Duurzaamheid is een breed begrip

Bedrijven maken heel geleidelijk de omslag naar een minder eenzijdig winstmodel, aldus Annelies Hamer. Ging het vroeger vooral om financiële resultaten, nu is er meer aandacht voor het sociale element. ‘Ook USG People is inmiddels minder een uitsluitend financieel gedreven onderneming. Naast financiële winst vatten we winst ook steeds meer op als winst in sociale- of milieugerelateerde zin’. Wat Lara Muller betreft, staat bij de omslag de switch van het shareholdermodel naar het stakeholdermodel voorop. ‘Winst is een middel om het hoofd boven water te houden of succesvol te zijn, zodat je waarde kunt blijven creëren voor je stakeholders. De term waarde is gaan verschuiven. Dat zie je ook terug in integrated reporting, waarbij er aandacht is voor verschillende, ook niet-financiële vormen van kapitaal.’

Ook bij supermarktketen Hoogvliet komt duurzaamheid steeds nadrukkelijker in alle rapportages terug, aldus Robert Langman. In zijn persoonlijke opvatting is iets ‘duurzaam’ wanneer de omgeving op geen enkele wijze wordt belast; bij een onderneming gaat het er onder andere om dat de omgeving niet méér dan noodzakelijk belast wordt. ‘Supermarkten zijn voortdurend op zoek naar manieren om energie te besparen, maar de onderlinge verschillen tussen supermarkten en formules zijn groot. Wij hebben een oplossing gevonden door een energie efficiency-index te ontwikkelen, waarbij vierkante meters, aantal koelmeubelen, openingstijden en dergelijke worden betrokken. Een supermarkt die niets aan duurzaamheid doet, scoort honderd punten; de meest energiezuinige supermarkt van Nederland scoort 38 punten. Dat is een vestiging van Hoogvliet uit Ede. De energie-efficiency index zou je voor allerlei soorten bedrijven kunnen toepassen.’

WIN-WIN
Eén van de belangrijke elementen van duurzaamheid is dat er gedacht wordt vanuit ketens. Laurens de Lange: ‘Wij proberen niet alleen onze klanten maar ook leveranciers te betrekken bij de strategievorming, zodat ze bijvoorbeeld minder belastend materiaal inzetten. Als wij aangeven dat we bij de inkoop rekening houden met bepaalde voorwaarden, kunnen onze toeleveranciers bijvoorbeeld een ontwikkeltijd van twee tot drie jaar gebruiken om op dat punt uit te komen. Je moet jezelf als onderdeel van een keten zien.’ De vraag is vanaf welk punt je vertrekt bij die ketengedachte. Vastgoedspeler Corio bestaat bij de gratie van haar huurders en vooral haar bezoekers, zo legt Muller uit: De vastgoedsector zorgt voor circa dertig procent van de CO2-uitstoot. Er zijn natuurlijk gemeenschappelijke ruimtes maar de grootste impact hebben retailers met hun winkelunits. Dat vraagstuk moeten wij samen met hen oppakken, wil het echt effect hebben.’ Langman ziet dat anders: ‘Als je praat over energiebesparing, moet je beginnen bij hergebruik van afval. Waarom maak je de restwarmte die een supermarkt standaard over heeft niet beschikbaar voor de appartementen daarboven?’ ‘Wanneer je op objectniveau gaat kijken, nemen je mogelijkheden en invloed inderdaad toe,’ aldus Muller. ‘Winkeleigenaren en retailers zijn echter gewend vooral naar hun eigen domein te kijken. Wanneer je in gesprek wilt gaan met retailers en maatregelen wilt integreren in de huurcontracten, vereist dat dus meer regie maar ook begrip van hun businessmodel. Je moet daarbij voor ogen houden dat sommige goedbedoelde maatregelen juist ook verstorend kunnen werken. Je kunt bijvoorbeeld niet zomaar afdwingen dat je energiedata ontvangt van alle partijen, zonder dat daar iets tegenover staat. Het gaat om de win-win.’

MEER DAN ALLEEN HARDE CIJFERS
Geleidelijk daalt duurzaamheid in de organisatie in. Daarmee verandert het van een technisch en corporate communications-vraagstuk (hoe krijgen we de cijfers in de mvo-paragraaf rond?) naar een managementvraagstuk, waarin steeds meer aandacht is voor het aantonen van toegevoegde waarde. ‘Het meten van impact begint een centraal thema te worden binnen de mvo-wereld,’ licht Muller toe. ‘Zo wordt in de VS onderzocht wat de impact is van LEED-certificering (leadership in energy & environmental design, red.) op medewerkertevredenheid, ziekmeldingen en productiviteit. De eerste resultaten zijn indrukwekkend, de performance van de medewerkers schiet omhoog bij hogere scores op duurzaamheid. Ook vanuit de Dutch Green Building Council wordt onderzoek naar de impact van duurzame gebouwen opgezet, in samenwerking met onder andere Maastricht University.

De Erasmus Universiteit voerde daarentegen een promotieonderzoek uit waaruit blijkt dat traditionele mvo-maatregelen weinig effect hebben omdat ze te beperkt zijn: ze worden naast de reguliere bedrijfsvoering ontwikkeld, of zijn te filantropisch van karakter. Impact moet centraal staan.’ De duurzaamheidsdiscussie in Nederland heeft vaak een overwegend technisch karakter, maar De Lange beschouwt dat niet als bezwaar: ‘Juist met behulp van die technologie kun je oplossingen vinden voor duurzaamheidsvraagstukken, zoals de beperkte beschikbaarheid van grondstoffen. Het is inderdaad belangrijk om de concrete toegevoegde waarde cijfermatig te benoemen. Duurzame bedrijven presteren meestal wel wat beter, maar het gaat daarbij vaak om een balans. Hun succes is vaak niet terug te voeren op heel specifieke aspecten.’ Binnen USG People meet men ook, maar daar is aandacht voor meer dan alleen harde cijfers, vooral ook bij de raad van bestuur. Hamer: ‘Wij zijn gestart met het meten van de vitaliteit van onze medewerkers en daaruit bleek dat er nog het nodige te verbeteren is. We zijn ook gaan rekenen met scenario’s op het gebied van productiviteitswinst, maar onze ceo en cfo voelen zich vooral verantwoordelijk voor de vitaliteit van de medewerkers. Uiteraard zijn wij er van doordrongen dat we meer werk moeten verzetten met minder mensen. De vraag is dan: hoe rust je je medewerkers daar zo goed mogelijk voor toe?’

AARZELING
Het vergroten van de duurzaamheid kan leiden tot investeringen die terugverdiend moeten worden. Verwerk je dat in de kostprijs van je diensten of leiden duurzaamheidsinvesteringen tot besparingen op andere plekken? Klanten vinden duurzaamheid weliswaar een mooi initiatief, maar willen er lang niet altijd extra voor betalen, zo is de ervaring van USG People. Hamer: ‘Wij hebben Start People en Unique gepositioneerd als klimaatneutrale ondernemingen. De flexmedewerkers worden tot aan de voordeur van de inlener ‘groen’ afgeleverd en we vragen aan onze klanten om mee te gaan in onze duurzame ambities door de ecologische impact van de arbeid op de werkvloer te laten compenseren. Daarvoor betalen zij een opslag van enkele centen per gewerkt uur. Dat is echter voor veel klanten een stap te ver; ze verwachten dat wij dat voor onze eigen rekening nemen. Veel klanten, waaronder de overheid, verwachten dat je duurzaam inkoopt. Maar als wij ze een tool aanbieden waarmee ze hun HR-diensten kunnen inkopen, aarzelen ze.’ Muller: ‘Zolang we meer moeten betalen voor een biologisch stuk vlees of een duurzame uitzendkracht, gaat het niet werken.’ Succesvol duurzaam opereren zal daarom volgens haar in veel gevallen betekenen dat je je businessmodel opnieuw moet ontwikkelen. Muller noemt Desso als voorbeeld, een tapijtfabrikant die heeft ingezet op de circulaire economie en een leasemodel voor vloerbedekking heeft geïntroduceerd. ‘Wanneer je bovenop je bestaande prijs en businessmodel alleen een premie voor duurzaamheid zet, dan wordt duurzaamheid een lastige uitdaging in een tijd van economische teruggang.’

DE JUISTE VERTALING
Langman ziet twee verschillende duurzaamheidsvraagstukken. ‘Vraagstukken op het vlak van energie, CO2 en klimaat hebben een technische oorsprong. Ze passen goed op een rekenmachine en soms is er zelfs geld mee te verdienen. Als het gaat om andere vormen van duurzaamheid, denk aan personeel en gezondheid, dan moet je als bedrijf echt de overtuiging hebben dat er meer is dan geld.’ Muller reageert: ‘Natuurlijk moet een directie tot op zekere hoogte intrinsiek gemotiveerd zijn, aan de andere kant zie je dat ook beleggers steeds meer inzetten op duurzaamheid. Er is een push vanuit de innovatie, maar zeker ook een pull vanuit de beleggerscommunity zichtbaar. Daar wordt de invloed van bijvoorbeeld de Global Real Estate Sustainability Benchmark – GRESB, opgericht door APG en PGGM – steeds belangrijker.’ De Lange wijst daarbij op het belang van de juiste taal: ‘Wanneer je duurzaamheid vertaalt in mogelijke winst, door bijvoorbeeld niet functionerende WKO’s te beschrijven als nog niet-renderend kapitaal, dan heb je de aandacht van beleggers.’ Dat vertalen is niet altijd even gemakkelijk en dat komt soms door een gebrek aan relevantie. Hamer wijst er op dat niet alle duurzaamheidscertificaten altijd even relevant zijn: ‘Van ons wordt in aanbestedingen dikwijls verwacht dat we voldoen aan ISO 14001 (kwaliteitsnorm gericht op een milieuzorgsysteem, red.) en dat is voor een HR-dienstverlener zoals USG People gewoon niet relevant. Als je dat in een dergelijk aanbestedingstraject niet kunt overleggen, sta je meteen achteraan. Moet je dergelijke certificaten willen behalen omdat het commercieel handig is, of juist alleen wanneer het je bedrijf werkelijk beter maakt? Dat zijn lastige vraagstukken: wil je echt iets doen of doe je het voor de bühne?’

IN DE KETEN
Veel bedrijven zetten hun eerste stappen richting duurzaamheid wellicht alleen, maar als je succesvol wil zijn dan ontkom je niet aan samenwerking in een keten, zo zien steeds meer bedrijven in. ‘De cultuur van het bedrijf is daarbij bepalend’, aldus De Lange. ‘Hoe ga je bijvoorbeeld om met onderwerpen die net buiten je verantwoordelijkheid vallen?’ Soms ben je in een samenwerkingsverband beter af met gedragscodes dan met een contract van vele pagina’s. Bedrijven zullen slimmer moeten worden in het organiseren van tegengestelde belangen. ‘Daarbij zullen ze ook meer verdergaande stappen in de ketens moeten zetten,’ vult Muller aan, ‘Hoe kan een deal tussen twee partijen gunstig zijn voor de klanten van die partijen?’ Twee andere succesfactoren voor duurzame initiatieven zijn voldoende eenvoud en eigenaarschap. De Lange geeft als voorbeeld het afsluiten van een winkel, waarna alle niet-noodzakelijke energieverbruikers automatisch worden uitgeschakeld; iets wat ook Hoogvliet al tien jaar toepast via het inschakelen van het alarmsysteem. Wanneer je de gerealiseerde besparingen duidelijk zichtbaar maakt aan een eindverantwoordelijke, kun je eigenaarschap creëren. Ook Hamer vindt dat eigenaarschap cruciaal: ‘De relatie tussen mens en werk is soms een beetje zoekgeraakt. Wij proberen die wederkerigheid weer terug te krijgen: zorg ervoor dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun werk of hun winkel. Betrokkenheid neemt toe als mensen begrijpen waarom ze dingen doen.’ ‘Dat is het glazen plafond van duurzaamheid’, aldus Muller. ‘Als je duurzaamheid wilt integreren in je onderneming, kom je er niet door een keer per jaar een mvo-rapport uit te brengen. Het is een veranderproces.’

DNA
Duurzaamheid moet terug te vinden zijn in zowel strategie als operatie, in ieder document en in ieder gesprek, bij aanname en beoordeling. Muller haalt hierbij als voorbeeld het veiligheidsbeleid van Shell aan, dat volledig verankerd is in het DNA van de organisatie: ‘Er is niemand die de trap oploopt zonder dat hij of zij de leuning vasthoudt. Het beleid wordt herhaald, iedereen begrijpt waarom het er is en iedereen houdt zich er aan.’ Duurzaamheid is iets van de lange termijn. Ecosystemen zijn dus gebaat bij een zekere stabiliteit. De Nederlandse overheid is in dat opzicht een belemmerende factor, aldus De Lange: ‘We kunnen kritiek hebben op het Duitse duurzaamheidsbeleid, maar het is in ieder geval consequent en voorspelbaar. In Nederland zie je dat maatregelen regelmatig verschuiven of tijdelijk worden opgeheven.’ Langman vult aan: ‘De overheid slaagt er niet in het tempo van technologische ontwikkelingen bij te houden, maar stelt wel eisen waaraan je moet voldoen. Die eisen hebben vaak betrekking op oude techniek. Bedrijven conformeren zich daardoor aan lijstjes met ‘oude’ maatregelen, denk aan de deuren van de koelvakken in de supermarkt, maar inmiddels zijn er technieken zonder deuren met een veel hogere besparingsopbrengst. Die mag je echter niet toepassen op straffe van een dwangsom of boete.’ Hamer heeft dan ook een duidelijk advies richting de overheid: ‘Walk the talk, maar blijf wel consequent het ingeslagen pad volgen.’

Lees verder:
> Discussie onder leiding van Erik Suichies over energie-ambities

Erik Suichies is directeur bij Nuon voor de zakelijke markt in Nederland.

Het artikel van deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in de Nuon Special 2014 in samenwerking met Management Scope.