Interview met Ben Verwaayen, CEO Lucent-Alcatel
Alcatel-Lucent verandert en dat proces kost tijd
Ben Verwaayen in gesprek met Hans Hemels
Hij zit letterlijk op steenworp afstand van de Eiffeltoren. Trots gooit hij de ramen open, we kunnen het Parijse icoon bijna aanraken. ‘Fantastisch toch?’ Hij is 58 nu, maar Ben Verwaayen is eigenlijk nog steeds de nieuwsgierige, ongeduldige jongen uit Driebergen. Die graag ontregelt, zich wil blijven verwonderen, en die dagelijks balanceert tussen de rol van conformist versus de rol van revolutionair.
CEO Ben Verwaayen
Ben Verwaayen is nu bijna twee jaar CEO van Alcatel-Lucent. Flikt hij bij de verliesdraaiende producent van telecomapparatuur en -systemen hetzelfde kunstje als bij het noodlijdende British Telecom, dat hij begin dit decennium weer tot bloei wist te brengen? Hij claimt tijd om Alcatel-Lucent in beter vaarwater te krijgen.
Toen u aantrad, zei u van Alcatel-Lucent een normaal bedrijf te willen maken. De laatste dertien kwartalen leed de onderneming, op één kwartaal na, verlies. Hoe ver bent u? ‘We zijn een bedrijf in transformatie. Alcatel-Lucent verandert en dat proces kost tijd. Ik zeg regelmatig dat we eind 2011 weer een normaal bedrijf zullen zijn. Wat ik daarmee bedoel? Dat we zwarte cijfers schrijven. En dat klanten, medewerkers en investeerders weten wat ze van ons mogen verwachten. Ik heb bewust gekozen voor de term “normaal”, omdat analisten dat niet in harde financiële getallen kunnen vangen. Dat is voor ons aantrekkelijk.’
Maar de buitenwereld zoomt toch sterk in op het heden. Zo was bij het laatste kwartaalverlies de kritiek dat Alcatel-Lucent een ‘te krap voorraadbeheer’ zou hebben gevoerd. ‘Kijk, het goede nieuws is dat de vraag naar onze producten en diensten aantrekt. De hele industrie leed dit voorjaar onder een leveringsprobleem met bepaalde componenten. Wij dus ook. Natuurlijk focust de buitenwereld op het heden. Het is mijn taak uit te leggen waar we nu staan en waar we naar toe gaan. Alcatel-Lucent verandert, maar dat is nu nog niet zichtbaar. In de publieke opinie staan we stil. Dat men na een paar slechte jaren alleen maar progressie wil zien, vind ik logisch. En dat wij nu middenin een herstructurering zitten, daar heeft niemand een boodschap aan. Natuurlijk krijg ik kritiek, maar daar heb ik geen enkele moeite mee. Ik moet mij richten op de lange termijn van onze onderneming, daar gaat het om.’
Is met een aantrekkende vraag het lek boven? ‘Het helpt wel. Mensen en bedrijven consumeren steeds meer data. Iemand met een BlackBerry gebruikt gemiddeld 45 keer zoveel data als iemand met een gewone telefoon. En bij het gebruik van een iPad is die factor maar liefst 450. Nu is het merkwaardige dat mensen ons de spullen uit handen rukken, maar niet bereid zijn om daar meer voor te betalen. Terwijl ze het doodnormaal vinden dat ze een hogere rekening krijgen als ze meer water of energie verbruiken.
Telecomoperators en toeleveranciers als Alcatel-Lucent kunnen dus geen hogere prijzen berekenen, maar ondertussen moet er wel geïnvesteerd worden in digitale snelwegen die dat uitdijende dataverkeer aan kunnen. Daar komt bij dat de snelheid van innovaties alleen maar toeneemt, waardoor voor ons de terugverdientijd op nieuwe producten en diensten bijzonder kort wordt. Bovendien zijn er altijd concurrenten, met name uit Azië, die goedkoper zijn.’
Hoe ontworstelt Alcatel-Lucent zich aan die squeeze? ‘Onder andere door onze innovatie systematisch te organiseren. Met de notie dat het niet om de spreekwoordelijke doos gaat, maar om de services daaromheen. Wij zijn succesvol als we hardware, software en servies optimaal aan elkaar weten te verbinden. Zodanig dat we onze klanten de flexibiliteit verschaffen waarmee zij hun klanten beter kunnen bedienen. Wij moeten onze marges verdienen in de toegevoegde waarde die we onze klanten leveren. Daarnaast zijn we permanent bezig om onze kosten structureel te verlagen.’
Wat is daarbij de uitgangspositie? ‘Dat we een bedrijf zijn dat multinationaal en multicultureel is in al zijn vezels. Dat met Bell Labs een onderzoekstak heeft die over een enorme innovatiekracht en kennis beschikt. Ons probleem is snelheid en een gebrekkig kostenbewustzijn. We zijn heel knap, maar het duurt erg lang voordat dat resulteert in innovatieve producten en diensten. Waardoor de uniciteit van een vinding snel achterhaald is. Dit is niet alleen het verhaal van Alcatel-Lucent, maar het verhaal van heel Europa.’
We moeten leren van landen als China en India? ‘Op een aantal terreinen wel. Ik heb laatst mijn managementteam meegenomen naar China. Daar hebben we uitgebreid gesproken met andere marktpartijen. Dat was schrikken voor ons. Chinezen zijn bijvoorbeeld zeer gedisciplineerd. Ze voeren uitgebreide discussies maar als er eenmaal een besluit genomen is, is het klaar en gaan ze ervoor. Bij ons in Europa begint de discussie pas nadat het besluit genomen is. Aan de andere kant zijn wij veel creatiever en beter in staat de nuances van de wereldmarkt te begrijpen. In veel bedrijven zit verkokering innovatie in de weg.
Ook binnen Alcatel-Lucent hebben we behoorlijk veel last van silodenken, dat is heel lastig om te killen. Mijn stelling is dat zodra je de diversiteit tussen de disciplines vrijelijk toelaat, je een enorme dosis creatieve energie in je innovatie kunt stoppen. Omdat bij Alcatel-Lucent de innovatie komt van onze aparte Bell Labs-divisie regeert bij de researchers de anarchie, op een positieve manier. Die laten we helemaal gaan.’
Hoe prikkelt u hen? ‘Ik heb het vaak over “de stip aan de horizon” waarmee ik het doel c.q. de marktpositie van de onderneming aangeef. Zeer essentieel, want daarmee kun je veel creatieve energie losmaken. Een voorbeeld van zo’n denkbeeldige stip is mijn uitspraak – en daarmee neem ik een gok – dat wij communicatienetwerken kunnen bouwen die duizend maal efficiënter zijn in energieverbruik dan de huidige netwerken.
We hebben het GreenTouch Consortium opgericht, dat hiervoor moet gaan zorgen. Gebruikelijk is dat je de verwachtingen naar de buitenwereld dempt. Je zegt van tevoren te verwachten dat je een netwerk bouwt dat bijvoorbeeld 30 procent efficiënter is. Wordt het dan 40 procent, dan kun je de vlag uithangen. Dat is veilig, maar daarmee maak je niks los. Ik prikkel de mensen door de boel open te gooien. We werken binnen het consortium nauw samen met klanten, toeleveranciers en universiteiten, daarmee stimuleer je innovatie.’
Een netwerk dat duizend keer efficiënter is, is dat redelijk? ‘Nee. Maar ik moet wel. Als ik me redelijk opstel, gebeurt er namelijk helemaal niks. Want aan alles zit altijd wel een keerzijde. Dat schiet niet op. Dus ben ik soms uitermate onredelijk. Ik zeg altijd tegen mensen: heb je de lat wel eens zien liggen op 2 meter 45? Dan loop ik naar de muur en laat zien dat ik dat niet kan aanwijzen. Zo hoog is dat. Is het redelijk om te vragen daar overheen te springen? Nee. Maar ooit is wereldkampioen Sotomayor daar wel overheen gesprongen. Dus het kan wel.’
Legt u bij iedere innovatie die lat zo hoog? ‘Nee, niet altijd. Bij innovatie denken we meestal aan doorbraaktechnologieën, maar we zijn ook actief in het innoveren binnen bestaande technologieën. Dit voorjaar maakten we bijvoorbeeld bekend dat we met onze zelfontwikkelde DSL Phantom Modetechnologie de downloadsnelheid via een traditionele koperkabel met een factor 75 kunnen verhogen. Ook dat is innovatie.
Het gaat om de mix. Vergelijk het met lopen. Je hebt de ene voet stevig op de grond, de ander zweeft in de lucht. Zo is het met innoveren binnen een bedrijf ook. Je hebt enerzijds een aantal projecten nodig die robuust zijn, waarmee je op zeker speelt. Daarnaast heb je de projecten van de verwondering, waarmee je als bedrijf echte doorbraken wilt realiseren; dat deel van het bedrijf moet in een constante staat van disruptie zijn. Het is aan mij om iedere medewerker duidelijk te maken wat zijn rol is in dat grote geheel van bijna 80.000 collega’s. Dat hij niet een bepaalde schakeling maakt, maar met zijn werk bijdraagt aan een oplossing voor onze klant.’
Wat vragen deze processen van u als leider? ‘In mijn geval dat ik mensen om me heen verzamel die heel anders zijn dan ik, die mij en elkaar aanvullen. Ik ben een groot voorstander van diversiteit. In mijn managementteam heb ik mensen verzameld die ongelooflijk van elkaar verschillen, die heel verschillend denken en redeneren. Dat zorgt voor ongemak, en dat is alleen maar goed. Want uiteindelijk krijg je dan betere beslissingen en sterkere teamvorming.’
Waarop selecteert u deze mensen? ‘Op integriteit en authenticiteit. Pas daarna komend standaardzaken als kennis en ervaring. Integriteit is voor mij cruciaal. Ik zoek integere teamspelers, heb bijvoorbeeld een enorme hekel aan types die het verkondigen van slecht nieuws delegeren en het goede nieuws zelf vertellen. Hoe ik authenticiteit aanvoel? Als je met iemand praat, proef je dat, ruik je dat. Daarbij vaar ik op mijn intuïtie. Ik voel het snel aan als mensen datgene doen waarvan zij denken dat ik dat wil horen. Aan dat soort types heb je helemaal niets.’
Wat ziet u zelf als uw zwakke punten, en hoe gaat u daarmee om? ‘Ik ben geen procesmanager, maar een man van de transformatie. Daarbij is voor mij het glas altijd halfvol. Ik ben een optimist die altijd en overal mogelijkheden blijft zien. Ik heb daarom mensen om me heen verzameld die roepen dat een glas ook wel eens halfleeg is. Ongeduld? Ja, ik heb weinig geduld. Tijd is ieders vijand. Ik heb geleerd dat mensen die overal uitgebreid de tijd voor nemen, de boot meestal missen. Dan is de wedstrijd al gespeeld en is het stadion leeg.’
In hoeverre heeft u deze eigenschappen aangeleerd? ‘Ik heb van jongsaf aan een grote mate van nieuwsgierigheid naar het gedrag van mensen, in activiteiten die buiten de gebaande paden gaan. Ik heb veel geleerd van politieke processen; bijvoorbeeld dat mensen niet altijd bedoelen wat ze zeggen. Daarnaast heb ik het geluk gehad dat ik op jonge leeftijd al geweldige verantwoordelijkheden mocht dragen. Ik was 28 toen er een staking uitbrak bij ITT en ik met de vakbonden om tafel moest. En op mijn 36ste werd ik benoemd tot CEO van PTT Telecom. Allemaal geweldige leerervaringen. Met als kern: het gaat nooit om jou, maar altijd om het team. Ik heb geleerd op mensen te bouwen en dat mensen ook op mij moeten kunnen bouwen. Loyaliteit is alles.’
Wat heeft u meegekregen vanuit huis? ‘Thuis zat ik in een heel comfortabele positie, als vijfde van zes kinderen. Mijn ouders hadden alle gevechten allang geleverd met hun oudste kinderen. Ik groeide op in de jaren zestig en van mijn ouders mocht alles. Ze stonden open voor nieuwe ideeën, vriendjes mochten blijven eten en slapen, de luiken waren letterlijk en figuurlijk geopend. Heel anders dan tien jaar daarvoor. Ik zie mezelf als revolutionair, als dwarsdenker. Als iemand zegt dat iets zwart is, zeg ik automatisch dat het wit is. Om te ontregelen, te kijken wat er dan gebeurt. Tegelijk moet ik dat beeld nuanceren, want uiteindelijk ben ik in mijn werk toch ook weer conformistisch.’ Terug naar uw positie bij Alcatel-Lucent. U bent ongeduldig, maar neemt de tijd tot eind 2011 om het bedrijf weer helemaal op de rails te krijgen.
Maar krijgt u nog wel zoveel tijd? ‘Who cares. Who cares?! Het maakt me echt geen bal uit hoeveel tijd ik nog heb. Ik ben hier niet gekomen om nog carrière te maken. Niet dat ik hier heel vrijblijvend zit, integendeel. Ik zit er met al mijn passie in. Maar ik hoef geen punten te verdienen, ik neem de tijd die ik nodig heb. Hoeveel tijd ik heb, is voor mij geen relevante vraag. Als ze morgen zeggen dat ik moet wegwezen, dan is dat jammer maar oké. Ik ben ervan overtuigd dat onze koers de juiste is, en dat die tijd nodig heeft. Extern ben ik de buffer om de klappen op te vangen die we van de buitenwereld krijgen, intern jaag ik iedereen op om sneller te werken, sneller te innoveren.’
Innoveert de BV Nederland snel genoeg? ‘Dat is een kwestie die je beter op Europees niveau kunt zien. Europa moet zich heel serieus afvragen wat in de toekomst het verdienvermogen zal zijn. Waarmee gaan we straks het geld verdienen? We zitten nu in de rottige situatie dat we geld hebben geleend van onze kleinkinderen. We investeren niet maar consumeren alleen maar, eten alles op en noemen dat dan “behoud van werkgelegenheid”. De zittende werknemer wordt beschermd. Maar de jongeren dan? Die komen niet meer aan de bak. In Spanje is de jeugdwerkloosheid 42 procent! We hebben in Europa – en dus ook in Nederland – twee massale problemen. We hebben de mensen geleerd hoe ze geld moeten uitgeven. En dat geldt ook voor de politiek: de discussie gaat altijd over hoe het geld moet worden uitgegeven c.q. verdeeld. Maar nooit over het dat geld verdiend moet worden. Terwijl dat geld er niet vanzelf komt.’
Wat te doen? ‘De uitgangspositie is kansrijk: we hebben goede mensen, goede universiteiten, een flinke hoeveelheid Europese A-merken. Wat we aan die mix vooral moeten toevoegen is samenwerking. Geen protectionisme van eigen markten, maar samenwerken en innoveren over de grenzen heen. Niet defensief, maar offensief. Dat is goed voor het verdienvermogen van Nederland.’
Maar er is voor Europa toch nog geen begin van een ‘stip aan de horizon’? ‘Europa worstelt met de identiteitsvraag. Kijk naar de verkiezingen in Engeland, Frankrijk en Nederland: geen enkele politicus had het over Europa. Ze kijken wel uit, want met dat onderwerp scoren ze geen punten. Terwijl de Europese eenwording het meest succesvolle economische model is dat de wereld ooit gekend heeft. Maar dat negativisme is ontstaan omdat het model verworden is tot een bemoeimodel.
Italiaanse pizzabakkers mogen geen houtovens meer gebruiken, omdat er dan mogelijk giftige gassen kunnen vrijkomen. Dat is zot, daarmee schiet je jezelf in de voet. Jammer, want we moeten op hoofdlijnen blijven denken. Nogmaals, er is een dwingende noodzaak dat Europese landen intensief met elkaar gaan samenwerken.’
Ziet u als rasoptimist ook op dit punt nog kansen? ‘Zeker. Europa moet duurzaamheid omarmen als de nieuwe groeiparel, moet de klimaatcrisis als motor gebruiken. En daarnaast topprioriteit geven aan onderwijs. Ook in Nederland moet onderwijs echt het speerpunt worden van onze samenleving.’
Kan Europa beter innoveren door bepaalde sectoren heel gericht te stimuleren, bijvoorbeeld met subsidies? ‘Dan ga je terug naar de industriepolitiek uit de jaren zeventig. Dat kan niet meer, want de wereld is sindsdien gigantisch veranderd. De consument is koning, koopt het beste wanneer en waar hij wil, tegen de laagste prijs. Sectoren subsidiëren, dat is in mijn ogen een oplossing van gisteren voor de problemen van morgen.’
U spreekt erg gepassioneerd over dit onderwerp. Toch maar de politiek in om hier werk van te maken? ‘Haha, ik vroeg me al af wanneer jullie met die vraag zouden komen. Maar nee, ik zit nu hier en in Nederland moet er wat mij betreft een politiek kabinet komen. Dat zou de beste oplossing zijn.’
De Nederlandse politiek wordt gedomineerd door consensus, door het spreekwoordelijke water dat altijd bij de wijn moet. Daar zou u toch het geduld niet voor hebben? ‘Wat is dat nou voor onzin? Ik doe hier in Parijs dagelijks water bij de wijn. Als ik hier de helft van de debatten win, heb ik een goede dag. Ik doe absoluut niet mee aan het dédain waarmee het bedrijfsleven over de politiek praat. Politiek is oneindig veel ingewikkelder dan CEO zijn van een bedrijf. Je wordt afgebrand in de media, je doet het nooit goed als politicus. Nee, ik heb niets dan de grootste bewondering voor politici, dat meen ik echt.’
Lees ook:
> Ben Verwaayen treedt af bij British Telecom als CEO
> Ben Verwaayen gaat Alcatel-Lucent leiden
> Interview Ben Verwaayen: 'Europeanen bestaan niet'