Jos Streppel: 'Ik houd me niet altijd aan de governance code'

28-03-2013 | Interviewer: Charles Honée | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Marcel Bakker

Jos Streppel: 'Ik houd me niet altijd aan de governance code'

Dankzij de corporate governance code nam Nederland afscheid van de celebrity-ceo en de sigarenrokende commissaris. Nu waarschuwt scheidend commissievoorzitter Jos Streppel voor volksgerichten en verkeerde maatschappelijke percepties.

Jos Streppel is de nacht voor het interview om 03.15 uur naar bed gegaan. Het zijn drukke tijden voor de president-commissaris van KPN. Na de bekendmaking van een claimemissie voor de versterking van het eigen vermogen met vier miljard euro, maakte de beurskoers een duikeling van bijna zestien procent.

Bovendien zou topman Carlos Slim van Mexicaanse grootaandeelhouder América Móvil (die een belang van bijna 28 procent in KPN heeft) de aandelenuitgifte alleen willen steunen in ruil voor meer invloed. Voor Streppel dus even geen tijd voor de kleinkinderen die tijdens de voorjaarsvakantie kwamen logeren. Gelukkig is hij wel wat gewend. Eerder zei hij in Management Scope: ‘In tijden van crisis moeten commissarissen niet hun eigen spanning overbrengen op het management en de druk verhogen, uit angst voor hun eigen aansprakelijkheid. Het management wil juist een ontladingspaaltje en een rustige sparringpartner.’


Kennelijk heeft die rustgevende uitstraling ook dit keer goed gewerkt. Die morgen staat in de krant dat América Móvil zijn steun verleent aan de kapitaalversterking (uiteindelijk drie miljard via een claimemissie en één miljard via de uitgifte van een hybride obligatie), ‘in ruil’ voor onder meer twee zetels in de raad van commissarissen. Het Mexicaanse telecombedrijf investeert op zijn beurt opnieuw 840 miljoen euro in KPN.


U bent niet alleen president-commissaris bij KPN, u bent ook voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Hoe moeten we de benoeming van twee niet-onafhankelijke commissarissen bij KPN in het licht van de code zien? Volgens de code mag er maximaal één commissaris niet-onafhankelijk zijn.
‘We benoemen inderdaad twee Mexicaanse commissarissen, die allebei niet onafhankelijk zijn. En er gebeuren qua corporate governance nog meer afwijkende dingen. zo hebben we voorgesteld om Marike van Lier Lels een jaar langer te laten aanblijven, hoewel ze al twaalf jaar commissaris is. We hebben ook voorgesteld om Rob Routs te herbenoemen als vicevoorzitter, hoewel hij meer posities bekleedt dan sommige adviesbureaus wenselijk vinden. Dus met vier van de acht commissarissen is vanuit het oogpunt van corporate governance iets aan de hand; dan heb je wat uit te leggen. zeker als voorzitter van de Monitoring Commissie. Toch is dat uitleggen niet moeilijk. We hebben een aandeelhouder van bijna dertig procent, die bereid is om nog eens negenhonderd miljoen euro in het bedrijf te steken. Zo’n aandeelhouder vraagt vervolgens: ‘Mag ik dan ook meekijken?’ Geen onredelijk verzoek hoor, voor al dat geld. Als andere aandeelhouders dat niet redelijk vinden, is mijn vraag of zij dan die negenhonderd miljoen willen neertellen.’


En hoe luidt de verklaring bij die andere afwijkende dingen?
‘Partijen als ISS en Eumedion hebben naar voren gebracht dat Rob Routs overboarded is. Toch hebben we hem voorgesteld voor herbenoeming. Ik hoef als president-commissaris immers niet te beoordelen hoeveel iemand wil werken. Wat ik moet beoordelen is of een commissaris aanwezig is, een goede inbreng heeft, zijn stukken heeft gelezen en bereikbaar is als je hem nodig hebt. Robs inzet is altijd honderd procent. Heb ik dan reden om een fantastische commissaris niet opnieuw te kandideren? Nee, blijf daar vanaf. Verder hebben we Marike van Lier Lels met volle steun van de ondernemingsraad gevraagd een jaar langer aan te blijven als commissaris, vanuit het oogpunt van de continuïteit. Want als ik me aan het boekje zou houden, verlies ik vier commissarissen en zouden er vier nieuwe binnenkomen, waarvan twee niet-onafhankelijk. Dan houd ik een slecht ingewerkte raad over. Daarom moet je governanceregels ook niet zo hard maken. De code biedt bewust flexibiliteit: harde eisen, maar ook de mogelijkheid om ervan af te wijken, in het belang van de vennootschap. Alleen moet je dat wel transparant maken. Daarom zeg ik recht voor zijn raap tegen de aandeelhouders waarom ik op twee punten niet naar de code luister, en daar kunnen aandeelhouders dan hun oordeel over geven.’


Wat vindt u van de maximering tot vijf toezichtposities bij grote rechtspersonen?
‘Zo’n vijftien jaar geleden werd in het commissariaat de dienst uitgemaakt door een beperkte groep mensen. De commissie-Tabaksblat wilde dat doorbreken door het aantal commissariaten tot vijf te beperken, waarbij voorzitterschappen dubbel tellen. Dat heeft goed gewerkt: binnen een paar jaar hield iedereen zich netjes aan het maximum. De nieuwe wet telt ook posities bij andere grote organisaties mee, onder het mom dat ook die vorm van toezicht veel tijd kost. Terwijl het gewoon weer gaat om het oude argument: het doorbreken van het circuit. Als je kijkt naar het aantal ongelukken bij woningcorporaties, zorg- en onderwijsinstellingen, is daar misschien ook wat voor te zeggen, maar die ongelukken worden waarschijnlijk eerder veroorzaakt door het gebrek aan kwaliteit van het toezicht dan door de kwantiteit van het aantal toezichthoudende functies. Overigens tellen commissariaten bij buitenlandse ondernemingen ook in de nieuwe wet nog steeds niet mee.’


Een van de bevindingen van het rapport van de Monitoring Commissie is dat commissarissen frequent afwezig zijn tijdens vergaderingen. Wat moeten we daarmee?
‘Nou, dat viel me juist niet tegen. Het aanwezigheidspercentage bevindt zich boven de negentig procent. Bij tien vergaderingen per jaar mis je dan gemiddeld één keer. Ik streef zelf naar honderd procent en velen met mij, maar op zich is het niet slecht. Het gaat ook niet alleen om die fysieke aanwezigheid, maar of mensen hun taak serieus nemen, de stukken lezen en zich verdiepen in de processen van de onderneming, zodat ze kritische vragen kunnen stellen. De beoordeling daarvan is veel relevanter dan het afvinken van de vraag of iemand bij de vergadering was. Bij KPN had een van de commissarissen een keer een goede reden om niet naar de vergadering te komen, maar de dag ervoor belde hij me voor een discussie van een uur over de agenda, waarbij hij alle stukken tot in de finesses had gelezen en voorbereid. Dus als iemand twee van de tien keer niet is geweest, kan het nog steeds een heel goede commissaris zijn. De evaluatie van iemands bijdrage is belangrijker dan het vinkje op de aanwezigheidsmatrix.’


Volgens de Monitoring Commissie is de evaluatie van de raad van commissarissen verbeterd.
‘Er is vooruitgang geboekt, ja. Vijftien jaar geleden was evaluatie van commissarissen not done en tegenwoordig vindt iedereen het heel normaal. De meeste commissarissen willen die evaluatie nu ook serieus uitvoeren. Misschien moeten we hier en daar nog een beetje duwen, maar ik heb het gevoel dat het nu de goede kant op gaat.’


Bestaat er behoefte om de evaluaties meer kader te geven?
‘Nee, want je kunt ook heel goed evalueren zonder externe begeleiding. Zelf vind ik het overigens verstandig om bijvoorbeeld eens in de drie jaar een externe bij de evaluatie te betrekken. Vooral als je met elkaar over de dynamiek in de boardroom wilt praten: hoe ga je met elkaar om, als commissarissen onderling en met de raad van bestuur? Zonder externe begeleiding komt die discussie moeilijk op gang, omdat de meeste mensen een zekere verlegenheid voelen om dat soort zaken te bespreken. Er bestaat nu eenmaal een pikorde binnen de raad van commissarissen. In een groep van vijf mensen nemen er altijd twee het voortouw, of het nu gaat om vijf voetballende kinderen, vijf dames op een vrijgezellenfeest of vijf commissarissen. Dat hoeft niet slecht te zijn, maar het mag niet overheersen, want dan komen anderen niet uit de verf. Je moet die dynamiek dus regelmatig met elkaar bespreken. Hetzelfde geldt voor de verhouding met de raad van bestuur, waarmee de raad van commissarissen als werkgever een duidelijke hiërarchische relatie onderhoudt.’


Hoe verhoudt zich die pikorde met het creëren van een veilige omgeving, waarin bestuurders zich vrij durven te uiten?
‘Als je als president-commissaris een strikt formele relatie onderhoudt met je ceo, werkt het niet. Maar als de president-commissaris geen rechte rug heeft, krijg je een oppermachtige ceo en werkt het evenmin. Een moderne commissaris zal dus zijn best doen voor een goede, zakelijke verhouding met het bestuur waarin open overlegd kan worden, zonder dat de boodschapper meteen wordt onthoofd. Anders krijg je als raad van commissarissen ook geen adequate informatie meer. Een vertrouwensrelatie dus, maar wél met grenzen. Want als commissaris ben je niet alleen degene die goedkeurt en adviseert, maar ook de toezichthouder en werkgever die moet kunnen ingrijpen. Die balans is lastig. Je ziet commissarissen die te stijf zijn en geen open gesprek kunnen aangaan met de bestuurder. En je hebt commissarissen die daar te ver in gaan en vervolgens een slecht functionerende meneer of mevrouw nooit meer de deur uit krijgen.’


Dat soort governancevraagstukken speelt niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen, maar ook bij (semi)publieke organisaties. Je hoort dan ook wel eens een roep om een sectoroverstijgende code.
‘Veel gedragsaanwijzingen uit de corporate governance code zijn toepasbaar in andere organisaties. Het is immers een soort universele cursus opvoeding. Maar je moet goed oppassen wat je daaruit overneemt, want de code is geschreven voor de verhouding tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Overheidsorganisaties hebben geen aandeelhouder en de rol van de raad van toezicht daar is een totaal andere dan die van de raad van commissarissen bij ondernemingen met aandeelhouders. De raad van toezicht stelt één keer per jaar budget en jaarrekening vast en dat is het. Ik ben dan ook tegen één code voor alle Nederlandse organisaties. Want dan krijg je een code waar iedereen zich aan moet kunnen houden en ben je alleen nog maar bezig met het beschrijven en monitoren van de uitzonderingen. Bij beursgenoteerde ondernemingen kunnen de aandeelhouders nog hun goed- of afkeuring uitspreken over afwijkingen van de code, maar bij die andere instellingen ontbreekt de aandeelhouder en daarmee die disciplinering. Eén code voor alle sectoren vind ik dus niet gewenst.’


De Nederlandse corporate governance code dateert alweer van 2004. Moet de code aan de tijd worden aangepast?
‘Dat is op zich geen argument voor een nieuwe code. Het Nederlands staatsrecht is nog steeds gebaseerd op het ontwerp van Thorbecke uit 1848 en functioneert ook nog steeds goed. Bovendien kun je de code gemakkelijk aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Een mooi voorbeeld vind ik nog steeds de claw back-regeling (het aanpassen of terugvorderen van bonussen die achteraf bezien onterecht toegekend of onredelijk zijn, red.). Na een keurige rondgang langs commissarissen hadden we de handen op elkaar gekregen voor het opnemen daarvan in de code. Vervolgens is Den Haag ermee aan de haal gegaan: Hé, dat is leuk voor het publiek, daar gaan we een aparte wet van maken. Die wet kwam er drie jaar later dan dat wij het voorstelden. Als de wetgever ons niet dwars had gezeten, had het terugvorderen van bonussen keurig onder de claw back-regeling in de code en de discretie van commissarissen kunnen vallen. En nu bespeelt een uit de bocht gevlogen intellectueel als Jelle Brandt Corstius de publieke opinie om voormalig bestuurders van SNS aan de hoogste boom te hangen.’


Wat heeft tien jaar code-Tabaksblat opgeleverd?
‘De celebrity-ceo is weg, de sigarenrokende commissaris is weg en de aandeelhouders zijn niet langer ongeïnteresseerd, maar bemoeien zich met de onderneming. Dát stelde Tabaksblat zich ten doel en dat is dus gelukt. Maar inmiddels heeft een aantal ongelukken de publieke opinie veranderd en wordt de vraag gesteld of de code nog wel voldoende is toegesneden op maatschappelijke ontwikkelingen. Er zijn bijvoorbeeld mensen die vinden dat ik in de code moet zeggen dat niemand meer dan de Balkenende-norm mag verdienen. Maar dat is helemaal mijn taak niet als voorzitter van de Monitoring Commissie. Het is de taak van de aandeelhouder om al dan niet goedkeuring te verlenen aan het beloningsbeleid. Als ondernemingen van aandeelhouders voor hun broek krijgen, gaan ze zich vanzelf aanpassen. En dat hebben we de afgelopen jaren ook gezien: het wordt langzamerhand onmogelijk voor bestuurders om superrijk te worden. Dat gaat populisten alleen niet snel genoeg, voor hen moet het altijd gisteren gebeuren. Maar ik laat me niet inhuren voor populisme.’


En hoe staat het met de exitregelingen?
‘Op dat punt hebben we vorig jaar geen enkele afwijking van de code gezien. Nul! Dat komt door de publieke opinie, ja, maar ook doordat wij met de Monitoring Commissie de afgelopen twee jaar de boodschap hebben uitgedragen dat te hoge vertrekvergoedingen vanuit economisch en maatschappelijk oogpunt onaanvaardbaar zijn. We hebben het opgeschreven, ik heb het in de pers gezegd en ik ben er in gesprekken met collega-commissarissen redelijk hard over geweest. Dat heeft resultaat gehad. En dan wordt het ineens heel stil in Nederland. Niemand prijst je hier voor goed gedrag, je wordt alleen gestraft voor slecht gedrag. Terwijl we uit de opvoedkunde weten dat het precies andersom moet.’


Waarop zal het governancedebat zich in de nabije toekomst richten?
'Allereerst zie ik een trend bij grote aandeelhouders om zich actiever te gaan bemoeien met ondernemingen. Die actieve bemoeienis is gebaat bij een betere integratie tussen portfoliomanagement en de beoordeling van de corporate governance. De meeste institutionele beleggers hebben daar twee aparte afdelingen voor. Zolang dat gescheiden blijft, is de participatie van aandeelhouders nog niet zoals ik deze graag zou zien. Daarnaast baart de maatschappelijke perceptie van de rol van commissarissen zorgen. In de samenleving heeft het idee postgevat dat de president-commissaris de baas is van de onderneming. Dat is hij niet! En dat moet hij ook niet worden. De commissaris is toezichthouder, adviseur en werkgever. Hij stelt de strategie niet vast en is niet de eerstverantwoordelijke voor de executie. Hij kan hoogstens verantwoordelijk worden gehouden voor het niet zien van zaken of te laat ingrijpen. We moeten er dus voor oppassen dat commissarissen te veel verantwoordelijkheden toegedicht krijgen. De machtspanelen dreigen te ver te verschuiven. Daar zal mijn opvolger in de corporate governance commissie de komende vier jaar naar moeten kijken. Ikzelf heb me nu acht jaar met corporate governance beziggehouden, inclusief mijn lidmaatschap van de commissie-Frijns. Time for change!


Een blik op een van de bijzondere horloges uit zijn verzameling: ‘Zo, ik geloof dat ik nu weer elders nodig ben.’ Hij pakt zijn mobiel en telt de gemiste oproepen: vijf.


Charles Honée is partner en advocaat bij Allen & Overy.


Het interview met Jos Streppel over de corporate governance code is gepubliceerd in Management Scope 03 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 8 Waarderingen

Corporate Governance

In dit dossier

Jos Streppel

Functies Jos Streppel


- Commissaris (voorzitter) LeasePlan Corporation
- Commissaris (vice-voorzitter) Van Lanschot
- Voorzitter Raad van Bestuur Duisenberg School of Finance
- Lid Raad van Bestuur Amsterdam Center for Corporate Finance
- Raad Ondernemingskamer Gerechtshof Amsterdam
- Non-executive Director RSA Group (Londen)
- Lid Raad van Toezicht Stichting Arq
- Voorzitter Raad van Advies Koninklijk Actuarieel Genootschap
- Lid Raad van Advies IRS (Forensic Accountants)
- Lid Raad van Advies Commissarissen opleiding Erasmus Universiteit Rotterdam
- Bestuurder Gieskes-Strijbis Fonds

Charles Honée

Meer interviews