Jeroen van der Veer: ‘Vakmensen moeten eersterangs burgers zijn’
Jeroen van der Veer is alweer ruim een jaar met pensioen, maar van achterover leunen is nog geen sprake geweest.
Zwart gat
Zijn activiteiten, zoals diverse commissariaten en het voorzitterschap van het Platform Bèta Techniek, zorgen voor een volle werkweek. Interviewer Tineke Bahlmann is benieuwd hoe hij het moment van overgang als CEO bij Shell naar die andere fase in zijn leven heeft ervaren. ‘Ik heb het natuurlijk zien aankomen. Ik wist de datum en ik had me erop voorbereid dat ik tijdelijk in een zwart gat terecht zou komen. Het leek me wel verheugend, zo'n zwart gat, want ik ben toch wel door behoorlijk wat tropenjaren heengegaan bij Shell. Ik was echter nog geen week thuis toen ik werd gevraagd als vicevoorzitter voor een expertgroep van de NAVO. Die functie kwam bovenop de commissariaten die ik al had aangenomen. Het eerste halfjaar van mijn pensioen had ik een werkweek van meer dan zestig uur.' Hij lacht: ‘En het zwarte gat is helaas nog steeds niet gearriveerd.'
Reorganisatie Organon
Het interview met Jeroen van der Veer gaat over innovatie en vindt plaats in de week dat de reorganisatie bij Organon volop in het nieuws is. Van der Veer vindt het verlies van Organon een enorme klap. ‘Ik heb altijd geleerd dat één arbeidsplaats bij een groot bedrijf telt voor drie arbeidsplaatsen in de samenleving. Dus als daar 2175 banen verdwijnen, waarvan ongeveer duizend in de research, heeft dat gevolgen voor ruim 6500 mensen. Dat is echt veel.'
Generieke subsidies
Volgens Van der Veer denkt de overheid bij research te veel in termen van het aantrekken van nieuwe activiteiten. ‘Organon toont wel weer aan hoe belangrijk het is om bestaande research hier te houden. De overheid zou veel meer moeten luisteren naar wat de instellingen willen en ze dan ondersteunen met generieke subsidies. Want daarmee verlaag je structureel de kosten van research ten opzichte van de goedkopere landen.'
Management van research
Innovatie is op zich niet het juiste woord, denkt Van der Veer. Het draait volgens hem allemaal om management van research. ‘Innovatie is zo vaag. Ik ben een bedrijvenman, ik denk: wat kan ik eraan doen? Bij management van research gaat het om wat je eraan doet.' Ook heeft hij het liever niet over het uitvinden van nieuwe dingen, maar over hoe je als bedrijf datgene waar je succesvol in bent beter kunt maken, goedkoper en veiliger. ‘En dat constant en almaar sneller dan de concurrentie. Daar win je dus mee', zegt hij.
Wat zijn de uitgangspunten van management van research?
‘In management van research zit een paar zaken die ik heel belangrijk vind. Bij Shell was veiliger of beter opereren een belangrijk thema. Als iets een belangrijk thema is, moet je daar je researchmensen stevig op inzetten. Een tweede punt is dat ik geloof dat het goed is om researchideeën te beoordelen vanuit een soort peer review, met daarin veel jonge mensen. Ik geloof niet dat het goed is om mensen in de top ernaar te laten kijken en te laten selecteren wat de goede en slechte ideeën zijn. Nee, de ene keer beoordeel ik het idee van mijn collega en de andere keer beoordeelt de collega mijn idee. Vervolgens ga je vaststellen wat er naar een volgende ronde gaat. En dan moet het management bekijken of het geld beschikbaar kan komen, wat de risico's zijn en of het idee past in het totale ondernemersplaatje. Dan is er nog een derde belangrijk aspect en dat is iets waar het middenkader van de research voor moet zorgen: hoe houd je het tempo hoog? Je moet niet alleen de richting van de ideeën goed hebben, maar je moet ook het tempo erin houden. En vervolgens krijg je vraagstukken als: wat doen we nou aan research in Nederland en waarom doen we dat in Nederland? Welke research gaat naar India, is dat alleen IT? Voor Shell geldt dat bijvoorbeeld niet, Shell heeft in India bijvoorbeeld ook geofysici. Maar hoe regel je dat dan?'
Over tempo gesproken: China en India zijn de opkomende staten, daar wordt heel hard gewerkt. Kunnen wij dat tempo in het Westen wel bijbenen?
‘Men heeft weleens het beeld dat hier maar wat aangerotzooid wordt, of dat we achterop raken. Maar als ik mijn ervaring bij Shell neem en ook kijk naar wat ik tegenkom in mijn commissariaten bij andere bedrijven, dan zie ik heel weinig luie mensen. Er kunnen zich persoonlijke omstandigheden voordoen waardoor iemand tijdelijk minder productief is, maar de meeste mensen werken ontzettend hard en zijn enorm gemotiveerd. Zeker als er heel spannende researchprojecten zijn, zie je dat mensen zich steeds weer accommoderen om het tempo te maken. Of mensen wel of niet tempo maken, heeft ook weer te maken met management van research. Als je heel duidelijk doelen stelt, kunnen mensen het belang van tempo begrijpen. Dan zullen ze vaak proberen hun privéleven op het werk af te stemmen. Omgekeerd geldt ook dat als je niet goed managet en het tempo niet duidelijk stelt, mensen aan hun eigen agenda gaan denken. En dat begrijp ik volkomen.'
Wat ik zie als het grote verschil met het verleden is dat er steeds meer in procedures wordt gedacht. Als je maar goed de procedures volgt heb je het goed gedaan, ook al is het resultaat dat de patiënt dood is. Hoe zit het met die procedures bij management van research?
‘Dat is een heel goed punt. Ik heb me over die nadruk op procesmanagement weleens zorgen gemaakt, omdat iedereen er zo door geobsedeerd leek. Overigens vind ik wel dat het denken vanuit procesmanagement sterker was in de voorgaande jaren dan nu. Ik denk dat door de economische crisis, waarbij de buitenwereld zo snel verandert, veel leidinggevenden zien dat het goed is om even wat minder aan processen te doen. Bij management van research moet je processen in ieder geval durven overrulen, dat is soms nodig om tot iets te kunnen komen. Tegelijkertijd moet je duidelijk maken in welke gevallen overrulen onacceptabel is. Wat je ook kunt doen is het proces en de procedures eenvoudiger maken. Eventueel bouw je daar verantwoordelijkheid in, als maar duidelijk is wie verantwoordelijk is. Niet in comité. Een comité kan niet verantwoordelijk zijn; alleen individuen kunnen dat.'
En in het dragen van die verantwoordelijkheid zit dan weer een soort hiërarchie?
‘Ja, heel duidelijk. Je moet heel duidelijk zijn over wat de bovenbaas doet, de middenbaas, et cetera.
Er was een tijd dat hiërarchie een beetje voorbij was, ook bij Shell.
‘Ik ben van zaken als zelfsturende teams nooit een groot aanhanger geweest. We hebben het geprobeerd, maar de boot vaart nu weer in het midden. Ik ben overigens niet voor autoritair leidinggeven. Ik vind dat een leider moet beginnen met luisteren. Als je hebt geluisterd, zeg je tegen de mensen: ik begrijp wat jullie zeggen, ik heb daarover nagedacht en ik heb besloten dat we die richting op gaan. Je erkent dat je hebt geluisterd, je weet wat de meningen zijn en dan geef je richting aan. Dan ga je die kant op en dat betekent ook dat de mensen moeten volgen. Als je de goede kant opgaat, volgt applaus voor de leider en - ik zeg dit altijd een beetje tongue in cheek - een gepaste bonus. Is de richting fout, dan is dat de keuze van de leider geweest en betekent het dus einde leider, geen bonus. Dat is mijn managementmodel, dit is hoe ik het leidinggevende vak zie. Ik leg die verantwoordelijkheid heel duidelijk neer.'
Bij een groot bedrijf als Shell is een goede reputatie belangrijk en ook dat je die reputatie vasthoudt. Daar is in wezen iedereen verantwoordelijk voor. Hoe zorgt u daarvoor?
‘Reputatie is een cumulatieve inspanning van alle mensen. Dat moet je goed voor elkaar hebben. Alle radertjes van de klok zijn verschillend, maar als ze goed in elkaar pakken loopt het uurwerk gesmeerd. Als één radertje het niet goed doet, kan dat het hele verhaal verstoren en is de reputatie voor iedereen naar de maan. Dat is dus het gegeven. Ik zeg wel eens: reputatie komt te voet en vertrekt - dat is omdat wij de Formule 1 sponsoren - per Ferrari. Wat je er als leiding aan kunt doen om te zorgen dat die reputatie niet per Ferrari vertrekt is iedereen te doordringen van de zaken die schadelijk zijn. Daarbij gaat het om het zorgvuldig managen van de regels die je top-down opstelt. Je zorgt dat je weet dat de mensen die regels naleven en dat er actie wordt ondernomen als het niet klopt. Een ander belangrijk aspect is dat er geen twijfel over mag bestaan wat bij het bedrijf het belangrijkste is. Bij Shell begonnen we alle vergaderingen met veiligheid. Veiligheid was altijd nummer één. Je bouwt een reputatie ook op heel direct aangeven wat je belangrijk vindt.'
Het geeft duidelijkheid als je zegt: dat en dat is belangrijk. Ik geef les aan de Erasmus Universiteit en ik zie bij mijn studenten dat ze een enorme behoefte hebben aan iemand die hen helpt na te denken over wat belangrijk is, wat nu de goede manier van leven is.
‘De vraag is of je als bedrijf enterprise first benadrukt en teamwork en de lange adem, of dat het een kwestie is van I first. Er komen soms mensen bij Shell die zeggen: "ik heb deze baan twee jaar gedaan, nu wil ik deze andere functie en wat is dan mijn nieuwe salarispakket?" Bij Shell willen we die mensen niet. Je mag gerust je voorkeuren aandragen, maar dan doe jij eerst iets voor het bedrijf - enterprise first - en als je dat goed doet, heb je kans op salarisaanpassing of promotie. Maar in die volgorde.'
Heeft u het gevoel dat I first de laatste jaren is toegenomen bij bedrijven?
‘Ik heb daar nooit goede statistieken over gezien, maar ik denk dat het vanaf eind vorige eeuw tot ongeveer 2008 bij heel veel bedrijven aan de gang was. Er werd almaar gepraat over dat je niet meer de goeie mensen kreeg als je niet nog sneller kon differentiëren en je niet met enorme salarispakketten kwam. En naar MBA's was enorme vraag. Maar als je uitgaat van management van research gaat het erom dat je de werkprocessen, de manier van werken verbetert en dat je je producten beter, goedkoper en veiliger maakt. Daar heb je mensen met vakkennis voor nodig die een tijdlang in hun baan blijven. MBA'ers kunnen voornamelijk bedrijfsonderdelen verkwanselen (lacht) of aankopen en then they like to move on. Daar bouw je geen gezonde bedrijven mee. Je hebt wel een paar MBA'ers nodig, maar in feite alleen maar als zaken fout zijn gegaan, of als je toevallig eens een keer in een periode van acquisitie zit. Het gros van je mensen heb je echt nodig om de zaken beter, veiliger en goedkoper te doen.'
Toch is de waardering voor MBA'ers altijd hoger geweest dan voor de specialisten.
‘Je moet zorgen dat je de vakmensen, de specialisten, de researchmensen, de technici, maar ook de financiële mensen als eersterangs burgers gaat zien. Als CEO moet je heel goed nadenken over hoe je dat voor elkaar krijgt. Als de vakmensen en de specialisten op hoger academisch niveau tweederangs burgers zijn ten opzichte van de MBA'ers die met grote bonussen weggaan, kun je geen bedrijf bouwen.'
Ik heb me er ook altijd over verbaasd dat mensen die aan de TU gestudeerd hebben zoveel minder verdienen dan economen.
‘Het is de vraag of mensen die in de techniek zitten, nu nog steeds minder verdienen of niet. Als voorzitter van het Platform Bèta Techniek heb ik met deze discussie te maken. Het blijkt dat technici die in de research zitten vaak minder verdienen. Maar aan de andere kant stromen mensen met een technische opleiding ook regelmatig door naar het algemeen management. Dus neem je de hele groep die ooit techniek heeft gestudeerd, dan verdienen technici ongeveer hetzelfde als of misschien zelfs iets beter dan economen. Er is niet een groot verschil, maar je ziet de laatste jaren duidelijk een herstel in de technische salarissen. Men denkt dat die achterstand onder meer kwam omdat technici in het verleden bij hun eerste baan niet erg opkwamen voor hun eigen arbeidsvoorwaarden.'
Verdienden de technici ook niet minder omdat hun technische vakkennis niet op waarde werd geschat?
‘Ook. Bij Shell is er lange tijd onvoldoende waardering van vakkennis geweest. Dat hebben we een aantal jaar geleden concreet aangepakt. Shell moet het hebben van haar technische kennis en excellente opereren. In feite is Shell een waanzinnig technisch bedrijf. Naarmate Shell beter is in techniek, zal het bedrijf succesvoller zijn. Daarom hebben we het verschil in salaris tussen beginnende technici en economen afgeschaft. Beginnende economen zouden niet meer moeten verdienen dan beginnende technici.'
Techniek is nooit een glamourverhaal geweest, wat een reden is dat jongeren zo weinig te porren zijn voor een technische studie. Daar probeert het Platform Bèta Techniek natuurlijk verandering in aan te brengen.
‘Het gaat beter nu. Jongeren hebben aantoonbaar meer interesse in techniek. We zeggen bij het Platform dat dat natuurlijk komt door onze inspanningen, maar ik denk dat we absoluut de wind mee hebben van de economische crisis. Harde wind mee. Maar ook onze inspanningen werken. In het Jongeren en Technologie Netwerk Jet-Net, nu onderdeel van het Platform, werken onderwijs en bedrijfsleven samen. Als je vraagt aan jongeren wat ze willen worden, zeggen de jongens brandweerman of straaljagerpiloot en de meisjes verpleegster. Maar bij een bedrijf als Shell zijn procestechnologen nodig, of laboranten. Jongeren hebben echter geen idee wat een procestechnoloog of een laborant doet. Nu worden er weer open dagen georganiseerd bij bedrijven en kunnen die jongeren bijvoorbeeld bij de raffinaderij van Shell in Pernis gaan kijken wat mensen daar doen. Nu al zien we dat van die scholen waar wij zijn geweest of die op bedrijfsbezoeken zijn geweest, meer jongeren techniek gaan studeren. Je kunt het tekort aan techniekstudenten als een maatschappelijke trend zien die je accepteert, maar je kunt er ook over nadenken en iets doen om het te veranderen. En dan vervolgens meten of het lukt. Dat is de filosofie van het Platform Bèta Techniek. En het verrassende is dat het echt werkt.'
U past de filosofie van research van management eigenlijk gewoon weer toe op het Platform Bèta Techniek?
‘Ja. En daarom vind ik het ook zo leuk om te doen. Dit sluit zo mooi aan op mijn eigen denken.