Rondetafeldiscussie: diversiteit aan de top

De noodzaak van diversiteit is keer op keer aangetoond in onderzoeken. Of het nu gaat om vrouwen, allochtonen of jongeren, hun rol in de top van het Nederlandse bedrijfsleven blijft ver achter. Zo bestaan de raden van commissarissen veelal nog exclusief uit blanke mannen die de pensioenleeftijd naderen. Het aantal vrouwen bedraagt een beschamende 6,5 procent, zo blijkt uit het recente onderzoek De onbekende commissaris; diversiteit binnen raden van commissarissen van het Nationaal Register commissarissen en toezichthouders (NR) en lobbyorganisatie Vrouwen in Beeld. In Zweden blijkt het aanzienlijk beter gesteld met de hoeveelheid vrouwen in raden van commissarissen: 21 procent.

Hoe komt het toch dat het in Nederland maar niet lukt om vrouwen op hoge posities te krijgen, wil gespreksleider Tineke Bahlman weten die zelf ooit Nederlands eerste vrouwelijke studente bedrijfseconomie was.

Winter: "In Zweden is ook de arbeidsparticipatie van vrouwen veel groter. Vrouwen moeten daar wel. Het leven is duur en men kan het zich eenvoudigweg niet veroorloven om te stoppen met werken. Nederland is goedkoper en we hebben een uitgebreid sociaal stelsel dat maakt dat menige vrouw die keuze wél kan maken. Vrouwen die hun best doen, worden in Nederland bovendien vaak of te gretig en ambitieus bevonden, of ze ‘staan' er niet. Die beeldvorming is een probleem. Neem nu juristen. Zestig procent van de rechtenstudenten is vrouw. Maar slechts acht procent van de top in advocatenkantoren is vrouw. Daar zit een enorme discrepantie."

Hofstede: "Ik herken wat je zegt. Vrouwen moeten zich meer bewijzen dan mannen. Maar áls ze dat doen, worden ze er ook weer op afgerekend. Ze moeten zakelijk en ambitieus zijn, maar ze mogen ook vooral niet zakelijk en ambitieus zijn. Het is een strijd die je niet kunt winnen."

Reijnen: "Ik denk dat veel mannen bang zijn om vrouwen toe te laten in hun bolwerk. Ze hebben liever iemand van hun eigen ‘club'. En laten we wel wezen: vrouwen zíjn ook anders dan mannen. Om te beginnen zijn we permanent onzeker. Als een man wordt gevraagd voor een baan dan denkt hij: ‘Ik heb het verdiend. Ik kan het.' Een vrouw denkt: ‘Kan ik het wel?' Dat is een fundamenteel verschil. Toch zou zo'n houding een grote pre kunnen zijn bij ingewikkelde strategische beslissingen. Een beetje twijfel en bescheidenheid kunnen in zo'n geval vaak geen kwaad. Daarnaast denk ik dat een deel van het probleem van weinig vrouwen in de top in Nederland ook te maken heeft met onze calvinistische achtergrond. Wij vinden het nu eenmaal heel normaal dat een vrouw thuis is bij de kinderen. En moeders die kiezen voor een loopbaan, worden toch altijd een beetje kritisch en verwijtend bejegend. Veel vrouwen hoeven zelf ook niet zo nodig. Halverwege stranden ze omdat zowel hun man als zijzelf denken: het is wel goed zo. We kunnen het ons financieel veroorloven, dus waarom zouden we allebei zo hard werken?"

Patel: "Ik vind dat Nederlandse vrouwen zich soms te makkelijk in de slachtofferrol wentelen. Hetzelfde geldt voor allochtone medewerkers. Zodra je erover na gaat denken dat je vrouw of gekleurd bent, wordt het ineens een probleem. Ik ben ook gekleurd, maar ik heb dat nog nooit als een probleem gezien. Het is voor mij geen onderwerp. Door die houding te veranderen, zouden veel vrouwen veel minder last ondervinden van glazen plafonds en plakkende vloeren. Bovendien komt er langzaam maar zeker verandering in de samenstelling van raden van bestuur. De leden worden jonger. De gemiddelde CEO in Nederland is vandaag de dag niet ouder dan veertig. Het gevolg van deze generatiewissel is dat er binnenkort meer aandacht komt voor vrouwen. De jongere generatie staat hiervoor meer open dan de oude. Nog een jaar of tien en dan zullen we die veranderingen merken. Het is nu wachten op de eerste vrouwen die hun successen kunnen bewijzen. Daarna zullen er onherroepelijk meer volgen. In Engeland en de Verenigde Staten heeft die ommekeer allang plaatsgevonden."

Hoe heeft u de top van een Nederlands bedrijf bereikt?

Patel: "Ik heb in ieder geval nooit een probleem van mijn afkomst gemaakt. Ik werkte al tien jaar bij Exact en runde de internationale activiteiten. Het belangrijkste was uiteindelijk dat het klikte tussen mij en het nieuwe bestuur en dat ik prestaties had neergezet. Bovendien had ik een duidelijke visie en een plan."

En Anka Reijnen?

Reijnen: "Ik ben altijd erg ambitieus geweest. Dat ik op de stoel zit waar ik nu zit, is het gevolg van een combinatie van kunnen en omstandigheden op dat moment. En het is ook vooral een kwestie van volhouden en in jezelf blijven geloven. Een extra probleem waar ik tegenaan liep was dat ik mijn schoonvader ben opgevolgd. Al vroeg werd mij meegedeeld dat ik gezien de familierelatie eigenlijk bij voorbaat kansloos was om op deze positie terecht te komen. Daar zat ik dan met mijn ambities. Toen twee andere opvolgers niet de resultaten brachten die men had gehoopt, besloot het bestuur mij dan toch maar een kans te geven. Het voordeel was dat ze me goed kenden, ik maakte al vijf jaar deel uit van de directie. Maar íemand moet de deur voor je openzetten."

U bent de enige Nederlandse vrouw die aan het roer staat van een beursgenoteerde onderneming. Hoe is dat?

Reijnen: "Dat is erg leuk. Maar ik heb wel gemerkt dat je je als vrouw vaker moet verantwoorden dan als man. Daar ben ik wel aan gewend. Ooit was ik de eerste vrouwelijke student aan de Hogere Zeevaartschool. Ook daar bevond ik me in een mannenwereld. Ik weet inmiddels wel hoe mannen denken en opereren. Bovendien vind ik dat een vrouw onder alle omstandigheden voor zichzelf moet kunnen zorgen. Ook deze houding heeft me geholpen te komen waar ik nu ben."

Er wordt wel gesproken over een extra paragraaf in de code-Tabaksblat die stelt dat bedrijven meer diversiteit in de raden van commissarissen (RvC) moeten creëren. Moet zo'n verplichting er komen?

Winter: "Stel, de code zegt dat 25 procent van de RvC vrouw moet zijn. Dan moeten die vrouwen er wel zijn. En dat is de vraag, omdat we in Nederland bijna geen vrouwelijke CEO's hebben. Maar de noodzaak is er wel degelijk. De Nederlandse RvC bestaat nog steeds hoofdzakelijk uit blanke mannen tussen de zestig en zeventig jaar oud. Ik denk dat we daar vanaf moeten. De besluitvorming wordt alleen maar sterker als besluiten worden genomen door een diversiteit aan mensen: jong, oud, man én vrouw. Diversiteit is dus - los van maatschappelijke relevantie - vooral een economische noodzaak. We moeten de oplossing mijns inziens zoeken in bewustwording. De code kan daarbij helpen. De noodzaak van diversiteit moet doordringen in de hoofden van mensen - wervingsbureaus - die op zoek zijn naar commissarissen. Zolang dat gevoel van noodzaak er niet is, schuiven zij kandidaten naar voren van wie ze verwachten dat zij goed zullen vallen bij de opdrachtgever: klonen dus."

Denkt u dat dit gaat veranderen?

Winter: "Ja, ik heb goede hoop. Raden van commissarissen worden in toenemende mate afgerekend op hun effectiviteit. En diverse teams zijn nu eenmaal effectiever. Langzaam maar zeker merk ik dat wervingsbureaus zich dit realiseren en zie ik een toenemende openheid over het onderwerp diversiteit. En dan heb ik het niet alleen over meer vrouwen, maar ook over het toelaten van jongere mensen in de RvC."

Hofstede: "Het vreemde is dat die kennis over diversiteit al tientallen jaren oud is. We weten al heel lang dat diversiteit loont. Maar kennelijk gebeurt er nu iets waardoor het eindelijk voorzichtig een voet aan de grond lijkt te krijgen. Men realiseert zich kennelijk nu dat die toegevoegde waarde er ook daadwerkelijk is."

Waarom nu wel?

Winter: "Ik heb de indruk dat men wijzer is geworden en dat de top inziet dat het belangrijk is om een gevarieerde samenstelling in de RvC te hebben. Men wil kennelijk niet langer één soort geluid horen en is bereid verder te kijken dan het eigen kleine wereldje."

Hofstede: "Ik denk ook dat het bedrijfsleven zich steeds meer realiseert dat het natuurlijk uiterst merkwaardig is dat een onderneming die het grootste deel van zijn omzet haalt bij vrouwen, geen enkele vrouw in het bestuur heeft zitten. Dat komt vrij ongeloofwaardig over."

Hoe zit het bijvoorbeeld met het diversiteitbewustzijn bij De Brauw Blackstone Westbroek? Hoeveel kans maakt een jonge juriste die cum laude is afgestudeerd, maar wél een hoofddoekje draagt?

Winter: "Dat is geen enkel probleem. Grote kans dat ze wordt aangenomen. De instroom van vrouwen en allochtonen is bij ons geen probleem. Omdat de groep allochtonen zich vooral onder de stagiaires bevindt, is over de doorstroom nog niet veel te zeggen. Maar ook wij moeten duidelijk maken dat iedereen die goed is, een kans maakt om bij ons te worden aangenomen en te slagen. We hebben denk ik nog te veel een imago van een Hollands conservatief bedrijf dat weinig oog heeft voor diversiteit. Dat ís niet zo, maar dat moeten we actief communiceren naar de arbeidsmarkt."

Rajesh Patel, wat valt u als niet-Nederlander op?

Patel: "Ik geloof dat het gebrek aan diversiteit in Nederland vooral een cultureel probleem is. Het valt me bijvoorbeeld op dat wanneer een ondernemer in Nederland failliet gaat, hij wordt gezien als een loser. In Amerika is dat heel anders. Daar wordt een feest gegeven en gezegd: ‘Do it again. Go for it.' Nederlanders zijn gericht op zekerheid, op het zeker stellen van hun eigen hachje. En het kiezen van een man in de top is nu eenmaal een veilige keuze. Dan lopen we het minste risico om fouten te maken en om onderuit te gaan, zo wordt gedacht. Hetzelfde geldt voor de samenstelling van RvC. Hierin zitten veel voormalige CEO's, zo wordt gezegd. Maar wie goed kijkt, ziet dat het vooral veel voormalige CFO's zijn. Controlerend dus. Maar de balans managen is toch echt iets anders dan het managen van de business."

U vindt Nederlanders kortom te risicomijdend?

Patel: "Ja. En dat is erg jammer. Want fouten maken is uiterst zinvol. Een voorbeeld. Viagra is aanvankelijk nooit op de markt gebracht als middel om impotentie te verhelpen. Het was een middel om hoge bloeddruk tegen te gaan. Per toeval kwam men erachter dat het nog meer werkingen had. Nog een: Columbus reisde de wereld rond op zoek naar India en vond in plaats daarvan de Verenigde Staten. Een foutje, maar wel een geweldig goede fout. Fouten maken mág. Daar komen vaak ook weer nieuwe, onvoorziene, positieve zaken uit voort. Daar moeten we dan ook niet zo bang voor zijn."

Denkt u dat de jongere generatie CEO's in Nederland wél bereid zal zijn om meer risico's te nemen en vrouwen in de top aan te nemen?

Patel: "Nee. En ook dat heeft een reden met een culturele component. In Nederland is de gemiddelde medewerker behoorlijk verwend. Men verwacht al snel een auto van de zaak, een salaris van drieduizend euro per maand en liefst ook nog een 32-urige werkweek. In India werkt menig medewerker negentig uur per week voor vijftig dollar per maand. Het ontbreekt de Nederlandse werknemer kortom aan echte drive en ambitie om risico's te durven nemen en om zich te bewijzen. Ik denk dat dit mij nog het meest shockeert aan deze samenleving."

Is dat niet meer een westers dan Nederlands probleem?

Patel: "Dat denk ik niet. In Engeland hebben mensen wél die drive. In de Verenigde Staten ook. Daar wordt keihard gewerkt, terwijl menigeen hier om half zes naar huis gaat."

Wat kunnen we doen om diversiteit nu echt een zet te geven?

Patel: "Nederland heeft maar twee vrouwen aan de top van een beursgenoteerde onderneming. De Amerikaanse Nancy McKinstrey van Kluwer en jij, Anka. Waarom begin je geen lobbygroep?"

Reijnen: "Dat klinkt goed. Maar met wie moet ik lobbyen? De vrouwen zijn er eenvoudigweg niet."

Patel: "We moeten ook niet de illusie hebben dat mensen - of dat nu mannen of vrouwen zijn - die geen ervaring als chief officer hebben in de RvC komen. Ze moeten beginnen in het middelmanagement en er dan gewoon keihard voor werken."
Hofstede: "Ik vind dat het onderwerp diversiteit de laatste jaren veel te negatief in beeld is geweest. Wie een kleurtje heeft, heeft bij voorbaat al een achterstand. Alleen al het woord allochtoon heeft een negatieve lading. Het is niet voor niets dat discussies hierover ook altijd negatief geladen zijn. Organisaties realiseren zich mijns inziens te weinig dat een divers personeelsbestand de kwaliteit ervan alleen maar vergroot. Bedrijven met diverse teams scoren aantoonbaar beter in de markt dan bedrijven met een homogeen personeelsbestand. En die bevindingen gelden ook voor productieafdelingen. En met diversiteit bedoel ik alles: man, vrouw, gekleurd, niet gekleurd, laagopgeleid, hoogopgeleid, homo, hetero, enzovoorts. Het lijkt of deze kennis maar niet wil doordringen in de bestuurslagen. Bedrijven doen er nog veel te weinig mee. Onbegrijpelijk."

Winter: "Ik vrees dat niets dat wij hier verzinnen, direct werkt. We kunnen nóg zoveel onderzoeken laten zien die bewijzen dat diversiteit loont en we kunnen nóg zoveel overheidsmaatregelen treffen om bedrijven zover te krijgen dat ze hun personeelsbestand diverser maken. Maar als organisaties hiervan zelf niet het nut inzien, gebeurt er niets. Bedrijven zullen pas diverser worden als ze snappen dat het economisch loont. Dat kost tijd, maar dat punt gaan we een keer bereiken."

Kaarten op tafel

Hoe is het gesteld met de diversiteit binnen de top van de ondernemingen van de deelnemers aan het rondetafelgesprek?

Anka Reijnen, Nieuwe Steen Investments: "In ons directieteam zijn de eerste en vierde vrouw, de tweede en derde zijn man."

Jaap Winter, De Brauw Blackstone Westbroek: "Onder onze compagnons bevinden zich een Zuid-Afrikaan en een Engelsman. Ongeveer elf procent is vrouw."

Martin Hofstede, Rabobank: "Negen procent van de top250 bij de Rabobank is vrouw, acht procent is allochtoon. We hebben nul vrouwen en allochtonen in de raad van bestuur."

Rajesh Patel, Exact: "Onze raad van bestuur bestaat alleen maar uit niet-Nederlanders. We hebben minder dan één procent vrouwen bij ons in de top."