Koester de losvastkracht

Auteur: Roger Muys | 09-09-2014

Koester de losvastkracht

Nu liftetime employment zeldzaam wordt, is goed werkgeverschap toe aan een herijking. Hoe stel je je flexibele workforce in staat een normaal en duurzaam inkomen te verwerven? Het is tijd voor innovatie van arbeidsverhoudingen.

De derde industriële revolutie – met het internet als driver – laat zien hoe onze economie in hoog tempo verandert. We zijn op weg naar een miljoen zzp’ers, de pensioenleeftijd is verhoogd, de beroepsbevolking vergrijst en bedrijven worden gedwongen hun processen steeds meer in ketens rondom de klant te organiseren. Lenigheid, verandervermogen en flexibiliteit zijn succesfactoren die doorwerken in de relatie tussen bedrijven en werknemers. Lifetime employment lijkt definitief tot het verleden te gaan behoren; het traditionele arbeidscontract verliest steeds meer glans.

Ook het begrip 'goed werkgeverschap' vraagt om een herijking. Goed werkgeverschap gaat over een effectieve en efficiënte organisatie die medewerkers in alle opzichten de wind mee geeft. Het accent ligt daarbij op ontwikkelmogelijkheden, gezondheid en welzijn. Nederland is een van de weinige landen die goed werkgeverschap als afzonderlijk aandachtsgebied benoemt; in de landen om ons heen wordt vooral gesproken over corporate social responsibility. Toch klinkt in ons land nog de traditionele opvatting over arbeidsverhoudingen door: goed werkgeverschap wordt vaak nog geassocieerd met ‘de beste werkgever’.
Er is dan ook relatief weinig aandacht voor 'innovatie' in arbeidsverhoudingen. Scandinavische landen lopen hierbij voorop, veel Zuid-Europese landen lopen achter. In de meeste landen trekken de sociale partners de kar als het gaat om kennisontwikkeling en innovatie rondom goed werkgeverschap.

FUZZY FIRM
Het realiseren van bedrijfsdoelstellingen wordt steeds sterker bepaald door het vermogen om over de juiste resources te kunnen beschikken. Waar die resources vandaan komen en hoe de arbeidsrelatie wordt ingevuld, dat zal de komende jaren veranderen. Niet alleen worden arbeidsrelaties losser in juridische zin, ook de behoefte aan flexibele beschikbaarheid groeit. Bedrijven krijgen, als het gaat om human resources planning, meer keuzes dan alleen make (zelf mensen aannemen) or buy (inkopen of inhuren). Personeel wordt onderdeel van de sourcing-strategie: welke skills hebben we nodig en hoe lang? Steeds vaker blijven voormalige werknemers zakendoen met hun voormalige werkgever, maar dan als zzp’er of subcontractor. De werkgever krijgt er dan een nieuwe rol bij: van die opdrachtgever. Niet voor niets is het begrip fuzzy firm in opkomst, een tegenhanger van het klassieke idee van ‘je hoort bij ons of je hoort niet bij ons’.

VOORWAARDENSCHEPPEND
Het zijn niet alleen organisaties die naar meer flexibiliteit streven. Nieuwe generaties ‘medewerkers’ verwachten transparantie en stellen hoge eisen aan hun vrijheid. In de nabije toekomst zullen werkenden door de terugtredende overheid bovendien nadrukkelijk worden geconfronteerd met zorgtaken, die zij moeten zien te combineren met werk. Daardoor zullen ze steeds minder vaak beschikbaar zijn als klassieke werknemer. Technologie – denk aan work from home of virtuele organisatievormen – zal hierin een voorwaardenscheppende rol gaan spelen. Hier moeten organisaties nog een flinke inhaalslag maken. Zowel werkgevers als werknemers zullen vaker geconfronteerd worden met vraagstukken rondom inkomenszekerheid, omdat vaste contracten minder vaak vanzelfsprekend zijn en bij flexibele arbeidsrelaties er minder zekerheden bestaan. Voor werkgevers ligt hier een nieuwe uitdaging: wat kun je aan je workforce bieden, zodat mensen een normaal en duurzaam inkomen kunnen verzamelen?

COMPLEXE MATCHING
Werkenden zullen zich de komende jaren geleidelijk bewuster worden van afnemende zekerheid die bij klassieke arbeidsverhoudingen hoort; de werkgever zal bij het invullen van de behoefte aan resources steeds meer rekening moeten houden met gedeeltelijke beschikbaarheid van mensen. Laat de flexibele personeelsbehoefte van organisaties nog voldoende mogelijkheden over om nog een tweede functie binnen de organisatie, of een tweede baan buiten de organisatie, erbij te hebben? Welke rol spelen werkroosters, beloningsmodellen en geografische afstanden? De matching tussen vraag en aanbod zal dus complexer worden. PostNL experimenteert inmiddels al met het bemiddelen in een aanvullend inkomen, bijvoorbeeld door een parttime baan bij het eigen bedrijf te combineren met een parttime baan bij een andere werkgever. Als tijdelijkheid de standaard wordt, zal er een sterkere differentiatie ontstaan in investeringen in opleidingen en ontwikkeltrajecten: enerzijds functie-gebonden opleidingen en anderzijds employability-gerichte opleidingen. Goed werkgeverschap wordt een kwestie zowel van aantrekkelijk werkgeverschap als goed opdrachtgeverschap. Externe dienstverleners gaan bijvoorbeeld voor jou investeren in nieuwe productiemiddelen en zijn jouw ambassadeur richting de klant. Ook in zo’n partnershipmodel moet je als organisatie je verantwoordelijkheid nemen: je kunt niet zomaar aan de tarievenknop draaien. Vanuit het perspectief van hr is human capital de belangrijkste asset van een onderneming, maar dat zal steeds meer een flexibele asset worden. HR moet uiteraard blijven zorgdragen voor het opbouwen en in stand houden van een stabiele organisatie met een harde kern die voor continuïteit zorgt. Dat is niet alleen relevant voor een bedrijf dat flexibiliseert, maar ook voor bedrijven die krimpen. Daarbij hoort ook een goede zorg voor bijvoorbeeld werknemers die te maken krijgen met reorganisaties of (tijdelijke) arbeidsongeschiktheid. Goed werkgeverschap heeft ook een arbeidsrechtelijk aspect: het staat regelmatig op de checklist van de kantonrechter. Werkgevers zullen zich daarnaast vooral moeten profileren als een plek waar je werkervaring op kunt doen. Binnen dat ‘contract’ moet de werkgever in de werknemer investeren, bijvoorbeeld door de management- en leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. In de toekomst zal een volgende carrièrepositie niet binnen het bedrijf, maar steeds vaker elders zijn.

TIJDIG ANTICIPEREN
Transparantie staat voorop: het is de basis van contracten tussen bedrijven en individuen over de toekomst van die medewerker. Organisaties moeten duidelijk kunnen uitleggen hoe zij binnen de bedrijfsvoering goed werkgeverschap zien in relatie tot flexibiliteit. Goed werkgeverschap is straks ook: een gezamenlijk contract tussen manager en medewerker. In ruil voor het beschikbaar stellen van skills en betrokkenheid helpt de werkgever om mee te investeren in inkomenszekerheid voor de toekomst. Bijna alle mensen moeten langer doorwerken. Onderdeel van goed werkgeverschap is ook het gezamenlijk investeren in duurzame inzetbaarheid (denk aan fitheid en gezondheid). Tijdig anticiperen op ander werk ter vervanging van zwaar lichamelijk werk wordt belangrijker. In de ‘touchtime’ tussen medewerker en leidinggevende zal meer aandacht aan die duurzame inzetbaarheid en terugdringing van ziekteverzuim moeten worden besteed.

CREATIEF
Moet de werkgever dit proces helpen inrichten of is de medewerker aan zet om zijn eigen inkomenszekerheid vorm te geven? Werkgevers winnen aan aantrekkelijkheid als ze de juiste voorwaarden scheppen, maar het is aan de medewerker om creatief om te gaan met de mogelijkheden. Mede gedreven door nieuwe generaties arbeidskrachten gaan ondernemingsraden en medezeggenschapsorganen in toenemende mate mee met nieuwe ideeën om te investeren in werkzekerheid. Toch worstelen de vakbonden nog vaak met de vraag waarom mensen nauwelijks nog vaste contracten krijgen en flexwerkers worden ingehuurd voor werk dat er altijd is. Van de vierhonderd cao’s die vernieuwd moeten worden, zijn er nu 88 afgesloten. Naast loonsverhoging is het vaste contract vaak een onderdeel van de inzet; daarbij ligt er nog veel nadruk op het genereren van interne werkzekerheid. Er is ook een rol weggelegd voor de overheid. Wat zijn de incentives voor bedrijven om mensen te helpen bij het realiseren van meer inkomenszekerheid?


Roger Muys is HR-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL.


Het artikel van Roger Muys is gepubliceerd in Management Scope MS 06 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Meer opinie