De waarom vraag

Auteur: Twan van de Kerkhof | 28-10-2010

Het denken over strategie is de afgelopen twintig jaar drastisch veranderd. Gedetailleerde langetermijnplannen zijn uit, het formuleren van het bestaansrecht van de organisatie is in.

Waartoe zijn wij op aarde? Dat is de vraag die leiders zich tegenwoordig stellen. Welke waarde voegt de organisatie toe voor haar klanten, voor medewerkers en, als ze heel groot denken, voor de wereld in zijn geheel? Wie wordt er slechter van als het bedrijf niet meer bestaat en waarom? Welk bestaansrecht heeft het bedrijf?

Bakens uizetten
Leiders zetten stippen aan de horizon. Die stippen zijn de bakens naar de toekomst waar alle medewerkers zich bewust van moeten zijn, en vanuit dat bewustzijn plaatsen zij hun dagelijkse bezigheden in het kader van die bakens. De leiders zetten de bakens uit, de medewerkers vullen zelf in langs welke route en, tot op bepaalde hoogte, met welke hulpmiddelen ze naar de bakens toe gaan.
Een goed voorbeeld van een stip aan de horizon is de uitspraak van president Kennedy in 1961 dat hij vóór het einde van het decennium een man op de maan wilde hebben. Voor Disney is het to make people happy en het baken waaraan Google alles toetst is alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar maken.

Uitvoering
Een goed voorbeeld van een niet-geslaagde doelstelling is die van Arthur Andersen, tot begin 21ste eeuw een van de toonaangevende boekhoudbedrijven in de wereld. Het bedrijf had zich het fraaie doel gesteld om zich te ontwikkelen ‘from auditing the books to auditing the business' van klanten. Daarvoor was de formule k=(P+I)S ontwikkeld, die betekende dat Knowledge tot stand komt doordat People Information met elkaar Sharen. De slogan van Arthur Andersen was: The World's Greatest Place to do Great Work. Het was lange tijd een succes en dus een goed verhaal om van te leren. Maar toen kwam Enron. Arthur Andersen controleerde de boeken van het energieconcern en werd meegesleept in de dramatische neergang ervan. Het hebben van een inspirerende langetermijndoelstelling is belangrijk, maar het succes staat of valt met de uitvoering.

Vijfjarenplannen
De benadering van een stip aan de horizon is ver verwijderd van de oorsprong van strategische planning. Strategie komt uit het Grieks: stratos is leger, agein is leiden. Deze militaire wortels waren duidelijk zichtbaar in de jaren vijftig tot zeventig, toen strategische planning een echt vakgebied werd. Het geloof in planning was groot, de samenleving was nog maakbaar. De multinationals die in die decennia tot grote omvang groeiden, hadden zware en invloedrijke afdelingen met planners. Er werden gedetailleerde vijfjarenplannen bedacht, net zoals de planners van de Sovjetunie deden. De Canadese hoogleraar Henry Mintzberg heeft de strategische planners ten grave gedragen in zijn in 1994 verschenen boek The rise and fall of strategic planning.

Maakbare samenleving?
Met de val van de Muur in 1989 wankelde ook het geloof in de maakbare samenleving en in de zin van plannen. De grote valkuil was volgens Mintzberg dat planners proberen de toekomst te beheersen, terwijl dat per definitie onmogelijk is. Onvoorzienbare gebeurtenissen zoals de val van de Twin Towers of het faillissement van Lehman Brothers hebben dramatische gevolgen. Dit terwijl de veronderstelling achter een planningcyclus is dat de wereld ophoudt met draaien terwijl het plan wordt ontwikkeld en vervolgens braaf op de voorspelde koers blijft terwijl het wordt toegepast.

Drie rollen
Toch kunnen planners volgens Mintzberg drie rollen vervullen. Ten eerste kunnen ze orde scheppen in ‘de rommelige wereld van het management'. Strategieën worden niet op een zilveren dienblad gepresenteerd. Ze borrelen op in de organisatie en moeten worden gevonden of ontdekt. Ten tweede kunnen ze de zachte informatie en intuïtie van managers aanvullen met harde informatie over de markt en de concurrentie en kunnen ze overzicht aanbrengen in de grote hoeveelheid informatie. Ten derde kunnen ze optreden als kritische geesten die een frisse wind laten waaien door de muf geworden gewoontes van managers.

Frisse wind
In de jaren tachtig was Michael Porter de meest toonaangevende denker over strategie (en nog steeds kan hij grote bedragen vragen voor een workshop of een advies). Porter schreef dikke, wetenschappelijk verantwoorde boeken. Kern van zijn boodschap: je kiest als bedrijf voor differentiatie of kostenleiderschap. In het eerste geval voeg je unieke waarde toe voor je klanten en kun je daar een goede prijs voor vragen. In het tweede geval ga je voor de laagste prijs en probeer je zoveel mogelijk klanten binnen te halen. Als je probeert beide paden tegelijk te volgen, red je het niet. Maar Porter kreeg ongelijk: Japanse auto's waren niet alleen goedkoper dan Amerikaanse, ze werden ook beter.

Scenariodenken
Kostenleiderschap werd een noodzakelijke factor voor iedereen, met heel schaarse uitzonderingen voor aanbieders van uniek geachte producten zoals de iPhone. De volgende die het denken over strategie op zijn kop zette was Shell. De afdeling scenarioplanning van het bedrijf staat wereldwijd zeer goed aangeschreven en kan gebruik maken van de knapste koppen in verschillende disciplines. Veel bedrijven hebben het scenariodenken proberen te imiteren, maar niemand is er zo goed in geworden als Shell nog altijd is. Het grote verschil met de klassieke strategische planning is dat scenarioplanners niet proberen om gedetailleerde voorspellingen te doen, maar dat ze trachten de grote veranderingen in de wereld en de daaraan ten grondslag liggende krachten, inclusief te verwachten discontinuïteiten, werkelijk te doorgronden. Op basis daarvan worden toekomstscenario's ontwikkeld die leiders van Shell helpen om snel in te spelen op veranderingen die zich daadwerkelijk voordoen. Als het goed is, worden zij minder vaak verrast dan anderen.

Verzameling vaardigheden
Strategische planning onderging een belangrijke herwaardering toen C.K. Prahalad en Gary Hamel in 1994 hun boek Competing for the future schreven en bedrijven ook van advies gingen voorzien. Een bedrijf werd niet langer gezien als een verzameling producten en business units, maar als een verzameling vaardigheden. Strategie ging over het zo slim mogelijk opereren in bestaande markten, dit boek ging over het herscheppen van hele bedrijfstakken. Prahalad en Hamel nodigden leiders uit zich voor te stellen hoe de wereld er over tien aar uitziet en daarop in te spelen. Ze gingen daarbij uit van de kwaliteiten van de organisatie (inside out) en introduceerden het begrip core competence, de vaardigheid waarmee je iets bijzonders kunt betekenen voor je klanten.
Een kernvaardigheid moet voldoen aan vier criteria: ze moet van buitengewone betekenis zijn voor de afnemer, ze moet een belangrijk onderscheid bieden ten opzichte van de concurrentie, ze moet toepasbaar zijn op meerdere producten en ze mag niet na te bootsen zijn. Sony, destijds een lichtend voorbeeld in de consumentenelektronica, voorziet klanten van draagbaarheid - de kernvaardigheid is miniaturisatie. FedEx levert tijdigheid, waarbij de kernvaardigheid bestaat uit excellent logistiek management.

Toon lef
Ondernemers zullen zich moeten afvragen welke klanten ze over vijf tot tien jaar bedienen, via welke kanalen, waar de concurrentie vandaan komt en waarmee ze de winst behalen. Daarvoor moeten ze inzicht hebben in technologische trends, in demografische en politieke ontwikkelingen en in wat mensen beweegt. Ze moeten het lef hebben om te opereren op de grens van het onhaalbare. Benchmarking, re-engineering en herstructurering is sleutelen aan bedrijven met de rug naar de toekomst, aldus Prahalad en Hamel. Het gaat juist om voortdurende ontwikkeling.

Fundamentele veranderingen
De grote bestseller van de eerste jaren van deze eeuw is Blue Ocean Strategy van de Insead-hoogleraren Kim en Mauborgne. Het boek heeft een kernboodschap die eenvoudig klinkt maar moeilijk te verwezenlijken is: je kunt hoge winst én groei realiseren als je vraag weet te creëren in een markt die nog niet bestaat. Een voorbeeld uit het boek is André Rieu, die een heel nieuwe markt voor klassieke muziek wist te creëren. Het minder wenselijke alternatief - de bloedrode oceean - is keihard de competitie aangaan met concurrenten in een bestaande markt met bekende klanten. Ook de iPod van Apple is een goed voorbeeld, dat de hele muziekindustrie fundamenteel veranderde.

Definiëren
Organisaties moeten snappen welke kant het opgaat met de wereld. Op basis van hun inzicht in de fundamentele veranderingen die voor hen van belang zijn, moeten ze hun stip aan de horizon definiëren. Verder moeten ze zo wendbaar zijn dat ze snel kunnen inspelen op ‘zwarte zwanen'. Het is per definitie onmogelijk om die te voorspellen, maar het is wel mogelijk om het bedrijf zo in te richten dat verrassingen zonder al te grote ellende kunnen worden geabsorbeerd.

Lees ook:
> Hoop is een strategie
> OHRA-CEO Robert Otto: 'innovatie is onze enige groeikans'
> Innoveren doe je met z'n allen
> Dossier innovatie
> Henk Roelofs, directeur innovatie en bedrijfsvoering Waterschap De Dommel ‘Vanuit chaos ontstond innovatie'