Verduidelijk de rol van de niet-uitvoerend bestuurder
Als er een canon van de Nederlandse governance zou worden uitgebracht, zouden twee jaartallen daar zeker niet in mogen ontbreken. In 2003 – nu dus 20 jaar geleden – werd de eerste Nederlandse Corporate Governance Code (‘de Code’) voor Nederlandse beursvennootschappen gepresenteerd door de eerder dat jaar geïnstalleerde commissie, onder voorzitterschap van wijlen Morris Tabaksblat, oud-Unilever-topman. Tien jaar later, in 2013, werd vanaf 1 januari de Wet bestuur en toezicht van kracht. Nederlandse vennootschappen kregen de mogelijkheid om te kiezen voor een one-tier board, onder invloed van een sterke internationalisering van bedrijfsleven en aandeelhouderschap. Daarmee werd opnieuw geschiedenis geschreven: een in Angelsaksische landen omarmd governancemodel werd naast ons traditioneel Rijnlandse model in de wet verankerd.
Verantwoordelijkheid verschilt per model
Wat verstaan we precies onder de one-tier board? In het eenlaagse of monistische model moeten de bestuurstaken op grond van de statuten worden verdeeld tussen uitvoerende bestuurders (doorgaans belast met de dagelijkse leiding van de onderneming) en niet-uitvoerende bestuurders of non-executives (die in ieder geval een toezichthoudende rol vervullen). Elke bestuurder, zowel uitvoerend als niet-uitvoerend, draagt verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken binnen de vennootschap en voor het overige is hij belast met alle bestuurstaken die niet aan andere bestuurders zijn toebedeeld. Een duidelijke taakverdeling is dus van groot belang bij gebruik van dit governancemodel, ook omdat de wet hierin slechts summier voorziet. Daarbij bepaalt de wet voor beursvennootschappen nadrukkelijk dat het bestuur het beleid en de strategie bepaalt. Ook daar zijn niet-uitvoerende bestuurders dus verantwoordelijk voor.
De one-tier board onderscheidt zich in verschillende opzichten van de two-tier board, het van oudsher dominante Nederlandse governancemodel voor de institutionalisering van intern toezicht. In het tweelaagse of dualistische model zijn bestuur en toezicht verdeeld over twee organen, respectievelijk het bestuur en de raad van commissarissen (rvc). Een commissaris draagt geen verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken: de rvc houdt ‘slechts’ toezicht op het beleid en de algemene gang van zaken en staat het bestuur met raad terzijde. De invulling van de rol van commissaris is in de praktijk de afgelopen twee decennia onderhevig geweest aan grote verandering: de ontwikkeling in governancedenken en de code(herzieningen) hebben geleid tot een verzwaring van de taken van rvc’s en een professionalisering van het toezicht. De rvc heeft ook steeds meer een werkgeversrol gekregen (naast de toezicht- en adviesrol): het beoordelen van bestuurders, het vaststellen van hun beloning en het bewaken van de kwaliteit en continuïteit van het leiderschap in een snel veranderende context.
Is de one-tier board populair geworden?
Welke keuze maken Nederlandse vennootschappen in de praktijk? Uit een onderzoek uitgevoerd vijf jaar na de inwerkingtreding van de wet1 blijkt allereerst dat verreweg de meeste Nederlandse vennootschappen in 2017 geen bijzonder toezichtsorgaan hadden (99,98 procent). Van de vennootschappen die al dan niet vrijwillig dit wel hadden, had slechts een miniem percentage (0,00049 procent) een one-tier board.
De two-tier board bleef dus ondanks de wetswijziging dominant bij het totale aantal nv’s en bv’s met een toezichthoudend orgaan. Opvallend is dat het onderzoek laat zien dat de one-tier board niet alleen voorkomt bij grote vennootschappen (19 procent), maar vooral ook bij micro- (25,7 procent) en kleine vennootschappen (27,3 procent).
Vooral one-tier board bij buitenlandse beursnotering
Het toezicht bij beursvennootschappen verdient echter bijzondere aandacht. In 2017 had meer dan een kwart van de Nederlandse beursvennootschappen een one-tier board. Dit is vooral toe te schrijven aan vennootschappen met een buitenlandse notering, waarvan de helft koos voor een onetier board, versus iets meer dan een tiende van de vennootschappen met een primaire officiële notering aan Euronext Amsterdam.
Uit recentere cijfers (over 2022) blijkt dat inmiddels zelfs 55 procent van de bedrijven met een buitenlandse beursnotering een one-tier board heeft.2 Hierbij lijkt de locatie van de primaire beursnotering in 75 procent van de gevallen de keuze voor het bestuursmodel te verklaren. De internationale context waarin een vennootschap opereert, kan dus invloed hebben op de voorkeur voor een bepaald governancemodel.
Is het ene model beter dan het andere?
Dat brengt ons bij de vraag of een van de twee modellen superieur is. Internationaal onderzoek wijst uit dat er geen duidelijk verschil is, als het gaat om de effectiviteit van bestuur en toezicht.3 De effectiviteit van het gevoerde toezicht is in hoge mate afhankelijk van de kennis en kunde van de commissarissen of non-executives, de tijdsbesteding en de onderlinge dynamiek bij de uitoefening van hun taak. Dat is bij een one-tier board niet anders dan bij een two-tier board. Wel zou je kunnen stellen dat de verantwoordelijkheidsverdeling in de dualistische structuur duidelijker is. Dat versterkt de onafhankelijkheid van de toezichthouder en de mogelijkheid om als orgaan tegenwicht aan het bestuur te bieden. Hierdoor kan een governancesysteem tot stand komen dat is gebaseerd op checks and balances.4 Aan de andere kant kan het monistische bestuursmodel juist een aantrekkelijke keuze zijn als de toezichthouders zelf ook een leidende rol willen spelen in het meedenken en beslissen over het beleid en de strategie van de vennootschap, bijvoorbeeld bij familiebedrijven. De oudere generatie blijft betrokken bij het bedrijf als niet-uitvoerend bestuurder. De uitvoerende bestuursrol is overgedragen aan de jongere generatie.
Verder wordt het one-tier-systeem vaak beter begrepen in een (Angelsaksische) internationale context5. Dat zou kunnen betekenen dat Nederlandse (beurs)vennootschappen met voornamelijk buitenlandse wortels bij hun keuze worden beïnvloed door het dominante governancemodel in het land waar (oorspronkelijk) het zwaartepunt van het bestuur lag. We zagen al dat ook het hebben van een buitenlandse beursnotering kan leiden tot een voorkeur voor het one-tiermodel.
Nauwere betrokkenheid versus grotere afstand: 1,5-tier board
In de praktijk verschilt de concrete invulling van taken en verantwoordelijkheden van beide bestuursmodellen per jurisdictie6. Die invulling ademt bovendien mee met de vigerende governance-inzichten. Zo ervaren commissarissen in Nederland in het two-tier-model een groei in verantwoordelijkheden. Dat is mede het gevolg van een steeds zwaardere taakstelling, mede gebaseerd op de Code, een uitbreiding van aandachtspunten – met name rondom ESG- en ai-gerelateerde risico’s – en een uitbreiding van het aantal commissies in de rvc. Daardoor is de tijdsbesteding van de commissaris de afgelopen 20 jaar substantieel toegenomen. Verder worden er een steeds actievere opstelling, meer kennis en grotere betrokkenheid van commissarissen verwacht. Dat leidt niet alleen tot een toename van het aantal uren dat aan het toezicht wordt besteed, maar ook van de vergaderfrequentie.
Bij veel vennootschappen zijn de bestuurders aanwezig bij de vergaderingen van de rvc, waardoor in die zin eigenlijk een gecombineerde vergadering ontstaat. Door deze ontwikkelingen schuiven de one-tier board en two-tier board naar elkaar toe en ontstaat als het ware een ‘1,5 tier-model’7.
Quasi-commissarissen
Ondanks het feit dat de one-tier board en de two-tier board naar elkaar toe lijken te groeien, mogen de fundamentele verschillen tussen de rol van de niet-uitvoerend bestuurder en de commissaris niet vergeten worden. De Code gaat uit van de two-tier board en stelt de niet-uitvoerend bestuurder qua taken en verantwoordelijkheden in veel opzichten gelijk aan een commissaris.8 Door niet-uitvoerend bestuurders te behandelen als ‘quasi-commissarissen’9 wordt echter geen recht gedaan aan hun specifieke karakter: de niet-uitvoerend bestuurder is immers primair een bestuurder, zij het met een toezichthoudende taak.10
Misverstanden voorkomen
Onze oproep is tweeledig. Allereerst: verduidelijk de onetier board en de taak van een niet-uitvoerend bestuurder in de Code. Vooral bij beursvennootschappen met een meer internationaal karakter, waar het one-tier board-model populair is, moet voor betrokkenen duidelijk zijn hoe dit governancemodel in Nederland werkt. Ten tweede: leg op basis daarvan de specifieke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden van enerzijds de commissaris en anderzijds de niet-uitvoerend bestuurder beter uit aan stakeholders. Alleen zo kunnen in internationale verhoudingen misverstanden worden voorkomen over rol, mandaat en verantwoordelijkheid van het toezicht. Een steviger verankering van de one-tier board en de rol van de niet-uitvoerende bestuurder in de Code zou een mooie toevoeging zijn aan de canon van de Nederlandse governance.
Bronnen
1 Boschma e.a. 2018 Evaluatie Wet bestuur en toezicht o.b.v. cijfers KvK 2017. Het aantal vennootschappen is sindsdien gegroeid: de percentages kunnen dus inmiddels anders zijn.
2 Bootsma & Kreileman 2023/H3
3 Millet-Reyes & Zhao, 2010; De Moor, 2014
4 De Bos et al, 2008; Peij, 2010; Veldman en Lokin, 2019
5 Peij et al, handboek, 2016
6 OECD Corporate Governance Factbook 2019: 136 en 2023:134
7 Paape en Van de Voort, 2022
8 H.5 Code; Salemink, 2018.
9 Salemink, 2018, Verdam, 2018
10 Bier 2017; Verdam, 2018
Essay door Barbara Bier, hoogleraar corporate governance bij Nyenrode Corporate Governance Institute (NCGI), en Jeroen Veldman, hoogleraar corporate governance en voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Institute (NCGI). Gepubliceerd in Management Scope 01 2024.