Martin van Pernis; Siemens innoveert meer dan ooit

Beneden in de immense hal worden we uitgenodigd plaats te nemen in de businesslounge, een ruimte waar de bezoeker naar hartelust kan bellen, mailen, internetten, printen, gekoelde drankjes tot zich kan nemen en zich kan vergapen aan de nieuwste Siemenssnufjes die staan uitgestald in een glazen vitrine. Eenmaal binnen in de kamer van bestuursvoorzitter Martin van Pernis worden de Toshiba-laptop en Nokia-telefoons al snel met argusogen bekeken. "Eigenlijk mogen die hier niet binnen", laat hij met een weliswaar brede glimlach weten. Interviewer Anita Arts, directielid ProRail vraagt door.

Terwijl Siemens toch onlangs heeft besloten om de productie van GSM-telefoons af te stoten. De divisie werd verkocht aan het Taiwanese BenQ. Doet dat pijn voor iemand die zijn carrière bij Siemens notabene begon in de telecommunicatie?

"Daar heb ik moeite mee. Maar ik begrijp de beslissing van het concern absoluut. Het was immers een verliesgevend onderdeel. We bezetten met onze GSM-telefoons een vierde of vijfde plaats op de wereldmarkt. En dat is niet genoeg. Waar we vroeger in de ontwikkeling van een telexmachine een keer hoefden te investeren en vervolgens tien tot vijftien jaar de tijd hadden om de kosten terug te verdienen, bedraagt de terugverdientijd voor GSM-telefoons slechts drie maanden. Dat is geen probleem als je nummer een of twee bent in de markt, maar wel als je nummer vijf of zelfs drie bent. Dan moet je eenvoudigweg de handdoek in de ring gooien."

Het zakenblad Incompany Magazine heeft onderzoek gedaan naar de aantrekkingskracht van ruim 4.500 Nederlandse bedrijven en instellingen op de arbeidsmarkt. Siemens eindigde notabene op de eerste plaats. En dat, terwijl jullie de nodige ontslagrondes achter de rug en ook nog voor de boeg hebben. Wat maakt Siemens zo'n aantrekkelijke werkgever?

"De tevredenheid onder het personeel is inderdaad groot. Ondanks forse saneringen zijn de medewerkers trouw aan ons en is de sfeer goed. Kennelijk hebben de mensen begrip voor wat er moet gebeuren in de organisatie. We waren overigens verrast dat we juist op het onderdeel ‘werkdruk' goed scoren. Medewerkers vinden de werkdruk weliswaar hoog, maar het feit dat wij hier als organisatie veel aandacht voor hebben, verzacht kennelijk de pijn."

Bent u trots op uw werk?

"Ik kan erg trots zijn op de grote projecten die we doen. Het bouwen van grote energiecentrales, of het leveren van de bovenbouw van de HSL-lijn. Maar ook op de Siemens-trams die rijden in Amsterdam ben ik trots. Ook al hebben we daar de nodige problemen mee gehad. Bovenal ben ik trots op ons merk. Ik vind dat we een indrukkend spectrum van activiteiten beslaan. Van telecom tot huishoudelijke apparaten, van apparatuur voor de medische industrie tot oplossingen in de infrastructuur en nieuwe vormen van energie. We doen het allemaal. Daar ben ik absoluut trots op."

Er wordt over Siemens gezegd dat het bedrijf zakelijk en technisch goed is, maar dat er op het gebied van bouwen en implementeren een en ander te leren is. Wat vindt u van zo'n uitspraak?

"Projectmanagement is een moeilijk vak. Juist omdat we in Nederland graag improviseren. De uitvoering van projecten levert inderdaad wel eens problemen op. We zijn hard bezig dit te verhelpen door al onze mensen projectmanagementtrainingen te laten volgen. Maar eerlijk gezegd mogen we de vinger ook wel een beetje in de richting van de opdrachtgever wijzen. De inkopers zijn vaak gefocused op de laagste prijs, terwijl de eisen extreem hoog zijn. Dat is niet altijd verenigbaar. Neem de tram in Amsterdam. Niet alleen was het voor het eerst dat de industrie werd gevraagd een dergelijk product te ontwikkelen (hiervoor deed de overheid dat, red.), het moest ook nog eens voldoen aan nieuwe eisen als een lage instap, grote ramen, enzovoorts. Dat er dan fouten worden gemaakt, is vervelend maar onvermijdelijk. We hebben de fouten wél gecorrigeerd. We knappen het op. Daar staan we ook om bekend. En we weten nu heel goed hoe we een tram moeten bouwen."

Ik heb begrepen dat het niet gewoon is voor Siemens dat in Nederland ook daadwerkelijk een Nederlander aan het roer staat...

"Dat is geenszins het geval. We bestaan nu 126 jaar. Tot 1987 hebben hier altijd Nederlanders aan de top gezeten. Dat is ook het uitgangspunt van deze organisatie. We willen een lokale man of vrouw als leider. In 1987 waren er echter wat problemen in het bestuur met als gevolg dat een Duitser, Friedrich von Witzleben, de honneurs kwam waarnemen. Hij is tot 1993 - zijn pensioendatum - gebleven en werd opgevolgd door zijn Belgische CFO Thomas Cohn. Sinds mijn aantreden in 2003 wordt Siemens Nederland echter gewoon weer geleid door een Hollander."

Waarom is een lokale vertegenwoordiging zo belangrijk? Van u wordt gezegd dat u zich als een duizendpoot beweegt in de Haagse politieke en bestuurlijke kringen.

"Ik ben inderdaad behoorlijk georiënteerd op de buitenwereld. En dat is goed. Nogmaals, we houden ons intensief met bijvoorbeeld infrastructuur bezig. Een onderdeel dat mij persoonlijk ook mateloos boeit. Het is dan ook logisch dat onze relatie met de overheid vrij intensief is. Daarnaast vind ik dat we als onderneming - juist vanwege de disciplines waarin we ons begeven - vooruit moeten kunnen kijken. We moeten ontwikkelingen voor kunnen zijn en dus moeten we voeling houden met de politiek."

Wat maakt dat het u persoonlijk zo goed lukt om een stevige lobby te kunnen voeren?

"Ik spreek vanuit overtuiging. Ik roep niet zomaar wat, maar weet waar ik het over heb. Dus als wij roepen dat we de Zuiderzeelijn moeten bouwen - een traject dat het gebied Schiphol, Almere, Groningen verder moet ontsluiten - dan is dat niet zomaar. Dan hebben we daar vooraf heel goed naar gekeken en de plannen tot in detail uitgewerkt. We zijn kortom geen schreeuwers maar een serieuze gesprekspartner. En de politiek weet dat. Dus worden onze plannen in ieder geval bekeken."

Had ook iemand anders bij Siemens deze lobby's kunnen voeren of is dat de verdienste van Martin van Pernis?

"Dat kun je nooit zeggen. Het idee van de Zuiderzeelijn bestond bijvoorbeeld al. Het vervoersconcept van een ‘rondje randstad' met een magneetzweefbaan, was inderdaad mijn idee. Maar ik ben hooguit de frontrunner van een team en ben daarbij vooral afhankelijk van veel enthousiaste mensen. Want met kretologie alleen kom je er niet. Je hebt een team nodig dat ermee aan de slag gaat en er mooie dingen mee doet. Zo zetten wij bijvoorbeeld de actuele verkeersinformatie van TIC - het Traffic Information Center van Rijkswaterstaat - om in signalen die onhoorbaar worden meegezonden met de uitzendingen van radiostations. Met de juiste ontvanger kan een automobilist zodoende overal in Nederland verkeersberichten ontvangen. Een paar van onze medewerkers hebben er nu voor gezorgd dat we hiermee ook in Shanghai aan de slag kunnen. Dat kan slechts ontstaan vanuit innovatiekracht die voortkomt uit een team. Dat krijg je als leider alleen niet voor elkaar."

Hoe zou u uw eigen stijl van leidinggeven typeren?

"Veel ruimte geven, uitglijders toestaan met een maximum van twee, en vooral proberen om de creativiteit en ondernemerschap in de medewerkers te stimuleren."

Dit alles lijkt me lastig in een door gründliche Duitsers georiënteerde omgeving.

"Dat is inderdaad niet altijd gemakkelijk. We passen nu eenmaal niet altijd in de stramienen die de Duitsers voor ons hebben uitgestippeld. Onze eigengereidheid levert vaak discussie op. Maar we laten tegelijkertijd zien dat we wél presteren. En daar hebben ze respect voor. Het doet me denken aan Ruurd Reitsma, voormalig commandant van het Nederlands-Duitse legerkorps. Terwijl de Duitse soldaten strak en kort geschoren in het gelid stonden, werden de Nederlandse soldaten vooral gekenmerkt door hun lange onverzorgde haren. Maar toen het tijd was voor de eerste echte oefening, waren de Nederlanders veruit de besten. Kortom, we doen het allemaal wat anders, maar we zijn zo slecht nog niet. Onze medewerkers worden door hun Duitse collega's dan ook steeds meer gewaardeerd voor hun improvisatietalent. ‘Die freche Holländer', zo zeggen ze gekscherend, maar wel met bewondering in hun stem."

Ondernemerschap stimuleren, vindt u belangrijk. Hoe doet u dat?

"Door medewerkers veel eigen ruimte te geven en een kader te schetsen van waar we nu staan en waar we heen willen. We besteden erg veel aandacht aan het creëren van een toekomstbeeld. Hoe ziet de wereld er bijvoorbeeld uit in 2012? Daar laten we ideeën en modellen op los en medewerkers krijgen de ruimte zich daar - in bijvoorbeeld brainstormsessies - op uit te leven."

Niemand weet echter wat die toekomst ons brengt.

"De wereld zal altijd veranderen in richtingen die we niet altijd kunnen voorspellen. Maar we moeten wel geld verdienen en zullen dus grip moeten krijgen op die toekomst. We trechteren onze filosofieën beetje bij beetje totdat we een visie hebben waar we een budget aan kunnen koppelen en een strategie op kunnen loslaten. Dat lukt ons heel aardig."

Kunt u een voorbeeld geven van zo'n toekomstvisie?

"Beprijzing op de weg bijvoorbeeld. Dat had er wat ons betreft in 1993 al moeten zijn. Maar ook de ontwikkelingen van Schiphol hadden wij vroegtijdig in kaart gebracht. Vijftien jaar geleden hadden wij uitgerekend dat Schiphol zou vastlopen en werkten met Schiphol een alternatief in de Noordzee uit. Alternatieve energievormen is nog zo'n onderwerp waar we in het verleden de nodige toekomstscenario's op hebben losgelaten. Het gebruik van windenergie hadden we overigens sterker ingeschat. Bij zonne-energie daarentegen hebben we altijd onze twijfels gehad. Kortom, de scenario's verschillen niet zo gek veel van de huidige realiteit. Het enige wat wel eens anders uitpakt, is de termijn waarop iets plaatsvindt. Zo hadden wij in 1981 al een navigatiesysteem ontwikkeld voor de auto. Weliswaar niet gebaseerd op satellieten, maar praktisch gezien functioneerde het op dezelfde manier als de huidige systemen. De markt was er echter nog niet klaar voor. Dat duurde nog een kwart eeuw. Hetzelfde geldt voor de holografische kaart die de chipkaart zal vervangen. Die hadden wij al in 1983 ontwikkeld. Te vroeg om hier de markt mee op te kunnen. Te snel is dus ook niet goed."

Het terrein dat u en mij bindt, is de innovatie in de railsector. Hoe staat het er volgens u voor?

"Er is tot eind jaren tachtig te weinig gebeurd. En nu vindt de ene innovatie na de andere plaats aan het sporennetwerk. Dat er in die inhaalslag fouten worden gemaakt, is logisch. Er moet eenvoudigweg in een te korte tijd te veel gebeuren. Veel mensen realiseren zich overigens niet dat het spoor veel gecompliceerder is dan bijvoorbeeld de luchtvaart. Oude systemen moeten worden vervangen door nieuwe, terwijl de treinen wel gewoon moeten blijven rijden. Notabene over diezelfde spoorlijnen. Je kunt de ‘weg' niet even afsluiten voor werkzaamheden. Er komt ook nog eens bij dat de spoorwegbedrijven de systemen ontwikkelden, en de industrie die moest produceren. Ontwikkelen deden wij niet. Daar is nu verandering in gekomen, en dat is een dure liefhebberij. De industrie moet kortom even wennen aan het feit dat het moet omgaan met functionele specificaties. Dat zal over een paar jaar allemaal beter gaan. Dan zullen systemen en producten off the shelf leverbaar zijn.

Systemen die we al kennen, of nieuwe?

"Er zullen heus nog een paar echte innovaties moeten plaatsvinden. We rijden nog steeds op stalen wielen en op stalen rails. Ik wil de spoorlijnen niet allemaal vervangen door people movers, rubberbanden of magneetbanen, maar vernieuwing is wél nodig. Toen de propellormotor werd vervangen door de straalmotor, riep dat ook de nodige weerstand op. Twee vleugels op een stofzuiger kón immers niet goed gaan, zo werd gedacht. Nu bestaan beide systemen naast elkaar. Zo zal het ook gaan met de trein en het spoor. En als wij niets doen, doen andere landen wel iets. De industrie zal dat aan den lijve ondervinden. Als wij namelijk niet snel een magneetbaan ontwikkelen en deze systemen in eigen land gaan produceren, zal de productie straks in China plaatsvinden. Daar zullen namelijk ook leveranciers opstaan."

Welke eigenschap mist u die u graag zou willen hebben?

"Ik zou graag beter in staat zijn om schouderklopjes te geven. Ik doe mijn best, maar in de praktijk komt het er niet vaak van. Mensen geven mij daar ook kritiek op. Ik ben nu eenmaal iemand die ervan uit gaat dat het goed is als je niets van me hoort. Dat doe ik al 35 jaar en dat is een eigenschap die ik moeilijk kan veranderen. Ook al weet ik dat het niet goed is."

Geven uw commissarissen u wél eens een schouderklop? Of ook niet?

"Dat weet ik eigenlijk niet. Misschien doen ze dat wel en heb ik het niet eens door. Je raakt overigens wel een gevoelige snaar. Ik kan namelijk helemaal niet goed tegen kritiek. Dat geeft me een onbehaaglijk gevoel."

Neemt u Siemens 's avonds mee naar huis?

"Deze organisatie vergt wel het nodige van me. En eerlijk gezegd doet mijn vrouw de helft van mijn werk. Zij zit net zo goed in het netwerk dat van belang is voor mijn baan. Wat dat betreft vormen we een uitstekend team. Als ik ergens niet heen kan, gaat zij. Hetzelfde geldt voor congressen. Soms nodigen ze mij niet eens meer uit, maar gaat de invitatie rechtstreeks naar Janny."

Waar doet u - naast uw werk - inspiratie op?

"Ik probeer nog steeds elke dinsdagavond te volleyballen. Dat doe ik al mijn hele leven en dat vind ik heerlijk. Als Siemens een beach-volleybaltoernooi organiseert, ben ik er bij. Om te winnen natuurlijk. Daarnaast raak ik geïnspireerd door nevenfuncties. Die maken dat ik in contact kom met mensen en werelden waar ik anders niet mee in aanraking zou komen. Zo ben ik adviseur van de Haagse Cultuurnacht."

Heeft u wel eens een moeilijke periode in uw werk beleefd?

"Nooit zodanig dat ik de neiging had het bijltje erbij neer te leggen. Ik wil iedere dag fluitend binnenkomen en weer fluitend weggaan. Dat lukt ook. Plezier in het werk vind ik heel belangrijk. Zodra ik geen plezier meer heb, vertrek ik. Dat meen ik oprecht. Het feit dat ik hier nog zit, betekent dus dat ik het naar mijn zin heb. Het is ook niet voor niets dat ik twee jaar geleden voor nog zes jaar heb bijgetekend. Ik heb hobby's zat, en ook het werk kan ik wel zonder, maar het netwerken en in een team nadenken over de toekomst zou ik zeker missen."

In welke andere functie had u ook gelukkig kunnen zijn?

"In ieder geval niet in die van minister. Wel als piloot. Of sterker nog, astronaut. Dat lijkt me wel wat."