Zes belangrijkste vragen bij business-to-business

Auteur: Gastauteur | 16-03-2010

Door gastauteur Rob Hartgers: Wat is een goede prijs? Het ouderwetse antwoord (‘vraag de hoogst mogelijke prijs’) werkt niet in een business-to-business markt. Nieuw onderzoek laat zien hoe je met slimme prijsstrategieën de relatie met de klant verbetert en de omzet verhoogt.

ASML verbaasde in januari de beursanalisten met onverwachts sterke herstelcijfers. Na een rampzalig begin van 2009 kwamen het bedrijf in de tweede helft van het jaar ijzersterk terug. De orders stromen weer binnen in Veldhoven. Het snelle herstel kan wel eens te maken hebben met de slimme prijsstrategieën van de chipmachinefabrikant.

Samenwerkingsverbanden
Dankzij intensieve samenwerkingsverbanden is het het Brabantse bedrijf gelukt om afnemers glashelder uit te leggen hoe zij hun omzet kunnen verhogen dankzij soft- en hardwaretechnologie van ASML. Vervolgens toont het bedrijf zich niet te inhalig.

Prijsberekening
Het calculeert de prijs van zijn producten mede op basis van die omzetverhoging, maar is daarin terughoudend. Klanten zijn tevreden, want ze begrijpen hoe de prijs tot stand is gekomen, en ze hebben niet het gevoel dat hen het vel over de oren wordt getrokken.

VERNIEUWENDE PRIJSSTRATEGIE
In de business-to-business markt zijn de relaties tussen producenten en afnemers aan het veranderen. Er wordt meer samengewerkt. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop prijzen tot stand komen. Nog maar weinig producenten kunnen zich veroorloven om prijzen te dicteren aan afnemers.

Gezonde marges
Om toch gezonde marges te blijven halen, moeten ze andere, slimmere manieren bedenken om geld te verdienen. De Amerikaanse gedragpsycholoog en marketingprofessor James C. Anderson van de Kellogg School of Management heeft zich hierin verdiept en schreef een gezaghebbend boek over prijsstrategieën en waardebepaling: Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets.

Best practices
Voor een nieuw onderzoek werkte hij samen met de Nederlanders Marc Wouters en Wouter van Rossum. Samen interviewden ze managers van bedrijven in de VS, Europa en Azië over value-based pricing. De best practices presenteren ze in een artikel dat verscheen in de MIT Sloan Management Review.

Het goede voorbeeld in Amerika
In het onderzoek figureren ASML en het Belgisch-Nederlandse Galapagos als bedrijven die een vernieuwende prijsstrategie voeren. Toch zijn het vooral Amerikaanse ondernemingen die het goede voorbeeld geven, constateert Wouters, die als hoogleraar management accounting is verbonden aan de TU Twente: ‘Wij hebben de indruk dat in Amerika bedrijven meer gefixeerd zijn op het onderbouwen van de prijs dan in Europa. Ik vermoed dat het te maken heeft met een andere cultuur van zakendoen.'

De besluitvorming bij de afnemer
Wouters hoopt dat ondernemers hun voordeel doen met het onderzoek: ‘Ik ken genoeg bedrijven die een slecht beeld hebben van de meerwaarde van hun product ten opzichte van dat van de concurrent. Ze weten niet welke andere offertes er bij de klant op tafel liggen en welke kenmerken van het product de doorslag geven. Als je in een business-to-business markt een verdedigbare prijs wilt bieden, moet je in de huid van de klant kruipen. De essentie is dat je snapt hoe de afnemer tot zijn besluitvorming komt.'

De zes strategische vragen
Uit de interviews destilleerden de onderzoekers zes strategische vragen die iedere producent in een business-to-business markt zichzelf moet stellen om tot een goede prijs te komen:
1: Welk doel streef je als onderneming na in dit marktsegment?
2: Wat is de meerwaarde van jouw product vergeleken met dat van de consument?
3: Wat is de prijs van het beste concurrerende product?
4: Wat zijn de daadwerkelijke kosten van het product?
5: Welke prijsstrategieën zet je in en wanneer doe je dat?
6: Wat is volgens de afnemer een ‘eerlijke' prijs?

CONSEQUENTIES
Voor Onno Oldeman zijn deze vragen gesneden koek. Oldeman leidt de Nederlandse vestiging van Simon-Kucher & Partners, een consultancybureau dat is gespecialiseerd in prijsstrategieën. Hij plaatst wel een kanttekening bij de door de onderzoekers bepleitte transparantie: ‘Het is bijna nooit handig als een klant weet hoe een prijs tot stand is gekomen. Zo zijn de innovaties van onze hightech klanten veel meer waard dan de kosten die de ontwikkeling met zich meebrachten. Ga altijd uit van de waarde waar je dienst of product voor staat, niet de kosten.'

Consequenties van prijsstrategieën
Oldeman wijst bovendien op een aspect dat in het onderzoek onderbelicht is gebleven: de consequenties van prijsstrategieën voor organisaties. Wie is er verantwoordelijk voor het beantwoorden van de zes vragen? Oldeman: ‘Beprijzing is in de eerste plaats het domein van marketing, sales en finance, maar raakt aan ieder onderdeel van het bedrijfsproces. Verander je de prijs, dan beïnvloed je de bottom line.'

Grip op het prijsproces
Steeds meer bedrijven proberen met prijs- of revenuemanagers grip te krijgen op het prijsproces, maar Oldeman ziet meer in een gedragsverandering: ‘Je kunt allerlei verantwoordelijkheden formeel vastleggen, maar nog belangrijker is dat iedereen in de organisatie zich bewust is van het belang van de prijs. Dat besef kun je bijvoorbeeld afdwingen door mensen te belonen op basis van hun bijdrage aan de winst.

Korting zorgt voor minder winst
Een salesmanager moet snappen dat een korting van 5 procent betekent dat er wellicht 20 procent minder winst wordt behaald. Zorg dat de marketeer begrijpt wat het product oplevert voor de klant, en dat de verkoper weet wat de klant er uiteindelijk voor over heeft .'

Het beste overzicht
Wouters stelt dat de mensen die verantwoordelijk zijn voor het veroveren van een markt de leiding moeten nemen bij de prijsstelling: ‘De afdeling market development heeft het beste overzicht. Zij kennen de verwachtingen van de klant en de kosten van het product. Het mag natuurlijk niet zo zijn dat er eerst een product wordt ontwikkeld, en dan pas nagedacht over een prijs.'

ONZEKERE FACTOREN
Wat het onderzoek van James, Wouters en Van Rossum vooral laat zien, is dat creatieve vormen van prijsstelling lonend zijn. Toen het Amerikaanse chemieconcern Quaker een nieuwe vloerlak ontwikkelde, vroeg het een fabriek van General Motors om als ‘pilot-klant' op te treden.

Waardevolle informatie
De GM-fabriek kon de lak tegen een fikse korting afnemen. Als tegenprestatie gaven de fabrieksmedewerkers waardevolle informatie over het gebruik van de lak. Ze waren zelfs bereid om potentiële klanten van Quaker te woord te staan. Een producent van emissiereductiesystemen weet uit ervaring dat afnemers de eerste offerte meestal te hoog vinden. Het bedrijf reageert daar alert op.

Meedenken
Het laat de klant meedenken over het ontwerp om uit te zoeken hoe het eenvoudiger en goedkoper kan. De ingenieurs van het bedrijf vertellen er wel nadrukkelijk bij dat de eventuele wijzigingen in het ontwerp afbreuk doen aan de effectiviteit en duurzaamheid van het product. Het eindresultaat is in veel gevallen een prijs die hoger ligt dan het eerste bod, doordat de afnemers in gesprek met de ingenieurs een product overeenkomen dat beter is toegesneden op hun wensen, maar daardoor ook duurder is.

Onzekerheden en garanties
Biotechnologiebedrijf Galapagos opereert in een markt met veel onzekerheden. Er is geen garantie dat de medicijnen die het ontwikkelt de vele verplichte tests doorstaan, en het is aan het begin van een ontwikkeltraject moeilijk te voorspellen hoe duur het product gaat worden. De klanten van Galapagos zijn bedrijven als Merck en Johnson & Johnson. Zij moeten de producten door de trials loodsen en op de markt brengen.

Prijsmechanisme met de klant
Door alle onzekere factoren is het voor beide partijen onhandig om een vaste prijs af te spreken. In plaats daarvan wordt een prijsmechanisme overeengekomen. Als een product op de markt komt, krijgt Galapagos een bepaald percentage van de winst. Op die manier wordt het risico gedeeld door producent en afnemer. Beiden profiteren daarvan.

Betalen naar gebruik
Eenvoudiger modellen zijn er ook. Oldeman bediende een Amerikaanse producent van banden voor vrachtwagens, die zijn klanten per kilometer laat betalen. Ontzettend slim, vindt Oldeman: ‘Die banden zijn duur. Op deze manier neem je bij de klant het bezwaar van een flinke initiële investering weg. Zo trek je afnemers makkelijker over de streep. Een klant van ons die lift en produceert, laat zijn afnemers volgens hetzelfde principe betalen voor het gebruik van de lift.' In de zakelijke markt draait alles om de goede propositie, vult Wouters aan. ‘Emoties spelen nauwelijks een rol. De waarde van een product voor de klant, dat is het start- en eindpunt van iedere onderhandeling over prijzen.'

Lees ook
> Flexibiliteit als antwoord op onzekerheid
> Christian Stadler: vier principes van blijvend succes
> De klant centraal?
> Recensie: Marketing aan de top
> Te weinig aandacht voor de klant