Duurzaam leiderschap draait om maatschappelijke relevantie

25-06-2012 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Hans Pieter van Stein Callenfels | Beeld: Sebastiaan Westerweel

Duurzaam leiderschap draait om maatschappelijke relevantie

Duurzaam leiderschap draait vooral om maatschappelijke relevantie. ‘Niet alleen met je eigen organisatie bezig zijn, maar voortdurend afstemming zoeken met andere stakeholders – en dan veel breder dan alleen de aandeelhouders.’

Als er één term is die in het bedrijfsleven de laatste te jaren te pas en te onpas wordt gebezigd, dan is het wel duurzaamheid. Dankzij de inspanningen van Al Gore en zijn An Inconvenient Truth is iedereen zich steeds bewuster van zijn ecologische voetafdruk. Maar duurzaamheid gaat verder dan het beperken van CO2-uitstoot alleen. Het confronteert een organisatie ook met allerlei vragen, zoals: Wat is uiteindelijk ons doel? Wat is onze plaats in de maatschappij? Maar vooral: Wat is onze maatschappelijke relevantie?

Hoe ziet duurzaam leiderschap eruit? Over die vragen discussiëren drie bestuurders uit de financiële en culturele sector in de directiekamer van de Hermitage in Amsterdam. Interviewer Arjan Eleveld (directeur van adviesbureau LTP) spreekt met Robert Swaak (bestuursvoorzitter van PwC), Caroline Princen (lid van de raad van bestuur van ABN Amro) en Cathelijne Broers (directeur van de Hermitage Amsterdam en De Nieuwe Kerk).


Na ethisch leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap en verbindend leiderschap wordt er tegenwoordig veel gesproken over duurzaam leiderschap. Wat betekent dit in jullie organisatie?
Princen: ‘Ik wist niet dat we alweer toe waren aan een nieuwe term, maar ik geloof wel dat het iets zegt over de essentie van leiderschap. Namelijk dat we werken aan iets blijvends. We komen uit een tijd waarin we veel bezig zijn geweest met de korte termijn: doelen, resultaten, scoren. Ik vind het goed dat het meer over de lange termijn gaat.’
Swaak: ‘Elk tijdsbeeld heeft een bepaald type leiderschap. Welke eigenschappen zijn vandaag de dag relevant voor bestuurders? Dan kom je al snel op duurzaamheid. Maar het is een erg breed begrip. Dan is ‘verbinden’ veel duidelijker.’


Laten we het zo zeggen: duurzaam leiderschap is leiderschap dat streeft naar duurzame bedrijfsvoering, zodanig dat niet alleen de continuïteit van de onderneming er mee gediend is, maar ook de planeet en de samenleving. Bij ABN Amro is één van de competenties die jullie omarmd hebben ‘rentmeesterschap’. Dat duidt op een duurzame blik.
Princen: ‘Ja. Het is nuttig om het belang van je organisatie te benoemen op individueel niveau, maar ook ten opzichte van de samenleving en de hele wereld. Eén van onze nieuwste business principles is ‘Ik handel duurzaam’. En wat betekent dat voor een bankier? Dat gaat natuurlijk over de ecologische voetafdruk, maar ook over het soort producten dat je aanbiedt, en hoe transparant je bent in de risico’s die daarbij horen. Is het product ook in het belang van de klant en niet alleen gunstig voor de bank?’
Broers: ‘Wij zijn een veel kleinere organisatie dan PwC of ABN Amro, dus bij ons werkt het op een ander niveau. Maar ook wij kijken naar onze producten en wat voor verbindende rol die spelen op maatschappelijk vlak. We werken met geschiedenis, het vertalen daarvan. We proberen de link te leggen naar het heden en de toekomst. In die zin is ons product eigenlijk ‘duurzaamheid’. Maar dit museum is niet heel duurzaam: wij vliegen kunstobjecten in vanuit Rusland om hier tijdelijk op te hangen, op een wand die we tijdelijk schilderen. Je zou ook kunnen zeggen: laat het maar in Sint Petersburg, we kijken wel via Google.’


Speelt die discussie?
Broers: ‘Nee, op dit moment helemaal niet. Ik denk ook dat er altijd behoefte blijft aan intrinsiek contact met de kunstwerken. Dat je oog in oog staat met een echte Rubens, dat gevoel is heel waardevol. Maar je moet aan de toekomst blijven denken. Zal de generatie na ons, en die daarna, dat gevoel ook kennen? Daar zijn we wel mee bezig.’


Hoe speelt duurzaamheid bij PwC?
Swaak: ‘De door ons doorgemaakte ontwikkeling is vergelijkbaar met die van veel andere grote bedrijven. We kijken uiteraard naar de CO2-uitstoot van bijvoorbeeld ons leasewagenpark, het papierverbruik, enzovoorts. Maar op een gegeven moment hebben we de discussie verbreed naar wie we zijn en wat we doen. Onze maatschappelijke relevantie. Een accountant heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar dat geldt net zo goed voor een adviseur of fiscalist. Die fiscalist is er niet alleen maar voor het regelen van de laagste belastingpercentages, maar kan ook de vraag stellen: wordt er wereldwijd wel voldoende belasting betaald? Dat is een heel andere insteek. We kijken organisatiebreed naar onze producten en stellen elkaar de vraag of we de relevantie kunnen benoemen. Want kun je dat niet, reken dan maar dat de samenleving dat voor jou gaat doen.’


Heeft de financiële crisis van 2008 uw blik op duurzaamheid en relevantie veranderd? Er is toen veel waarde vernietigd. De accountancy had er ook een belangrijke rol in.
Swaak: ‘We hebben allemaal een rol gespeeld. En dan kom je dus bij de discussie hoe je kwaliteit en onafhankelijkheid kunt borgen. Wat zegt die accountantsverklaring nou echt? Zo’n product moet aansluiten bij de maatschappij van vandaag. Maar dergelijke processen en discussies zijn niet bij uitstek van de afgelopen vijf jaar, we beoordelen onze praktijken continu.’
Princen: ‘Nou, na de crisis zijn wij wel wat scherper gaan reageren. Het denken over risico’s is bij ons sinds de crisis veranderd. Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor de risico’s en het feit dat mensen de risico’s snappen? Punt één is dat je ze begrijpelijk moet maken, maar vraag twee is dan: moeten we bepaalde risico’s nog wel aanbieden? Het klantbelang staat echt centraal. Natuurlijk was klantfocus vóór 2008 ook van belang, maar in de discussie over hypotheken en kredieten – alle primaire bankproducten – is een heel duidelijke maatschappelijke vraag terechtgekomen: wat is de relevantie van een dienst of product voor een cliënt? We hebben flink ingezet op begrijpelijke taal: iedereen moet onze producten kunnen begrijpen. Dat helpt de medewerkers ook bij het dienstverlenen. Zekerstellen dat iedereen kan begrijpen wat hij koopt of verkoopt.’


Betekent dat ook dat jullie bijvoorbeeld een winstgevend product kunnen ontwikkelen, maar toch besluiten om het niet te introduceren?
Princen: ‘Dat gebeurt absoluut. Wij hadden ooit twintig spaarproducten, nu hebben we er nog drie. Dat heeft ons geld gekost, en het kost ons elk jaar opnieuw geld. Maar we willen het overzichtelijk en simpel houden.’
Swaak: ‘Je ziet bij steeds meer ondernemingen dat ze het kortetermijnbelang laten voor wat het is en niet meer uitsluitend sturen op shareholder value.’


Die afweging wordt bij veel bedrijven bewust gemaakt door de raad van bestuur. Maar bij PwC zit u in een partnership met 280 partners die aandeelhouder zijn. Hoe is de dynamiek voor dat soort beslissingen dan?
Swaak: ‘We zitten samen aan tafel en rollen een strategie uit. Het belangrijkst is dat we kiezen voor kwaliteit, daar investeren we in. Als dat tijdelijk ten koste gaat van de winstgevendheid, dan is dat zo. Met elkaar vormen we een visie, net zoals de discussies over maatschappelijke relevantie. Daar handelen we dan naar. Het is echt een partnership.’
Princen: ‘Dat is ook het voordeel van een partnership, mensen zitten er niet voor de korte termijn in.’
Broers: ‘Wij werken bij de Hermitage vanuit een stichtingstructuur. Dan zijn er andere krachten actief. Het bestuur is als het ware het toetsend orgaan, wij van het managementteam zijn de uitvoerders. Dat werkt weer anders.’


Op wat voor manier heeft u persoonlijk als leider invloed op het normbesef van de organisatie?
Broers: ‘Op verschillende manieren. Ik probeer een cultuur van ondernemerschap te creëren, met een duidelijke zakelijke insteek. Elke euro die eruit gaat, moet terugverdiend worden. We zijn een creatieve organisatie, mensen zijn geneigd om mooie dingen te maken en zich niet altijd af te vragen of het ook iets is waarmee een groot publiek bediend kan worden. Maar je moet natuurlijk ook niet alleen maar aan geld denken, het gaat om de balans. Ik zie mezelf als degene die de deuren en ramen naar buiten openzet om kennis binnen te halen die we zelf niet hebben. Ik zoek voortdurend contact met partners en sponsoren om van ze te leren en met ze samen te werken. We moeten relevant blijven en steeds aanbieden waar een bezoeker behoefte aan heeft.’
Princen: ‘Dát is duurzaam leiderschap. Niet alleen met je eigen organisatie bezig zijn, maar voortdurend de afstemming zoeken met andere stakeholders – en dat bedoel ik breder dan alleen de aandeelhouders. Dat gebeurt nu veel meer dan vroeger.’


U heeft een aantal belangrijke portefeuilles bij ABN Amro, onder meer HR, communicatie en compliance. Hoe vult u die leiderschapsrol in? Wat neemt u mee?
Princen: ‘Ik geloof dat leiders en bestuurders een moreel kader meenemen en daar voortdurend aan toetsen. Leven we ook onze waarden? Laat je voorbeeldgedrag zien? Laatst hadden we een dag voor alle leiders binnen onze organisatie, tweeduizend man. We hadden alles zelf gefaciliteerd, ontvingen iedereen zelf, deden zelf de verhalen. Allemaal vanuit de waarden ‘vertrouwd’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’. En de reacties waren geweldig. ‘We zien dat jullie het menen’, hoorden we continu.’
Broers: ‘Je hebt die geloofwaardigheid ook nodig voor je overtuigingskracht. Wil ik partners of mensen ergens in meenemen, dan moet ik er zelf ook echt in geloven. Het moet kloppen.’
Swaak: ‘Je moet je bezigheden continu toetsen aan je eigen normenkader, maar ook aan het belang van je organisatie. Zijn er momenten dat het belang van de organisatie prevaleert? Dat kan gebeuren. Soms moet je besluiten nemen waarvan je weet dat ze niet prettig zijn.’


Maar als voorzitter geeft u ook richting aan de koers van de organisatie en definieert u in feite wat het belang van de organisatie is. Dat lijkt me niet in tegenspraak met uw eigen normenkader, het zijn juist uw eigen normen die van invloed zijn op de koers van de organisatie als geheel. De rol van de eindverantwoordelijke leider is in dat verband niet te overschatten.
Swaak: ‘We hebben wel eens een kantoor moeten sluiten omdat er verderop een nieuw, groter kantoor werd gebouwd. Dat is zuur voor die mensen daar, zeker als je ze kent.’
Princen: ‘Maar dat heeft niet direct met je normen te maken, dat maakt de beslissing hooguit wat emotioneler.’
Swaak: ‘Dat ben ik niet met u eens, want mijn norm kan zijn: ik wil altijd opkomen voor mijn mensen. Maar op dat moment zeg je: ‘Nee, als organisatie besluiten we dit te gaan doen’. En daarin consistent zijn is het allerbelangrijkst.’
Princen: ‘Ik herken het ook wel. Er zijn momenten dat je als privépersoon liever andere beslissingen had genomen, maar dat het in de organisatie niet kan. Het organisatiebelang gaat dan voor. Maar het mag nooit zo zijn dat het je structureel moreel gaat opbreken.’
Swaak: ‘Nee, dan moet je weggaan, of een discussie met je organisatie aangaan.’


Als jullie over een paar jaar terugkijken, waar wilt u op duurzaam vlak dan trots op zijn?
Broers: ‘Voor ons is de grote uitdaging om in dit tijdsgewricht, met deze politiek en met het businessmodel dat we hebben te verduurzamen. Subsidies vallen weg – hoewel we daar niet veel gebruik van maken – en er is een crisis gaande. We willen een gezond bedrijf blijven, maar ook kunnen blijven aanbieden wat we willen doen. Hoe groot is de taartpunt van commerciële activiteiten? De relaties met onze sponsoren willen we bestendigen.’
Swaak: ‘Bij PwC is die doorgaande discussie over maatschappelijke relevantie ons kompas. Het is een centraal onderdeel van de strategie, en dat blijft de komende jaren zeker zo. Hoe relevant zijn wij? Het gaat niet alleen maar om maatschappelijk verantwoord ondernemen en het vrijmaken van je mensen voor nuttig vrijwilligerswerk, zoals we nu ook veel doen. Je wil door de discussie aan te gaan met je omgeving dat er aan beide kanten – bedrijf en maatschappij – meer begrip is voor de relevantie van de beroepsbeoefenaren. Ik wil in de toekomst dat iedereen kan zien dat wij middenin dat debat staan.’
Princen: ‘De essentie zit voor mij in de vraag wat duurzaam bankieren is. Ik denk dat we daar met elkaar nog niet het sluitende antwoord op hebben. Het heeft te maken met accepteren dat er altijd risico’s zitten aan geld, maar ook dat we goed inzicht hebben in die risico’s. Wat vinden we nog verantwoord? Bovendien moeten we het vertrouwen in de financiële sector terugkrijgen. Dat helpt de economie vooruit, brengt mensen weer in beweging. En als het gaat om duurzaamheid, dan geloven wij als bank niet in uitsluiting. We hebben een belangrijke rol in de economische keten, via leningen en kredieten. Als wij te veel partijen uitsluiten, zoals sommige van onze collega’s uit duurzame overwegingen doen, dan staat de maatschappij stil. We kunnen van alles vinden over olie en fossiele energie, maar we kunnen voorlopig nog geen seconde zonder. Wat we wél kunnen doen, is het faciliteren van een duurzamere samenleving via leningen en kredieten. Die verantwoordelijkheid nemen we graag.’


Arjan Eleveld is directeur van LTP.




Lees ook:
> Interview Arjan Eleveld

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 6 Waarderingen

Caroline Princen

Functies Caroline Princen


- Vice-voorzitter Raad van Toezicht UMC Utrecht
- Voorzitter Commissie Monitoring Talent naar de Top
- Commissaris Flora Holland
- Lid Raad van Toezicht EYE Film Instituut Nederland

Robert Swaak

Functies Robert Swaak


- Vice Chairman Global Clients & Markets PwC (PricewaterhouseCoopers)

Cathelijne Broers

Functies Cathelijne Broers


- Directeur De Nieuwe Kerk/Hermitage Amsterdam

Arjan Eleveld

Functies Arjan Eleveld


- Managing partner Jonathan Warner
- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Meer interviews