Interview met Siemens bestuursvoorzitter Ab van der Touw

06-10-2010 | Auteur: Rita Jager | Beeld: Interview: Ton Hegeman | Beeld: Erik Franssen

Interview met Siemens bestuursvoorzitter Ab van der Touw

Siemens zet een strategische stap naar customer intimacy. Ab van der Touw, sinds januari bestuursvoorzitter van Siemens Nederland, denkt dat steeds meer innovatieve oplossingen in samenwerking met de klant zullen worden ontwikkeld.

Bij Siemens zijn mensen met een innovatieve geest belangrijk. Studierichting doet er minder toe, zoals wel blijkt uit het feit dat Ab van der Touw klassieke talen en geschiedenis studeerde. ‘De meeste mensen hebben een ingenieursachtergrond', zegt hij, ‘want we zijn bovenal een innovatief bedrijf. Maar de ontwikkeling van technologie gaat snel en je moet dus blijven leren, leren, leren. Je startkwalificatie is dan niet zo belangrijk, het gaat meer om je vermogen om je te blijven ontwikkelen en je te blijven aanpassen.'

Bestuursvoorzitter Siemens
Van der Touw werkt inmiddels 25 jaar bij Siemens en bekleedde er zo'n twaalf functies in diverse sectoren. Zeven van die functies riep hij zelf in het leven. ‘Dat hoort bij onze cultuur. Zie je op een nieuw stuk markt een nieuwe kans en heb je een goed verhaal, start dan maar wat.'

De duurzame stad
Siemens is de laatste jaren behoorlijk in beweging. Het Duitse bedrijf begon 130 jaar geleden met de eerste telegraaflijnen tussen den Haag en Amsterdam, maar tegenwoordig maken ook bijvoorbeeld waterfiltertechnieken deel uit van de activiteiten. Tegenwoordig is het overstijgende criterium voor de activiteiten niet meer ‘dat er stroom doorheen gaat', zoals Van der Touw zegt, maar staat de sustainable city centraal - de duurzame stad. In de stad klopt het economische, innovatieve, artistieke en journalistieke hart en daar ontstaan vaak ook de problemen: is er genoeg schoon drinkwater, duurzame energie, toegankelijke en betaalbare gezondheidszorg, schone en duurzame mobiliteit? En hoe staat het in algemene zin met de veiligheid?

Telecom en IT

In 2000 haalde Siemens nog meer dan de helft van de omzet uit telecom en IT. Die activiteiten zijn nu grotendeels weg, evenals auto-elektronica, en geruisloos vervangen door activiteiten op het gebied van energie, water, mobiliteit, veiligheid en gezondheid. dat zijn de vijf gebieden waar Siemens duurzame oplossingen voor wil bieden. Van der Touw onderstreept dat duurzaamheid geen marketingsausje is, maar de essentie van het bedrijf. ‘Dat het ons ernst is blijkt wel uit het feit dat we de auto-elektronica verkocht hebben, een sector die explosief groeit en voor ons buitengewoon winstgevend was. De waterfiltertechniek is nog steeds niet winstgevend genoeg, maar het is onze vaste overtuiging dat die op de lange termijn veel belangrijker is voor de mensheid.'

Wat ziet u voor Siemens als verbindende factor op de gebieden energie, water, mobiliteit, veiligheid en gezondheid? ‘We willen op het gebied van de duurzame stad oplossingen aan de gemeenschap bieden waarin techniek een cruciale rol speelt. Daar hebben al deze gebieden mee te maken. Als je honderd jaar geleden een ziekenhuis bouwde, was dat voor negentig procent civiele techniek, en dan zat er ook nog een beetje technologie in - denk aan een röntgenapparaat. Als je nu een ziekenhuis bouwt is denk ik tachtig procent van de kostprijs technologie en zijn steen en cement eigenlijk een commodity. Hetzelfde fenomeen zie je op het gebied van wegenbouw. Voorheen was dat alleen maar asfalt, tegenwoordig bestaat een snelweg uit verkeersportalen met routebegeleiding en parkeerbegeleiding, en straks krijg je een systeem dat auto's onderling op gelijke afstand kan houden. De intelligentie maakt deze ontwikkelingen mogelijk en bij ons gaat het om die intelligentie, die technologie.'

De strategie van Siemens wereldwijd is om productleider te zijn in met name bepaalde groeimarkten, zoals waterfiltertechiek en duurzame energie. Jullie willen een innovatieve partij zijn die de beste oplossing zoekt voor de klant. Hoe ligt bij jullie de verhouding centraal/decentraal in die keuzes? ‘Bij Siemens werken alleen al in de R&D-club dertigduizend ingenieurs die zeventienduizend uitvindingen - patenten - per jaar doen. Dat kun je haast niet anders voor elkaar krijgen dan door op de locatie van de klant specifieke oplossingen te verzinnen. Daarom hebben we ook niet meer een grote centrale R&D. Het ontwikkelen van kapitaalintensieve producten zoals een turbine doe je op een plek waar al een concentratie is van wetenschappers die iets van turbines afweten. Maar als je het hebt over stedelijk vervoer in São paolo, dan werken onze ingenieurs daar ter plekke aan. In samenspraak met de openbaarvervoersmaatschappij in die stad bedenken zij een oplossing die specifiek geënt is op de problematiek daar.'

Is het ook een onderdeel van de strategische koers om naar oplossingen te kijken?
‘Er is geen oplossing zonder product, dus je hebt producten nodig. En wij investeren ook nog steeds in zeer hoogwaardige hardware. Een voorbeeld daarvan is de gasturbine, een product dat al heel lang bestaat en dat je onder meer nodig hebt voor een energiecentrale. We hebben recentelijk een stoom/gasturbine ontwikkeld die enorm efficiënt is. In vergelijking met de vorige generatie stoot deze nieuwe turbine 700.000 ton kooldioxide per jaar minder uit, dat staat gelijk aan de uitstoot van 350.000 auto's die een jaar lang rijden. Dat is enorm. Zo'n stoom/gasturbine, de zoveelste generatie, is onze traditie. German engineered, heel degelijk ontworpen. Maar de stap die we nu strategisch zetten is naar specifieke oplossingen voor de klant, naar customer intimacy met innovatieve oplossingen die een antwoord zijn op de grootste vragen die de klant heeft.'

Zoeken jullie die oplossingen dan dus ook in co-creatie met de klant? ‘Co-creatie is in onze opvatting een onvermijdelijke consequentie. De tijd dat de industrie in zijn ivoren toren producten bedacht, ligt grotendeels achter ons. Je ziet dat de klassieke verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer al enorm veranderd is en nog verder verandert. Veel projecten kun je niet onafhankelijk van de klant verzinnen. Je kunt niet meer zeggen: ik heb wat bedacht, hier is het, het kost honderd miljoen euro en we lopen het risico dat u het niet wilt hebben of dat het niet goed aansluit. Dat is ondenkbaar.
Een voorbeeld waar wij aan werken is het Groninger gasveld. Daar zijn we bezig om in opdracht van de NAM en met partijen als Stork, Jacobs Engineering en Yokogawa het resterende gas dat nog in de grond zit aan te boren en omhoog te krijgen. Omdat het gasveld voor ruim de helft leeg is, heb je compressie nodig. De NAM had op de klassieke manier kunnen beschrijven wat ze hiervoor nodig dacht te hebben en had daar dan leveranciers bij kunnen zoeken. Maar de industrie ontwikkelt zich zó snel, dat de NAM besloot dat ze beter uitsluitend functioneel kon specificeren en bedrijven in consortia met oplossingen kon laten komen. Oplossingen die state of the art zijn en voor het Groninger gasveld heel erg geschikt. Eén van de resultaten is dat we voor de aandrijving van de compressor niet voor een gasturbine hebben gekozen maar voor een elektromotor van 23 megawatt, die we bovendien voorzien hebben van een doorbraakinnovatie: magnetische lagers. Het rendement daarvan is veel groter dan van de gasturbine en de magneetlagers zijn bovendien milieuvriendelijker dan de klassieke olielagers'

Kun je zeggen dat het voor de klant bijna een vanzelfsprekendheid is dat jullie die koers naar co-creatie uitzetten? ‘Voor een klant is het een vanzelfsprekendheid om met bedrijven als Siemens te werken die samen met de klant en in een snel tempo met oplossingen komen. Het belang van innovatie is enorm. Dat is ook de reden dat er bij ons tegenwoordig niet meer alleen mensen in het R&D-lab producten bouwen, maar dat mensen ter plekke met de klant samenwerken. Zo hebben we in Rotterdam voor Europe Container Terminals (ECT) intelligente kranen gebouwd die containers oppakken en vervoeren naar de plek waar vrachtauto's komen, en terug het schip in. We hebben met kennisdragers van ECT zelf - die weer gebruik maakten van kennis van de TU delft en TNO - een kraan ontwikkeld waarvan de container niet slingert als hij wordt opgepakt. Dat slingeren kost tijd en dus geld, want je moet wachten met vervoeren totdat die container uitgeslingerd is.

Toen die kraan er was kwam de vraag: kunnen de kranen niet onbemand het werk doen? Ook dat hebben we opgelost. Toen kwam de vraag: kunnen die kranen niet vier containers tegelijkertijd oppakken? Ook dat hebben we opgelost. En als laatste hebben we een kraan ontwikkeld die de energie van de zakkende containers opvangt en weer terugsluist naar de aandrijving van de kraan. En zo gaat die innovatie maar door, dat is een continue ontwikkeling.'

Hoe zorgt u ervoor dat die strategische keuzes, zoals productleiderschap en steeds meer customer intimacy, werkzaam worden in de organisatie? ‘Daar zitten twee kanten aan. Onze technische mensen moeten bijblijven; ze besteden tussen de twintig en vijftig dagen per jaar aan technische bijscholing. Daarnaast nemen onze ingenieurs gemiddeld aan tien projecten per jaar deel waarin de eisen steeds anders zijn, dus ook op die manier blijven ze continu leren. De andere kant is dat het management eigenaar moet zijn van de veranderingen, dat het die moet voorleven. Dat betekent dat we veel investeren in leiderschapskwaliteiten. In onze leiderschapsprogramma's brengen we mensen uit allerlei culturen samen en dan wordt er gepraat over onze nieuwe mogelijkheden op het gebied van innovatie, klant en samenwerking.
We hebben ook een actief beleid van job rotation: mensen reizen de hele wereld over en mensen uit de hele wereld komen bij ons. Bij Siemens Nederland werken denk ik medewerkers met tachtig verschillende nationaliteiten. We halen hier mensen naartoe als we kennis nodig hebben die we niet zelf hebben en we sturen zelf mensen naar landen waar ze onze specifieke kennis nodig hebben, bijvoorbeeld op het gebied van compressoren. die uitwisseling leidt ertoe dat mensen een brede blik krijgen. Daarin zit een grote rijkdom als je dat goed weet te managen. Vandaar ook dat we een kennismanagementsysteem hebben waarin alle best practices van over de hele wereld beschikbaar zijn.'

Is er bij Siemens een diepgewortelde cultuur van kennis delen?
‘Dat kan bijna niet anders. De eerstelijnszorg rond bijvoorbeeld compressoren is ondergebracht bij lokale mensen. Onze servicemensen uit Hengelo reizen daarnaast de hele wereld af voor specifieke oplossingen. Het zou onbetaalbaar zijn om dat in al die landen specifiek op te bouwen. Maar iedereen beïnvloedt elkaar en leert van elkaar. En dat komt weer terug in de vorm van een verbeterd product. En wat je nu ziet is dat dat weer een fase verder gaat naar open innovatie: waarom deel ik mijn kennis ook niet met de buitenwacht?
Je moet niet bang zijn dat je oplossingen gekopieerd worden, want dat gebeurt toch wel. Zaken doen kun je omschrijven als het creëren van een tijdelijk monopolie. Zodra je product of oplossing wordt gekopieerd, ben je je monopolie kwijt en moet je weer iets anders verzinnen. Siemens is vanuit Nederland wereldmarktleider geworden in de intelligente kranen. Maar in andere landen in de wereld zijn ze onze kranen gaan kopiëren, onder meer in China. En elke keer als de Chinezen met ons op gelijke hoogte kwamen, bedachten wij weer iets nieuws. Dan kwamen wij met de onbemande kraan, de eco-kraan.'

Hoe slagen jullie erin om de organisatie steeds in deze ontwikkelingen mee te nemen, zodat de strategie tot in de haarvaten van het bedrijf komt? ‘Aan de ene kant verwacht je dat mensen innovatief zijn, dat ze klantgericht zijn en dat ze co-creatie willen doen. En daar bovenop vraag je ook nog van het management om dat met profit te doen. Innovatie betekent ook dat je een geschikt verdienmodel verzint. Met het ontwikkelen van de kranen voor ECT zijn we begonnen omdat er een ingenieur was die met die kranen iets wilde. Hij heeft de ruimte gekregen om ermee aan de slag te gaan en is in zijn eentje begonnen. Toen we voor het eerst aan die kranen gingen bouwen waren we in staat om in twee weken een klantspecifieke kraan te projecteren; nu kunnen we dat in twee minuten. Dat kan dankzij die enorme database waar alle kennis en intelligentie in zit. We hoeven maar een paar parameters in te geven en alles komt eruit. Snelheid is alles. als jij het niet doet, doet de concurrent het wel.'

U bent zelf een belangrijk onderdeel van het leiderschap. Wat ziet u als uw belangrijkste rol om de strategie ook werkzaam te krijgen?
‘Wat ik als mijn belangrijkste rol zie is dat ik met grote regelmaat voor het totale personeel in wisselende samenstellingen in woord en geschrift, maar vooral in woord, die boodschap uitdraag. Dat ik een vertaalslag maak van de Siemens-strategie in het algemeen naar het specifiek Nederlandse deel daarvan en vertel wat dat betekent voor de komende drie tot vijf jaar en welke doelen dan centraal staan. Op die manier wil ik ervoor zorgen dat de strategie en de doelen begrepen en geaccepteerd worden, en dat mensen zich geïnspireerd voelen. Daarvoor moet je een vermetel maar wel realistisch doel neerzetten. Iets waarvan mensen zeggen: "dat is wel scherp wat van der touw daar formuleert, maar het moet mogelijk zijn".'

Zichtbaarheid en inspiratie zijn dus twee belangrijke onderdelen binnen uw leiderschap. Hoe brengt u dat in praktijk? ‘Door zoveel mogelijk onder de mensen te komen en te vermijden dat mensen bij mij op mijn kantoor komen. Ik moet naar de mensen toe. En door zoveel mogelijk gelegenheden te benutten om die boodschap uit te dragen. Of ik nou op een ondernemingsraad-vergadering praat, met de vereniging jong Siemens, met de personeelsvereniging of tijdens een nieuwjaarsbijeenkomst, in alles moet die boodschap naar voren komen.'

Wat ziet u de komende jaren als de grootste uitdaging voor uzelf en Siemens als het gaat om de strategische koers?
‘De grootste uitdaging is denk ik dat we het noodzakelijke groeitempo volhouden. De grote uitdaging zie ik erin dat wij de toegevoegde waarde in europa, en dan met name nederland, kunnen vasthouden door te zorgen dat we blijvend goede mensen opleiden. Daar ben ik op zich positief over, maar overheid en bedrijfsleven moeten er ook samen voor zorgen dat de goede mensen hier blijven. We moeten ze leuk werk bieden zodat niet de best and brightest vertrekken naar de VS, China, India of Brazilië.
Wat mij betreft moeten we een beetje af van de eenheidsworst en de poldercultuur die alles gelijk maakt. En dan zeg ik heel provocatief: als we zo graag werktuigbouwers willen of mensen die in de techniek van de gezondheidszorg gaan werken, dan moet je als overheid ook bereid zijn om dat te faciliteren en te sturen. Iemand die zo'n studie doet hoeft dan wat mij betreft geen collegegeld te betalen. We moeten niet bang zijn het verschil te maken.'

Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel.


Lees ook:
> Biografie Ab van der Touw, CEO Siemens Nederland
> Innovatieroutine
> Dossier innovatie
> Paul Gelderloos: "Wij zijn altijd anticyclisch geweest"
> Ludo Hollands, Vodafone: ‘Kan een leverancier geen groene energie leveren, dan houdt het op'

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Ab (Albert) van der Touw

Functies Ab (Albert) van der Touw


- Commissaris (voorzitter) Universiteit Leiden
- CEO Siemens Nederland | Siemens AG
- Lid dagelijks bestuur VNO-NCW
- Voorzitter DNHK
- Voorzitter Raad van Toezicht CMI-NeN
- Voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Dans Theater
- Voorzitter Programmaraad Zuidvleugel
- Voorzitter Nederlandse Bachvereniging
- Vice-voorzitter Vereniging FME/CWM
- Bestuurslid Platform Beta-Techniek
- Commissaris (voorzitter) The Hague Centre for Strategic Studies
- Lid Strategische Adviesraad TNO Energie
- Lid Raad van Advies Stichting Management Studies
- Lid Raad van Advies Stichting de Wittenburg
- Lid CEO Beraad Beter Benutten Ministerie van I&M

Meer achtergrond artikelen