Als de nieuwe ceo te hard van stapel loopt

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Lien Geeroms | 12-04-2017

Als de nieuwe ceo te hard van stapel loopt

Een recent benoemde bestuursvoorzitter blijkt aanmerkelijk ambitieuzer dan hij tijdens de sollicitatiegesprekken deed voorkomen. Er zijn signalen dat hij te hard van stapel loopt. Wat nu?

Het komt niet vaak voor dat leden van een raad van commissarissen kort na de benoeming van een nieuwe ceo twijfels hebben over de gemaakte keuze en dat ook uitspreken. Veel vaker zullen commissarissen hun zorgen voor zich houden en nog een tijdje afwachten om te zien hoe de situatie zich ontwikkelt. Dat lijkt verstandig. Uiteindelijk moet een nieuwe ceo ook de ruimte krijgen om een eigen beleid te voeren en veranderingen te initiëren.

Maar er zijn uitzonderingen. Een recent benoemde bestuursvoorzitter bleek aanmerkelijk ambitieuzer dan hij tijdens de sollicitatiegesprekken deed voorkomen. Op zich niet verkeerd, maar de betreffende raad van commissarissen kreeg meerdere signalen die hen zorgen baarden. De leden van deze rvc realiseerden zich dat recente bedrijfscrashes en schandalen in de pers, zowel in Nederland als daarbuiten, heel vaak zijn terug te voeren op de tomeloze ambitie en het ego van de ceo. Verder had deze rvc veel vertrouwen in een aantal andere leden van de raad van bestuur. Loopt de nieuwe ceo niet te hard van stapel? Ziet hij het belang niet in van het waardevolle samenspel in de raad van bestuur? Er lijkt nu al sprake te zijn van irritaties. Wat nu?

De eerste maanden na een benoeming
Wie zich kandideert voor een positie als bestuursvoorzitter is ambitieus. Ambitie, geldingsdrang en de behoefte aan erkenning vormen met elkaar een krachtige drijfveer die leidt tot hard werken, het durven aangaan van risico’s en het hoog leggen van de lat. Zonder ambitie geen uitzonderlijke prestaties. Wie over ambitie beschikt, komt verder dan anderen – mits hij of zij ook over de vereiste kwaliteiten beschikt. Maar, zoals met alles, gaat het om de balans: zijn er andere elementen in de persoonlijkheid die maken dat die geldingsdrang niet allesbepalend wordt? Zoals de behoefte aan harmonie en acceptatie, die mensen ertoe aanzet zich bescheiden op te stellen, of zorgvuldigheid, een eigenschap die maakt dat de risk appetite niet ontspoort. De eerste maanden na een benoeming zijn de wittebroodsweken. Zittende mensen geven de nieuwkomer het voordeel van de twijfel. Zij willen harmonieus samenwerken met hun nieuwe aanvoerder en vermijden, zolang ze hem of haar nog niet goed kennen, een confrontatie. Alleen mensen die zelf een sterke geldingsdrang hebben en op zoek zijn naar erkenning, zullen in die eerste periode kritisch zijn. Zij zien de nieuwe ceo als potentiële bedreiging voor hun positie. Dat anderen positief en enthousiast zijn, is voor hen juist slecht nieuws: het verkleint hun eigen aanzien en invloed. Als gevolg daarvan zal deze relatief kleine groep ambitieuze managers niet meewerken aan het proces van attributie, het toedichten van kwaliteiten aan de nieuwe leider.


Sluimerende tegenkracht
Over het algemeen heeft een nieuw benoemde ceo het binnen de eigen organisatie relatief gemakkelijk. De nieuwe man of vrouw wordt gestimuleerd zich uit te spreken en zaken aan te pakken. Juist daarom is deze periode zo geschikt om veranderingen door te voeren. Vrijwel iedereen zal gemotiveerd zijn om van de nieuwe start een succes te maken. Een nieuwe voorzitter moet het dus wel heel bont maken wanneer hij of zij kort na de start het eigen team weet te irriteren, zoals in de hiervoor geschetste casus. Welk advies past hier de raad van commissarissen?
Waarschijnlijk het belangrijkste advies is de signalen niet te negeren. De andere kant op kijken is bij bestuurlijke dilemma’s nooit een goede tactiek. Voorkomen moet ook worden dat de andere statutaire bestuurders het gevoel hebben dat ze geen directe lijn en een luisterend oor meer hebben in de raad van commissarissen. Als dat gebeurt, en daar zijn helaas voorbeelden van, zoekende betreffende bestuurders elkaar op en vormen met elkaar een sluimerende tegenkracht binnen de onderneming. Een goede rvc toont zich altijd betrokken en open en luistert naar andere bronnen, binnen en buiten de onderneming. Maar dat betekent natuurlijk niet dat de commissarissen meebewegen en de indruk wekken niet achter de nieuwe ceo te staan.

Adviesgesprek vereist tact
Als er sprake blijkt te zijn van een echt issue, is het zaak dit vroegtijdig te bespreken en snel te reageren. Hoe vroeger, hoe beter. Op tijd ingrijpen voorkomt dat er onnodige misverstanden ontstaan, dat spanningen zich verharden en dat de effectiviteit van het topteam voor lange tijd onderuit gaat.
Het is de verantwoordelijkheid van de president-commissaris dit aan te kaarten en met de ceo een adviesgesprek te voeren. Dat vereist enige tact. Het mag er immers niet toe leiden dat de nieuwe bestuursvoorzitter zich niet gesteund voelt door de rvc. Het moet heel duidelijk zijn dat de raad geen enkele moeite heeft met ambitie. Het heeft ook geen enkele zin om de persoonlijkheid en de drijfveren van de betreffende bestuurder ter discussie te stellen. Een goede president-commissaris speelt er juist op in. De nieuwe ceo is ambitieus en dus gevoelig voor erkenning. Als de president-commissaris die erkenning geeft en duidelijk weet te maken dat de raad veel vertrouwen heeft in hun nieuwe man, creëert hij de ruimte om ook over andere zaken te spreken. Over de gevoeligheden binnen de organisatie, de spanningen in de boardroom, wat de meest effectieve manier is om daarmee om te gaan, welke stijl het beste werkt. Zo’n gesprek schept juíst vertrouwen. Dat is van grote waarde voor alle jaren die nog gaan volgen en heeft uiteindelijk het meeste effect.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2017 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie