Diversiteit op de werkvloer is strategische noodzaak

Auteur: Adnan Basaran | Beeld: Lien Geeroms | 05-04-2017

Diversiteit op de werkvloer is strategische noodzaak

Een vrouw concurreert met mannen om een interne promotie. Ze stelt veel vragen en aarzelt langer. Interpreteert u dat als onzekerheid? Vraag ernaar, dikke kans dat u ontdekt dat ze gewoon heel consciëntieus is. En zo is er veel meer dat u kunt doen voor een divers topteam, een strategische noodzaak.
 

Er wordt in Nederland veel gesproken over diversiteit en er is veel goede wil, maar ik zie te weinig resultaat. Kijk naar de raden van bestuur en executive committees van onze AEX-bedrijven. Ze zijn samen goed voor 141 posities. Daarvan worden er maar zeventien door vrouwen bekleed, van wie er vier de Nederlandse nationaliteit hebben. Dat is drie procent! Ik vind dat vrij tragisch. Blijkbaar ontbreekt een gevoel van urgentie.


Soft skills belangrijker bij personeelssamenstelling


Waar gaat het mis? Het begint al met knelpunten in ontwikkeling en retentie van personeel. Zo vind ik dat we in Nederland heel hard zijn voor medewerkers. Wie een keer één fout maakt, wordt al gauw gepasseerd voor interne promoties. Vrouwen en mensen met een bi culturele achtergrond worden daar nog sterker mee geconfronteerd, omdat hun managers ook bang zijn een carrièrefout te maken – en daarop te worden afgerekend als ze hen een kans geven.
De criteria om carrière te maken zijn bovendien te homogeen. Om geselecteerd te worden als trainee is bestuurlijke ervaring vaak een eis. Daardoor vallen veel Turkse en Marokkaanse academici af. Zij hebben geen ouders met een corporate achtergrond, moeten meestal keihard werken om hun studie te betalen en hebben geen tijd voor extra-curriculaire activiteiten. Ik zeg niet dat bedrijven moeten morrelen aan kwaliteiten de eisen omlaag moeten schroeven; dat vind ik juist een kwalijke zaak. Wel kun je de selectiecriteria inclusiever maken. Ze zijn nu nog te masculien gericht op ego en resultaat en minder op zogeheten vrouwelijke skills als luistervaardigheid, geduld, relaties kunnen aangaan, passie hebben, emotie kunnen tonen. Terwijl die soft skills net zo belangrijk zijn. Vrouwen en jongeren met een bi culturele achtergrond zijn vaak goed in het aangaan van relaties. Die laatste groep kan ook goed schakelen tussen verschillende culturen. Waarom zou je die vaardigheden niet meenemen in je criteria? Misschien moet je een brede culturele scope zelfs zwaarder laten wegen dan bestuurlijke ervaring. Als mensen op een van de criteria tekortschieten, hoef je ze ook niet per definitie uit te sluiten. Laat zeer tijdens hun opleiding ervaring mee opdoen. Dan werk je toekomstgericht.

Hoe ga je om met (culturele) diversiteit


Diversiteit in Nederland stagneert mede omdat het nog te vaak wordt gezien als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Mensen vinden het belangrijk, maar het echte gevoel van urgentie ontbreekt. De realiteit is dat we de creativiteit en innovatie van een diverse workforce nodig hebben om te innoveren en nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Het is strategische noodzaak. Bedrijven die in grote transformatieprocessen zitten, zoals nu in de financiële wereld, realiseren zich vaak wel dat ze ander gedrag en andere persoonlijkheden nodig hebben. Toch vinden ook zij het lastig om hun cultuur inclusiever te maken voor vrouwen, mensen met een bi culturele achtergrond, gehandicapten of welke groep dan ook.
Managers roepen dat ze iedereen willen betrekken bij het nadenken over de benodigde normen, waarden en gedragslijnen, maar doen dat vervolgens topdown, omdat ze nu eenmaal gewend zijn aan het hiërarchische model. Ze zeggen dat er een open cultuur van vertrouwen en samenwerking is, maar in de praktijk klopt het vaak niet. Ik zie geregeld dat iedereen in een angstreflex schiet als de ceo langskomt. Maar als ik dat tegen die ceo zeg, wil hij dat niet zien.

Het is dus heel positief als een bestuurder echt tussen de troepen wil gaan staan en vanuit een open houding gaat sleutelen aan het DNA van de organisatie. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Ga praten met vrouwen, gehandicapten, mensen met een bi culturele achtergrond: van de receptie tot aan de top. Vraag hen wat je kunt doen om de cultuur inclusiever te maken. Leg je ideeën – ook over hoe je de markt wilt benaderen – aan hen voor en vraag hoe het op hen overkomt. Als jij open bent en vertrouwen geeft, gaan mensen zich veilig voelen en durven ze feedback te geven. Het komt erop neer dat de leider moet veranderen om de bedrijfscultuur te kunnen veranderen. Een echt open houding veronderstelt bewustwording van en reflectie over je reacties en uitstraling. Waarom heb ik dat gezegd? Waarom reageer ik daar zo op? Om een voorbeeld te geven: als een vrouw met twee mannen concurreert om een interne promotie, kan het zijn dat ze langer aarzelt en meer vragen stelt. Als je merkt dat jij dat als onzekerheid interpreteert, moet je dat bevragen. Vanuit een open houding ontdek je waarschijnlijk dat ze gewoon heel consciëntieus is in haar beslissingsproces en dat ze er helemaal voor gaat als je haar tijd, ruimte en vertrouwen geeft. Als een werknemer met een bi culturele achtergrond emotioneel reageert, kun je daarvan schrikken. Zelf ben ik er in mijn carrière door mentoren ook meermaals op gewezen niet te snel emotioneel te reageren. Vanuit een open houding interpreteer je het misschien als passie, wat een positieve kwaliteit is. Dan kun je in een veilige setting bespreken dat die passie misschien soms te emotioneel wordt geuit. Zo doorbreek je op den duur patronen en ontstaat er een inclusieve workforce.
Diversiteit gaat over onderscheid, inclusie gaat over verbinding en deep level diversity. Dan is het niet meer relevant of iemand man, vrouw, bicultureel, gehandicapt of homoseksueel is (dat is surface level diversity), maar ontstaat er verbinding opeen veel dieper, individueler niveau.


Het goldilocks syndrome

Niet alleen leiders moeten leren continu bij zichzelf te checken waarom ze doen wat ze doen. Ook bicultureel of vrouwelijk talent heeft baat bij het versterken van die self monotoring capability. Vooroordelen en discriminatie kom je altijd tegen. Ik hoor nog steeds van vrouwen dat mannen niet naar hen luisteren en bijvoorbeeld met hun mobiel gaan spelen als ze in vergaderingen het woord nemen. Of dat ze het nooit goed kunnen doen: óf ze worden als te hard gepercipieerd óf juist als te emotioneel en zacht. Daar is zelfs een naam voor: het goldilocks syndrome. Dat creëert veel onrust bij vrouwen en trouwens ook bij mensen met een biculturele achtergrond– want die hebben vaak dezelfde ervaring. Het gevaar bestaat dat ze daar zelf ook met onrust op reageren door dicht te klappen of ruzie te maken. Dat is allebei niet goed. Ze moeten leren om het in de situatie zelf op te lossen, het op een rustige, normale toon bespreekbaar te maken en zo in hun autoriteit te gaan staan. Hoe beter ze zichzelf kennen, hoe beter ze kunnen inspelen op moeilijke situaties en het probleem bij de ander neerleggen. Door op die manier positief verbinding te maken, staan managers eerder open voor hun feedback en worden zij juist aangesproken op hun (gebrek aan) vaardigheden.
Als manager moet je je realiseren dat talent al dan niet voor jouw bedrijf kan kiezen. Van vrouwen die een overstap overwegen, hoor ik steeds vaker dat ze heel bewust bezig zijn met de vraag wie de ceo is: is dat iemand bij wie ze zich veilig voelen en van wie ze vertrouwen krijgen of iemand met een groot ego en veel bias? Dat speelt een belangrijke rol in hun beslissingsproces.


De benodigde stappen voor een goed diversiteitsbeleid


Zelfs al geloof je in diversiteit en draag je dat actief uit, dan zijn soms toch verdergaande maatregelen nodig. Maak het een onderdeel van de beoordeling van managers, zodat ze bijvoorbeeld geen promotie maken of geen bonus krijgen als ze bepaalde parameters op het gebied van diversiteit niet halen. Zet rolmodellen op de plek waar je ze nodig hebt, zo nodig ten koste van mensen die al jaren op die plek zitten en het in veel opzichten hartstikke goed doen– maar niet op dat punt. Stuur managers naar het buitenland zodat ze een bredere culturele scope ontwikkelen, want culturele sensitiviteit ontbreekt in Nederland enorm bij de management lagen onder de top.
Stap bij de wervingen selectie van toppers af van de vacaturegerichtheid. Nu zetten bedrijven een vacature meestal uit bij een of twee headhunters, die dan binnen zes of acht weken met kandidaten moet komen. In dat tijdsframe stuit je misschien op een drietal vrouwen die heel goed zijn, maar die op dat moment geen overstap willen maken. Als je continu en proactief met vrouwen in gesprek bent, bouw je een relatie op en kun je toeslaan op het moment dat ze er wel voor open staan. Als je ze dan echt wilt binnenhalen, moet je intern misschien zelfs poppetjes verzetten. Dat kan pijnlijk zijn, maar je moet het wel doen.


Ceo is verantwoordelijk voor diversiteit op de werkvloer


De rol van de ceo bij dit alles kan niet worden onderschat. De meeste leiders zitten vooral op processen en productie: dat is tastbaar, daar kunnen ze mee scoren. Het personeelsbeleid laten ze liever over aan human resources, wantmensen zijn ongrijpbaar en onvoorspelbaar. Mensen moeten veel meer op de voorgrond komen. In mijn optiek moet de ceo juist primair verantwoordelijk zijn voor het aannemen en laten door groeien van talenten in de organisatie.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2017 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Adnan Basaran

- Oprichter Kamran International

Meer opinie