Christian Stadler: vier principes van blijvend succes
In het jaar 980 voor Christus vestigde een groep Vikings onder leiding van Erik de Rode zich op Groenland. Vijfhonderd jaar hielden ze het er uit als eenvoudige boeren - totdat de Kleine IJstijd een eind maakte aan hun bestaan. Ondertussen ontwikkelden en verbeterden de Inuits, die al eerder aanwezig waren op Groenland, gestaag hun technieken in visserij en walvisjacht. Ze overleven er tot op de dag van vandaag.
Die eskimo's leven meer in harmonie met hun omgeving, bedacht de historicus Christian Stadler van de Universiteit van Innsbrück zich. Dát moet het geheim zijn van hun lange, succesvolle geschiedenis. Zou dat ook gelden voor Westerse bedrijven die al langer dan honderd jaar weten te overleven? Ook hún omgeving veranderde soms dramatisch. Ook zij wijzigden op tijd hun strategie en verbouwden hun iglo.
Vier principes overleving
Na een gesprek met Arie de Geus, het voormalige hoofd planning van Shell, had Stadler al eerder vastgesteld dat er nog geen onderzoek bestond naar oude Europese bedrijven, zoals Jim Collins dat eerder in Amerika deed voor zijn boek Good to Great. Een Europees bedrijf bereikt gemiddeld een leeftijd van 12,5 jaar. Zelfs een bedrijf van vijf miljard marktkapitalisatie houdt het niet langer uit dan 48 jaar.
Hoe doen de stokoude - maar springlevende - Shells, Glaxo's en Nokia's van dit continent dat dan al meer dan honderd jaar lang? Ze passen steevast vier principes toe, concludeerde Stadler na vijf jaar onderzoek onder achttien Europese multinationals. Vier waarden, die zijn samen te vatten tot één adagium: doe het - verander, diversifieer, innoveer - maar doe het met mate.
Onderzoek Stadler
De achttien knarren overleefden de Grote Depressie, twee Wereldoorlogen en twee oliecrisissen. Dat is kras. Maar om mee te mogen doen aan Stadlers onderzoek, moesten ze niet slechts honderd jaar lang het hoofd hebben geboden aan de golven van industrialisatie en globalisering - en de periodieke terugvallen daarin. Tevens moeten ze tot op de dag van vandaag tot de top drie performers in hun land en industrie behoren. En hun beurskoers moet minimaal vijftig jaar lang met minimaal vijf procent de beursindices hebben verslagen.
Tot slot onderscheidde Stadler bij aanvang van zijn onderzoek negen ‘good' en negen ‘great' bedrijven, net als Collins. Een investering van één euro in 1953 in een van de acht silver medalists zou nu 713 euro hebben opgeleverd. Eenzelfde investering in een gold medalist: 4077 euro. Achteraf bleek waarom: de vier principes.
U hanteert de beurskoers als enige echte prestatiemeter. Maar die zegt toch maar weinig over de werkelijke prestatie van een bedrijf? Er zit zoveel psychologie bij.
"Wat zegt dan wel iets over de bedrijfsprestatie? Winst? Waardecreatie? Kan zijn, maar op basis van die parameters kan ik de overlevers in mijn onderzoek niet vergelijken. De achttien bedrijven zijn allemaal ouder dan honderd.
De afgelopen eeuw waren er vele stelselwijzingen. Om nog maar te zwijgen van de internationale boekhoudverschillen. Gemeten over de diverse branches is de beurskoers dan toch de beste maatstaf. Op lange termijn benadert die als beste de werkelijke waarde. De koers is wat de buitenstaander van het bedrijf vindt. Uiteindelijk is dat het enige wat ertoe doet."
Voordat we ingaan op de vier principes van overleven: welke factoren verklaren niet het verschil tussen goed en excellent?
"In interviews wezen CEO's van de achttien bedrijven mij steeds weer op het belang van cultuur. Dat vonden ze allemaal zo wezenlijk. Ze hamerden erop. Een sterke cultuur onderscheidt inderdaad de goede van de slechte bedrijven, maar niet de excellente van de goede.
Zo gaan goldmedalist Siemens en silvermedalist AEG beide lang terug en kennen ze zo hun normen en waarden. Maar het verklaart niet waarom AEG uiteindelijk niet kon tippen aan Siemens. Corporate governance is ook zo'n factor die het echte verschil niet maakt. Men kiest voor een one tier of two tierboard - niet uit overtuiging maar vanwege de nationale, juridische omgeving.
Wel ontdekten we dat één dominante aandeelhouder een potentieel gevaar voor de toekomst vormt. Eenmaal onder de controle van één private equity-investeerder belanden veel bedrijven snel in handen van de concurrent. Dat noem ik geen overleven. Maar familiebedrijven als Siemens, die gefaseerd durven wat controle in te leveren voor vers groeikapitaal, overleven wel zelfstandig."
1. Kennis benutten
Wat maakt dan wél het verschil? Factor één volgens Stadler: exploit before you explore. De negen excellente overlevers stopten volgens hem liever hun energie in het slim benutten van bestaande kennis dan in het vergaren van nieuwe. Natuurlijk moeten ondernemingen zowel op korte als op lange termijn presteren. En de balans tussen het verfijnen van bestaande technologie en de zoektocht naar een nieuwe is ook niet makkelijk te vinden. Waar moeten de middelen heen? Die keuze is bijna niet te maken, maar volgens Stadler ligt de prioriteit uiteindelijk tóch bij het ontwikkelen van het bestaande.
De meeste van de negen goldmedalists blijken geen technologische leiders te zijn, maar volgers. "Neem farmacieconcern Glaxo," zegt Stadler. "Voordat die concurrenten Wellcome en SmithKline opslokte, ontwikkelde het bedrijf het medicijn Zantac tegen maagzweren. Dat was geen technologisch topproduct, en de markt werd al gedomineerd door SmithKline's Tagamet. Normaal wint een me-too product een marktaandeel van maximaal vijftig procent. Maar de marketeers van Glaxo vroegen brutaal een hogere prijs en zetten Zantac hoog in de markt. Het werd het best verkopende medicijn ooit - en veranderde het middelgrote Glaxo in één klap in de marktleider. SmithKline, dat bekend stond als ‘de enige beursgenoteerde universiteit van Engeland', vond met haar fundamenteel onderzoek slechts kleine niches."
2. Diversifiëren
Factor twee volgens Stadler: goede schoenmakers blijven bij hun leest, maar excellente weten wanneer ze moeten diversifiëren. Terwijl zij vasthouden aan hun kernkwaliteiten, ontwikkelen ze stapje voor stapje aanpalende business. Goldmedalist Shell ontwikkelde zich heel geleidelijk verder in energie, zilveren concurrent BP maakte tussendoor allerlei waardevernietigende uitstapjes naar bijvoorbeeld visvoedsel. "Diversifiëren moet", is daarom Stadlers tweede advies, "maar met mate. Alleen zo weet je op termijn een brede range van afnemers én leveranciers aan je te binden."
Wat is er zo matig aan de diversificatie van goldmedalist Nokia, dat van rubberen laarzen naar mobiele telefoons ging?
"Dat was een proces van vele kleine stapjes. Op momenten in de tijd vertoonde de businessportfolio steeds een congruent beeld. Nokia was nooit een conglomeraat van allerlei nietgerelateerde business. Alleen General Electricin de VS komt nog altijd met die strategie weg, maar dat is echt een uitzondering. Vrijwel alle conglomeraten mislukten. Tegelijk redden bedrijven die zich juist beperken tot één enkele business het uiteindelijk ook niet. Als hun belangrijkste aanbod het einde van de levenscyclus heeft bereikt, rest hen niets dan de aftakeling - of fusie of verkoop.
Neem de Duitse verzekeraar Allianz, ook een goldmedalist. Zonder haast maar weloverwogen voegde het nieuwe verzekeringsactiviteiten toe. Soms door eerst eens de producten van een concurrent te verkopen en zo de nieuwe business beter te leren kennen. Silvermedalist Aachener und Münchener bleef daarentegen de eerste veertig jaar juist brandverzekeringen aan boeren verkopen. Latere diversificaties waren slechts varianten van het bestaande aanbod. Lange tijd durfden verzekeringsagenten van A&M niet aan te kloppen bij fabrieken."
3. Fouten herinneren
Factor drie? Excellente ondernemingen vertellen zonder schaamte verhalen over de eigen misstappen en vertellen ze steeds weer opnieuw. "Herinner je fouten," is Stadlers derde principe voor overlevers. Ooit moest de verantwoordelijke van een mislukt project binnen IBM zich melden bij hoogste baas Louis Gerstner. Hij dacht: nu word ik ontslagen. Welnee, zei de CEO. "In dit bedrijf mag je fouten maken, als je ze maar niet onder het tapijt veegt. Leer ervan!"
De anekdote verspreidde zich snel onder de medewerkers van IBM. "De mens wil zijn fouten nu eenmaal snel vergeten", zegt Stadler. "Alleen verhalen zorgen dat ze in het collectief geheugen terechtkomen."
Shell in WO2
Stadler herinnert aan een verhaal dat bij Shell rondging. Tot aan de Tweede Wereldoorlog was baas Henri Deterding in dat bedrijf een sterke leider. Tevens haatte hij communisten. Het Duitse nationaalsocialisme was volgens hem de enig mogelijke redding tegen een Russische machtsovername in Europa. Omdat niemand hem in wat dan ook tegensprak, dreef zijn eigenzinnigheid Shell bijna in de armen van Adolf Hitler. Deterding bezocht Duitsland in de jaren dertig vaak. Hij trouwde een Duitse. Gelukkig trad hij in 1936 terug, zodat hij Shell net niet in verlegenheid bracht met toezeggingen aan de nazi's.
"Shell vergat deze gevaarlijke periode nooit. Deterdings opvolgers kregen nooit meer zoveel macht. Hoewel McKinsey in de jaren zeventig adviseerde een CEO Amerikaanse stijl te benoemen hield het bedrijf nog lang vast aan het collegiaal model. Ze waren niet vergeten dat het gevaarlijk kan zijn om de baas te veel macht te geven."
4. Geleidelijk veranderen
Tot slot is Stadlers vierde principe voor overlevers: be conservative about change. Maar Schumpeteriaanse logica leerde ons toch dat creatieve destructie de enige manier is om te overleven in het moderne kapitalisme? Onzin, vindt Stadler. Excellente bedrijven kiezen volgens hem maar zelden voor radicale verandering. Ze springen niet van de ene mode naar de andere.
"In de jaren zestig bewogen zowel goldmedalist Siemens als aartsrivaal AEG beiden weg van de business voor consumenten richting die van grote afnemers. Siemens deed dat heel geleidelijk via joint ventures en gedeelde sales forces. AEG gebruikte dezelfde strategie vooral om keihard te saneren en te herstructureren. Dat leidde tot veel onzekerheid en demotivatie onder werknemers. Het vertaalde zich in een lagere winstgevendheid, een achterstand die AEG nooit meer goedmaakte."
De vier principes voor overlevers lijken in deze tijden van herbezinning iets politiek corrects te hebben.
"Ik besef het open deuren-gehalte ervan. Dat geldt ook voor een aanbeveling als: wees financieel conservatief. Niks geen schulden opbouwen en rente aftrekken meer - bouw liever reserves op voor moeilijke tijden. Maar wij ontdekten die blijvende succesfactor al voordat de crisis uitbrak."
Wat betekenen de vier aanbevelingen voor de leider?
"Hij moet sensitief zijn. Kwetsbaar. Hij moet mensen ondersteunen, coachen, helpen. Verder beperkt hij zich tot het inhuren en het ontslaan van mensen. Maar hij weet dat hijzelf níet aan de bal is. Hij is de trainer-coach. En hij leert openlijk van zijn eigen fouten. Ik sprak laatst in Berlijn met Edzard Reuter, de oude CEO van Daimler. Onder zijn bewind ging Daimler onder meer in tanks, voerde het Peugeot-carrosserie in voor personenwagens en werd het grootste naoorlogse Duitse verlies ooit geleden. Die man wil maar niet leren. Hij gelooft nog steeds dat als hij maar meer tijd had gehad, Daimler alleen had kunnen overleven."
Waren de CEO's van goldmedalists spraakzamer?
"Jim Collins, de auteur van het boek Good to Great, adviseerde me van te voren niet meteen met CEO's te gaan praten. Het zijn altijd zeer sterke persoonlijkheden met sterke ideeën. Ze zouden me teveel beïnvloeden in mijn denkproces. Daarom deden we eerst ons cijfermatige onderzoek. Uiteindelijk sprak ik zeventien actieve en gepensioneerde CEO's. De CEO's van excellente ondernemingen praatten makkelijker, want de silvermedalists voelden haarfijn aan dat zij werden vergeleken met een outperformer."
Gaat u van uw boek net zoveel exemplaren verkopen als Jim Collins deed, die voor zijn Good to Great?
"Nee, mijn boek is droger en wetenschappelijker. Mijn boek bevat veel meer feiten en referenties. Het is meer voor specialisten bedoeld dan voor een breed publiek. Ik wilde niet dat mijn boek me in de problemen zou brengen voor een academisch publiek. Komt nog bij dat de Europese lezersmarkt kleiner is dan die van de VS. Daar willen ze alleen over Amerikaanse bedrijven lezen."
Is the proof of the pudding in the eating? Moeten de vier principes voor overlevers zich in de crisis bewijzen?
"Nee, in mijn onderzoek kijk ik slechts terug, niet vooruit. Ik zeg alleen: deze vier principes zijn goed, de ideeën werken, maar niet elk bedrijf die ze hanteert past ze consequent toe. Wel denk ik dat degene die nu in de problemen zitten, maar er toch geduldig aan vasthouden, er uiteindelijk bovenop komen. Je overleeft met een zekere matigheid."