In de operatie gebeurt het, weet Corbion-coo Jacqueline van Lemmen

Vanwaar dan toch na 25 jaar die overstap van DSM naar Corbion?
‘Op een gegeven moment kom je op een punt in je carrière waarop je keuzes moet maken. Ik heb in mijn leven heel veel in het buitenland gewerkt, maar toen mijn kinderen 14, 15 jaar werden, wilde ik dat niet meer. En net op dat moment was er bij DSM in Nederland voor mij eigenlijk geen passende functie beschikbaar. Dat wil zeggen: ik had alles al een keer gedaan. Het heeft me veel moeite gekost om toen de knoop door te hakken. Ik was verknocht aan DSM en heb een jaar lang zitten wikken en wegen. Uiteindelijk heb ik besloten het gewoon te doen en de sprong te wagen. Dat was leuk om mee te maken, want als je als vrouw in operations de deur eenmaal openzet, ben je binnen een week onder de pannen.’

Want iedereen is op zoek naar een vrouw?
‘Natuurlijk. In de operatie zitten nu eenmaal weinig vrouwen. Bij DSM was ik de eerste. Hier bij Corbion kon ik bovendien in de executive committee plaatsnemen. Dat maakte het voor mij extra aantrekkelijk. Overigens was ik ook daar de eerste vrouw. Nu, zes jaar later, zijn we met zijn drieën; een mooie ontwikkeling. Ik heb nooit een moment spijt gehad van mijn overstap naar Corbion. Dit is namelijk een ontzettend leuk bedrijf.’

Laten we eens inzoomen op het duurzame deel van uw werk. Corbion heeft stevige klimaatdoelen geformuleerd. Ik neem aan dat u als coo een belangrijke rol te spelen hebt om die doelen ook daadwerkelijk te halen…
‘Zeker, in de operatie moet het uiteindelijk gebeuren. De exco bedenkt het, en wij voeren het mede uit. Je kunt niet alleen maar praten over sustainability en mooie targets uitspreken. Je moet het ook doen en soms moet je dan – net zoals DSM destijds deed bij de overname van Gist Brocades – keuzes maken voor een investering die niet echt een directe payback heeft.’

Heeft u een voorbeeld van zo’n keuze?
‘Een dergelijke investering doen wij bijvoorbeeld op onze locatie in Blair, in de Verenigde Staten. We breiden onze melkzuurproductie daar flink uit, maar daardoor zouden we ook te maken krijgen met een forse toename van de CO2-uitstoot. Daar ondernemen we dan meteen actie op en investeren we in technologie die die uitstoot wegneemt. Daar gaat veel geld in zitten. Het is een investering die je niet meteen in harde euro’s terugverdient.’

Kunt u vertellen hoe zo’n proces bij Corbion verloopt en wat de rol van operations daarin is?
‘We hebben bij Corbion een kleine sustainability-afdeling. Samen met de collega’s van research & development hebben zij een soort digital twin gemaakt van al onze fabrieken op het gebied van CO2-uitstoot. Daarmee kunnen we vrij nauwkeurig zien hoe het is gesteld met de uitstoot op de sites en krijgen we snel in kaart wat de gevolgen zijn als we zaken aanpassen, dus ook als we een nieuwe fabriek bouwen of een bestaande fabriek uitbreiden. We kunnen van tevoren dus vrij goed inschatten welke investeringen we moeten doen om onze voetafdruk te beperken. Dankzij de data kunnen we die beslissingen nemen.’

Heeft u een concreet voorbeeld van wat op die manier inzichtelijk wordt?
‘In Brazilië hebben we een grote algenfabriek staan. State of the art. Die installatie is eigenlijk helemaal groen, met zo goed als geen uitstoot. Dat is mede zo omdat die fabriek elektriciteit en stroom betrekt van een naastgelegen suikerfabriek. Die suikerfabriek ligt echter om allerlei redenen twee maanden per jaar stil, terwijl wij dan door willen draaien. Dankzij onze digital twin kunnen we zien wat het betekent als we onze fabriek laten draaien op gewone elektriciteit. We zien dat de CO2-uitstoot dan omhoogschiet. Mede op basis daarvan nemen we een besluit.’

Wordt bij iedere investeringsbeslissing bij Corbion rekening gehouden met de klimaatdoelstellingen?
‘Ja, die worden vanzelfsprekend meegewogen. Een serieus bedrijf op het gebied van sustainability kan niet anders. We laten het zwaar meewegen, maar dat doen we natuurlijk net zo goed met de business-argumenten. We zijn niet roomser dan de paus. Onze algenfabriek in Brazilië heeft toch een paar weken productie gedraaid, omdat we een deel van de productie echt nodig hadden. Daarna hebben we de productie stilgelegd tot de suikerfabriek weer opstartte. Dat is dan een weloverwogen besluit, waarbij enerzijds wordt gekeken naar uitstoot en anderzijds naar opbrengsten.’

Nu is scope 2 – dat gaat over de eigen indirecte CO2-uitstoot, over de energieleveranties – relatief overzichtelijk. Scope 3, over de uitstoot van andere organisaties in het proces, is een stuk complexer. Daarmee ga je veel verder de keten in. Ik zag in uw duurzaamheidsrapport een grafiek staan waarin uw scope-3-curve zelfs eerst nog even omhooggaat, voordat die uiteindelijk verder gaat dalen…
‘Dat heeft er alles mee te maken dat je dingen niet meteen van vandaag op morgen kunt regelen. Hier op onze locatie in Gorinchem zouden we bijvoorbeeld graag onze gasboilers willen vervangen door e-boilers. De techniek is er, dus dat is een uitstekend idee, met grote gevolgen voor de door u omschreven curve. Alleen zijn voor die boilers enorme high voltage-elektriciteitskabels nodig, in dit geval een kabel van maar liefst vijf kilometer lang. Die ligt er niet zomaar. Daar moet je over in gesprek met heel veel partijen: de overheid, de netbeheerder, collega-bedrijven hier langs de Merwede. Dat kost allemaal tijd. Eerst zijn er dus lange procedures, dan moet die kabel zelf nog worden gelegd en daarna moeten de e-boilers nog worden geïnstalleerd. Ik weet nu al dat dit proces nog wel vijf jaar gaat duren. Pas daarna wordt de impact duidelijk.’

Is het niet lastig om in dergelijke complexe processen de voortgang te bewaken? Aan alle kanten loeren vertragingen en doemen andere prioriteiten op… Hoe borgt u dat?
‘Dit soort processen wordt bij ons vrij precies gemonitord. We spreken iets af en voeren het uit. Tussendoor houden we elkaar op de hoogte van de stand van zaken. We hebben het in de exco ook duidelijk geborgd in de targets. We hebben jaarlijkse targets en langetermijntargets en die zijn allemaal doorvertaald in de persoonlijke targets. Daar worden we dus ook op beoordeeld.’

In veel industrieën maakt het scope 3-deel meer dan driekwart van de totale reductiedoelstelling uit. In de stukken van Corbion kwam ik een percentage tegen van 83 procent tot aan 2030. De grootste klimaatuitdaging zit dus verderop in de keten, zowel upstream als downstream. Hoe gaat u daarmee om?
‘Dat proberen we onder meer door aan de slag te gaan met onze grondstoffen. In Thailand zijn we op dit moment een grote nieuwe fabriek aan het bouwen met een andere technologie. In ons proces met melkzuur gebruiken we doorgaans calciumhydroxide ofwel lime als grondstof. Lime is een heel vervelend CO2-intensief product, dat gedolven wordt in mijnen. In Thailand bouwen we nu een lime free factory. Die fabriek wordt zo goed als circulair. Als de site volgend jaar opent, zetten we een heel grote stap op het terrein van scope-3-reductie.
Wat we verder doen, is onderhandelen met onze leveranciers. In Thailand zijn we een van de grootste suikerafnemers van het land. Dat geeft ruimte en ook macht. Dus we zijn daar met de leveranciers in gesprek. Daar proberen we targets mee af te spreken: over het gebruik van pesticiden, over de route richting regeneratieve landbouw. Dat loopt eigenlijk best goed.’

En de echt harde beslissingen? Fabrieken sluiten? Producten afstoten?
‘Ook daar kijken we naar, we hebben een target dat 85 procent van onze producten in 2030 aan de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties moet bijdragen. In zijn algemeenheid: ik denk dat sommige onderdelen straks niet meer in ons portfolio van biobased passen. En daar zullen we zeker naar gaan handelen.’

Bent u optimistisch over de toekomst?
‘Jazeker. Ik denk dat wij met onze technieken de toekomst mede gaan bepalen. Alles wat we straks doen is biobased. We maken gebruik van groene technologie. Neem fermentatie. Ik houd van fermentatie, van de fermentatietechnologie. Je laat bacteriën en schimmels het werk voor je doen – hoe mooi is dat? We gaan met deze technologie nog heel grote stappen maken. Ik ben bijvoorbeeld al heel lang betrokken bij de ontwikkeling van second generation sugar – suiker op basis van glucose uit biomassa. Iedereen praat daarover. Als we die technologie onder de knie krijgen, zal de wereld veranderen. Dat moment komt, we gaan die noot zeker kraken, alleen moeten we realistisch zijn: dat gaat zeker nog tien jaar duren, want die techniek moet goedkoper zijn dan op olie gebaseerde processen. Ook dat is een langdurig proces. Het belasten van de negatieve impact van het gebruik van fossiele brandstoffen zou daarbij wel helpen.’

Is het lastig duurzaamheidstargets door te vertalen naar het personeel?
‘Dat blijft natuurlijk altijd de uitdaging. Maar we hebben grote stappen gezet, bijvoorbeeld door nu per locatie afzonderlijke kpi’s af te spreken. We hebben daar de afgelopen periode veel interne discussie over gehad. Ik denk dat het heel belangrijk is om niet vanuit een ivoren toren centraal aan te sturen. Juist in de operatie zitten heel veel ideeën. Ik heb in de operatie gemerkt – en hier zit de crux – dat de mensen op de locaties ook echt graag duurzaam bezig zijn. Mensen vinden sustainability namelijk een leuk onderwerp. Ze willen er graag aan meewerken en hebben er ideeën over. Als je alles centraal blijft aansturen, neem je dat hele potentieel, al die denkkracht, niet mee. Doe je dat wel, dan ontstaat er een soort vliegwiel.’

Wat mij lastig lijkt, is dat je met verschillende landen en culturen te maken hebt. Denkt men in Europa niet heel anders over sustainability dan in Thailand of Brazilië?
‘Ik denk dat alle mensen die bij Corbion werken bij ons werken omdat wij dit onderwerp serieus nemen. Onze purpose is preserve what matters en ik merk dat dit bij iedereen resoneert. Iedereen voelt daar wat bij. Ik merk ook dat mensen in alle lagen van het bedrijf trots zijn op wat we maken en hoe we dat maken. Ze geloven in de potentie van onze technologie. Geloof me: er zijn hier weinig mensen die van Corbion overstappen naar een oliemaatschappij. Dat gebeurt gewoon niet. Andersom wel. Ik spreek regelmatig mensen die bij ons komen werken omdat ze geen zin meer hebben de zoveelste kraker te gaan bouwen.’

In hoeverre is leiderschap van belang in het duurzaamheidsdossier?
‘De ceo is een ongelooflijk belangrijke drijver. Als de ceo dit verhaal niet uitdraagt, niet doorleeft, dan gaat het mis. Onze ceo, Olivier Rigaud, wil deze duurzaamheidsagenda gewoon voor elkaar krijgen. Die wil dit gewoon doen. Zonder bevlogen ceo gaat het niet lukken. Dan krijg je niks voor elkaar, dan moet alles financial sense maken. En dat is een bij voorbaat verloren strijd. Het begint dus aan de top. Verder moet je proberen die gedrevenheid door te vertalen naar alle lagen van het bedrijf, van de bestuurskamer tot in de operatie. Olivier is een ontzettende believer, mijn collega’s in de exco en bij R&D zijn ontzettende believers, ik ben een enorme believer. Ja, het zit hier echt in onze core.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2023.