werkt en waarvoor. De veranderingen bij ING zitten hem tegenwoordig vooral in de kwaliteit en de snelheid waarmee je verandert, niet zozeer in de grootte van de verandering. We zijn kortom veel praktischer en klantgerichter geworden. We doen minder aan abstracte vergezichten. Iedere kleine stap die we nemen staat in dienst van deze strategie. En die stappen kunnen we ook uitleggen.’

Wat betekenen die kleine stappen en die beweging of mobilisatie voor u als coo?
‘Voor het ING van nu is scalable technology and operations heel belangrijk. Geen grootschalige, allesomvattende digitale revolutie, maar wel duidelijke concrete stappen. We hebben allereerst gedefinieerd met welke gemeenschappelijke technologieën we wilden werken en wat lokaal blijft, welke operationele activiteiten we wilden consolideren en welke niet. Dat betekent dat we ook in de operatie allemaal dezelfde agenda hebben, over de hele wereld. Ten eerste maakt dit de communicatie makkelijker en ten tweede gaat de mobilisatie sneller.
Concreet: we zijn de afgelopen periode druk bezig geweest met het verbeteren van de klantreizen bij ING. De customer journey van elke klant moet zo eenvoudig, duidelijk en digitaal mogelijk worden. Dat doen wij met straight-through processing, ofwel STP, dat volledig in dienst van de klant staat. Vorig jaar hebben we 60 van de gedefinieerde customer journeys weten te verbeteren. Kleine stappen, grote verbeteringen. Ons STP-programma omvat de belangrijkste processen in de bank, retail en wholesale, ongeveer 350 customer journeys. De komende jaren gaan we deze allemaal zoveel mogelijk STP maken. Echt endto- end!’

U heeft eerder gezegd dat u een assertieve coo wilde zijn. Is dat voornemen uitgekomen?
‘Ik heb vooral aan het besef willen werken dat ops een extreem belangrijk onderdeel is van deze bank. Een essentieel onderdeel. We zijn niet langer de backoffice die het werk uitvoert dat anderen hebben bedacht. Integendeel: wij bedenken nu mede zelf het werk, wij bepalen nu mede de toekomst van deze bank. Het is dus niet langer “u roept, wij draaien”.’

Zijn er ook dingen die u niet meer doet?
‘Dat is inherent aan duidelijke keuzes maken. In sommige landen liepen nog allerlei projecten met bovengemiddeld veel manueel werk. Daar heb ik van gezegd: dat doen we niet meer. Zaken die niet efficiënt of niet handig of niet toekomstbestendig zijn – daar zijn we mee gestopt. We zeggen vaker nee. Maar wel altijd met een reden.’

Toen u aantrad als coo was bij ING net de topstructuur gewijzigd: tech en ops werden uit elkaar gehaald en ondergebracht bij respectievelijk een cto en een coo. Nu heeft uw collega, cto Ron van Kemenade, onlangs bekendgemaakt te zullen vertrekken bij ING. Heeft dat nog gevolgen voor die topstructuur?
‘We gaan onze structuur niet aanpassen omdat iemand vertrekt. Daar moeten andere redenen voor zijn. Die structuur bevalt ook prima. Het is logisch om technologie en operatie uit elkaar te houden, vind ik, met dien verstande dat tech & ops natuurlijk ongelooflijk veel samen optrekken. Maar ik vind dat ik me als coo moet concentreren op de operationele kwaliteit, ook al omdat die operationele kwaliteit essentieel is voor het succes van de bank. Daar is veel focus voor nodig en dat moet je niet willen combineren met technology of met iets anders. Het is een vak en daarvoor heb je specifieke vakmensen nodig.’

Krijgt u voldoende weerwoord in uw huidige functie?
‘Ik vind van wel, al is het natuurlijk een beetje gek dat ik het antwoord op die vraag zelf moet geven. Dat moeten mijn collega’s eigenlijk doen. Maar ik werk met een divers team met mensen die heel veel ervaring hebben. Dat zijn mensen met een duidelijke mening en een sterke visie. Dat levert voldoende discussie op.’

En waar gaan die discussies voornamelijk over?
‘Eigenlijk gaan de meeste discussies over prioriteitstelling, over de volgorde der dingen. Wat doen we wanneer en waar? Op welke locatie beginnen we en welk onderdeel laten we even zitten? Soms heb je ergens te weinig mensen om vaart te maken, soms moeten er mensen bijspringen. De discussies gaan altijd over de milestones en eigenlijk nooit over het onderliggende, grotere plan, geen zorgen over de strategie of over filosofische zaken.’

Nu heeft ieder bedrijf te maken met de uitdaging om operationeel talent aan zich te binden. Hoe gaat u met die uitdaging om?
‘Ik ben daar niet ontevreden over. De wereld is er wat dat betreft de afgelopen jaren niet makkelijker op geworden, maar ik merk dat ING een gewilde plek is om te werken. We zijn een brede netwerkorganisatie die op de meest fantastische plekken ter wereld uitdagende, hoogwaardige functies in de aanbieding heeft. Je kunt hier binnen operations aan de slag gaan met artificial intelligence, business operatie, anti money laundering, straight-through processing, know your customers en nog veel meer. Dat kan in Nederland, maar onder andere ook in Brussel, Frankfurt, Manilla of in Sydney. Internationale uitdagingen in een internationale omgeving. Dat is natuurlijk heel interessant voor jong talent.’

Dat is inderdaad het wervende corporate verhaal, maar wat heeft coo Marnix van Stiphout persoonlijk aan zijn jonge operationele talenten te bieden?
‘Nou, ik heb niet direct de illusie dat talenten voor ING kiezen omdat ik op deze positie zit. ING is best een atypisch bedrijf. Wij zijn anders dan andere bedrijven, we zetten bijvoorbeeld net even andere mensen op de senior functies, minder standaard. We zijn open, positief, vooruitstrevend en heel internationaal. Ik denk dat dat ook begrippen zijn die op mij slaan. Ik heb echt heel veel met onze cultuur. Het komt terug in de manier waarop ik met mijn team werk en de rest van het bedrijf wil sturen.’

Besteedt u ook persoonlijk tijd aan de young potentials in de operatie?
‘Zeker. Dat doe ik onder meer via mijn mentorschap. Ik heb een zestal mensen waar ik op zijn minst één keer per maand mee samenzit. Verder organiseer ik walk in sessions, lunch ik met jonge talenten overal waar ik kom, voer ik discussies over innovatie – er gaat veel tijd in jong talent zitten, en terecht. Hartstikke leuk om te doen. Vorige week was ik in Manilla. Op de Filipijnen werken 3.500 mensen voor ING. De gemiddelde leeftijd daar is 26 jaar. Dat zijn alleen maar young potentials.’

Wat vragen die jonge talenten van u als leider?
‘Die willen vooral een duidelijk verhaal horen. Ze willen weten waarvoor we het doen en ze willen weten wat zij kunnen bijdragen en hoe ze mee kunnen groeien met ING. Ik draag de strategie uit en geef de opportuniteiten aan. Ik denk dat je dat bij een oudere populatie iets minder hoeft te doen. Een jonge populatie levert een hoop mogelijkheden op om die organisatie nog sneller te laten gaan. Alleen moet je continu blijven aangeven wat de strategie betekent en wat hun participatie daarin kan zijn. Maar ik merk dat er ontzettend veel honger is om mee te doen.’

Nu is de wereld van de operatie ook een wereld van aanpakken, een wereld die – zo is althans mijn ervaring – niet meteen op mooie vergezichten zit te wachten…
‘Ik snap dat u daar een beetje confuus van bent, maar toch denk ik dat dat wel degelijk zo is. Ik gebruik zelf ook graag de woorden “praktisch” en “daadkrachtig”, maar niemand komt zonder reden in beweging. Ik wil zelf ook niet rennen zonder doel. Dus ja, we willen heel helder zijn over de strategie. En vervolgens willen we strak georganiseerd die doelen halen. Zonder strategie geen beweging.’

Nu kan een coo 24/7 in touw zijn.... Vindt u nog tijd voor ontspanning en reflectie?
‘Morgen zit ik weer bij de opera. Dus dat gaat best goed. Muziek vind ik heerlijk. En ik maak tijd vrij om te sporten, sta vaak om zes uur op. Het is ook niet zo dat ik tijd wil vrijmaken om over grote vraagstukken na te denken. Ik maak tijd vrij om te ontspannen. Zolang ik kan rennen en af en toe wat muziek kan luisteren, is de balans redelijk oké. Het is gelukkig ook niet zo dat iedere storing of ieder brandje op mijn bord terechtkomt. Er zijn heus andere mensen die dan de telefoon opnemen en weten hoe ze moeten handelen.’

Kunt u eens in percentages een schatting maken uit welke taken uw werkdag bestaat?
‘Ik vermoed dat ik 20 procent van mijn tijd probleemoplossend bezig ben – brandjes, storingen, ellende. Vervolgens ben ik 40 procent bezig met de operatie zelf: met kijken hoe de operatie verloopt en beter kan, met locatiebezoeken, met collega’s praten. De overige 40 procent gaat op aan board-zaken, aan gesprekken over de lange termijn, aan reflectie. Het is wat mij betreft een mooie balans, waarin ook al veel ontspanning van zichzelf zit. Van de eerste en tweede 40 procent krijg ik bijvoorbeeld ook veel energie. Het is leuk en ook wel ontspannend om over de lange termijn te praten, om ideeën uit te wisselen over kansen en mogelijkheden. Jezelf verdiepen in de operatie is ook hartstikke leuk, dat gaat vaak over vakmanschap en dingen beter kunnen doen. De eerste 20 procent zijn het stressvolst. Maar zolang ik ervoor zorg dat dat niet meer wordt dan die 20 procent, is het allemaal goed te doen.’

En waar bent u de afgelopen periode als nieuwe coo nu echt gelukkig van geworden?
‘Dat is met name samenwerken met de mensen om me heen. Ik heb een leuk team met heel goede mensen. En het tweede is de sensatie om zo’n grote machine te laten draaien. We komen uit een tijd waarin banken double digit return on equity maakten. De operatie was het laatste waar mensen zich zorgen over maakten. In het huidige tijdsgewricht is dat totaal anders. Nu is de operatie essentieel voor het voortbestaan van het bedrijf. Nu voegen we essentiële waarde toe voor de klant en spelen we een belangrijke rol in het beheersen van de risico’s van de bank. En dat is natuurlijk het belangrijkste. Zoals ik eerder al zei, we willen de beste digitale bank ter wereld worden. Waarom? Niet om de coo te plezieren, maar om onze 40 miljoen klanten te bedienen.’  

Interview door Jean-Pierre Boelen, partner financial services van Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 03 2023.