Lessen van private equity

Auteur: Christophe De Vusser | Beeld: Aad Goudappel | 03-01-2014

Lessen van private equity

Toonaangevende investeerders deden onderzoek naar de beste en slechtste deals die zij sloten. Welke interventies zorgden voor optimale waardecreatie? Ieder bedrijf kan voordeel halen uit de gouden regels van succesvolle private equity-partijen.

De wereldwijde financiële crisis en voortdurende economische onzekerheid hebben ook de private equity-markt sterk beïnvloed. Nu de marktomstandigheden zijn veranderd, worden returns weer op de ouderwetse manier gerealiseerd, namelijk door het implementeren van significante verbeteringen in de bedrijfsvoering.

Dat betekent niet alleen het besparen van kosten, maar – minstens zo belangrijk – ook zoeken naar groeimogelijkheden voor de bedrijven die ze aankopen. Maar hoe succesvol zijn private equity-partijen in het verbeteren van de prestaties van hun portfoliobedrijven? Om er zeker van te zijn dat bij iedere investering zoveel mogelijk waarde wordt gecreëerd, heeft een aantal toonaangevende private equity-partijen diepgaand onderzoek gedaan naar deals die ze in het verleden gesloten hebben.


Dit onderzoek naar zowel de beste als de slechtste overnames geeft antwoord op vragen als: hoe consistent en hoe goed zijn de door ons voorgeschreven processen van waardecreatie doorgevoerd? Welke interventies in de portfoliobedrijven hebben waarde toegevoegd en welke hebben die juist verminderd? En welke ingrepen zouden, achteraf gezien, tot betere resultaten hebben geleid? Het onderzoek is gebaseerd op een interne evaluatie van het management van de private equity-partij, diepte-interviews met de overnameteams en input van belangrijke betrokkenen, zoals het management van de portfoliobedrijven.


De uitkomsten gaven de private equity-partijen de kans om de oorzaken van zowel topprestaties als tegenvallende resultaten vast te stellen. Daarnaast bieden de uitkomsten ook concrete aanknopingspunten om de manier waarop waardecreatie wordt gerealiseerd te verbeteren. Het vraagt moed en vastberadenheid om de eigen sterktes en zwaktes zo grondig te bestuderen. Voor een geslaagd onderzoek moet de private equity-partij bereid zijn de processen zeer open, objectief en realistisch te beoordelen. Daarbij moet rekening gehouden worden met de huidige marktomstandigheden, maar moet er ook oog zijn voor de toekomst van de industrie en de concurrentieverhoudingen. Op een vergelijkbare manier kan elk bedrijf, zowel privaat als publiek, voordeel halen uit het toepassen van een dergelijk onderzoek. Uit onze ervaring met private equity-klanten hebben we zes basisregels geïdentificeerd die alle goede private equity-partijen toepassen op hun portfoliobedrijven om superieure rendementen te realiseren.


1. Definieer uw full potential
Om de winst en de beurskoers te kunnen verhogen, moet u precies weten waartoe uw bedrijf in staat is. De beste private equity-partijen beginnen hun jacht op waardecreatie met het verzamelen van objectieve feiten over de echte situatie van het bedrijf. Ze onderzoeken vraag en aanbod, brengen klanten en de concurrentie in kaart en weten precies waar het geld wordt verdiend. Pas dan bepalen ze een paar belangrijke initiatieven waarmee ze hun full potential kunnen realiseren.


2. Stel een plan van aanpak vast
Om die initiatieven om te kunnen zetten naar resultaten, staan in private equity-plannen alle handelingen tot in detail beschreven. Waar traditionele strategische plannen focussen op wat een bedrijf wil zijn, staat in een plan van aanpak van een private equity-partij beschreven hoe dit bereikt kan worden. De beschrijving begint met algemene handelingen en wordt steeds concreter, tot aan een beschrijving van wat medewerkers op ‘maandagochtend acht uur’ voortaan anders kunnen doen.


3. Realiseer verbeteringen
Als de prioriteiten eenmaal zijn bepaald en gedetailleerd omschreven staan, wordt het tijd om de verbeteringen te realiseren. De beste private equity-partijen zijn doordrongen van de noodzaak om te allen tijde resultaat te boeken. Zij vormen de organisatie naar de verbeterinitiatieven en koppelen de beste talenten aan de belangrijkste initiatieven. Ze creëren eigenaarschap door managementverantwoordelijkheid te stimuleren. Met behulp van gedetailleerde managementtools ondersteunen ze de initiatieven en meten ze succes door het monitoren van een beperkt aantal indicatoren.


4. Koester talent
De plannen kunnen nog zo mooi zijn; ze leiden nergens toe zonder de juiste mensen die ze kunnen uitvoeren. Private equity-partijen die aan de top staan, weten daarom de beste talenten aan zich te binden. Vervolgens geven ze de juiste prikkels en stimuleren hen zich als ‘eigenaar’ te gedragen. Ze houden hun talenten gemotiveerd door ondersteuning te bieden met besluitvaardige en pragmatische begeleiding vanuit de board.


5. Zet uw vermogen aan het werk
De beste private equity-partijen werken met vreemd vermogen (leverage). Voor andere bedrijven is dat waarschijnlijk een van de moeilijkste vaardigheden om zich eigen te maken. Zowel beursgenoteerde als andere bedrijven zullen de inzet hiervan zorgvuldig moeten overwegen. Een belangrijk voordeel van leverage is dat als cash schaars is, managers gedwongen worden om het werkkapitaal actief te beheren, gedisciplineerd te zijn met uitgaven en de begroting strak te volgen.


6. Stimuleer een resultaatgerichte mentaliteit
Private equity-leiders stimuleren een houding die streeft naar herhaalbare, duurzame processen die de prestaties steeds opnieuw verbeteren. Ze maken zich een mentaliteit eigen die proactief gedrag beter beloont dan reactief gedrag.


INDRUKWEKKENDE RESULTATEN
Het toepassen van deze principes gaat over het opbouwen van momentum. De benadering vereist discipline: de focus op een paar hoogwaardige initiatieven en het koppelen van talent eraan. Vervolgens het motiveren en belonen van de sleutelspelers om het resultaat te leveren. De prestaties van toonaangevende private equity-partijen zijn een inspiratiebron voor álle bedrijven, in welke branche ze ook opereren. Het volgen van de zes lessen én de moed om in de spiegel te kijken, blijkt voor managers en bedrijven een succesvolle methode om indrukwekkende resultaten te bereiken.


Marc Lino en Christophe De Vusser zijn partner bij Bain & Company en leiden samen de Benelux private equity-praktijk.


Deze analyse is gepubliceerd in de special 'Groei door samenwerking' in samenwerking met NVP - Management Scope 09 2013.


Het succes van Nestlé
De Zwitserse voedselgigant Nestlé is een mooi voorbeeld van een beursgenoteerd bedrijf dat bewezen heeft dat het volgen van bovengenoemde gouden regels ook werkt voor bedrijven uit andere sectoren dan private equity. Toen ceo Peter Brabeck-Letmathe in 1997 het roer overnam, stelde hij zich ten doel de waarde van het bedrijf substantieel te verhogen door de organische groei met vijf tot zes procent te laten toenemen. Daarnaast wilde hij de marges verhogen en een aandeelhoudersrendement realiseren van driehonderd procent; daarmee zou Nestlé als beste in zijn branche presteren. Brabeck-Letmathe wilde Nestlé omvormen van een agrarisch georiënteerd bedrijf naar een door R&D gedreven voedingsmiddelenconcern en formuleerde daarvoor vier pijlers. Het assortiment moest gerenoveerd en vooral geïnnoveerd worden; de distributie moest zodanig worden ingericht dat klanten ‘waar, wanneer en hoe dan ook’ bediend konden worden. De klantcommunicatie moest flink verbeterd worden en de efficiency in de productie moest drastisch omhoog. Ten slotte wilde Brabeck-Letmathe de bestuursvorm van het bedrijf versimpelen. Om dit te kunnen doen, ging hij voorbij aan de voor de hand liggende kandidaten. Hij koos voor Chris Johnson, die binnen het bedrijf gold als snel opkomend talent, om leiding te geven aan het zogeheten Global Business Excellence-programma (GLOBE). Dit ambitieuze programma bracht tientallen enterprise resource planningsystemen van meerdere businessunits samen, waardoor één systeem ontstond voor de wereldwijde bedrijfsvoering dat tegelijkertijd rekening houdt met lokale marktverschillen. Het succes van GLOBE transformeerde Nestlé, in de woorden van Brabeck-Letmathe, ‘van een logge supertanker in een wendbare vloot’, waarin verschillende businessunits gestimuleerd worden om uiteenlopende product-, klant- en geografische segmenten te bedienen. Nestlé werd zelfs zo wendbaar dat in het decennium dat Brabeck-Letmathe aan het roer stond de marktwaarde 3,5 keer groeide en het oorspronkelijke doel in 2007 overtroffen werd toen een totale opbrengst van 350 procent voor de aandeelhouders werd behaald; het dubbele van het branchegemiddelde.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Christophe De Vusser

- Managing partner Bain & Company
- Co-leider private equity-praktijk Bain & Company Benelux

Meer opinie