Niemand heeft meer levenslang

Auteur: Roger Muys | Beeld: Yvonne Kroese | 28-04-2014

Niemand heeft meer levenslang

De arbeidsmarkt draait op flexibilisering, gecombineerd met goed werkgeverschap. Werkgevers moeten zich samen met werknemers hard maken voor employability.

Mensen worden steeds ouder, ze gaan op latere leeftijd met pensioen. Die trends dragen eraan bij dat de duurzame inzetbaarheid van werknemers steeds belangrijker wordt voor werkgevers. Temeer omdat bedrijven ook te maken hebben met de specifieke, soms complexe uitdagingen binnen hun sector. Zo geldt voor PostNL bijvoorbeeld dat we al jaren kampen met de substitutie van brievenpost naar internet: zowel bedrijven als particulieren communiceren immers steeds vaker online. Daarnaast is er toenemende druk vanuit de concurrentie. Daar staat tegenover dat we flink groeien in onze pakketten-business.

FLEXIBILISERING
Deze ontwikkelingen hebben onder meer vergaande gevolgen voor het hr-management van bedrijven. Wij – en met ons veel andere werkgevers – zetten in op flexibilisering van arbeid en arbeidsvoorwaarden, begeleiden werknemers waar nodig naar een andere baan en schenken steeds meer aandacht aan de fysieke en mentale fitheid van onze werknemers. Zo ziet iedere organisatie zich in meer of mindere mate voor dezelfde hr-uitdagingen gesteld. Flexibilisering van arbeid betekent in de praktijk onder meer minder nadruk op fulltimecontracten (van 37 uur of meer) en meer ruimte voor parttimers, waaronder studenten, gepensioneerden en herintreders, die graag wat bijverdienen.


POOLING
Voor organisaties die hun productiefactor arbeid willen flexibiliseren, biedt bijvoorbeeld pooling interessante mogelijkheden: bedrijven maken daarbij gezamenlijk een pool van werknemers, die dan voor de ene en dan weer voor de andere werkgever aan de slag gaan. Voor werkgevers is een groot voordeel van pooling dat ze de feitelijke personeelscapaciteit kunnen laten ‘meeademen’ met de marktvraag. Werknemers kunnen binnen zo’n pool worden begeleid van werk naar werk als ze, bijvoorbeeld vanwege een reorganisatie, boventallig zijn geworden. Er zijn ook banenpools waarin werknemers verschillende parttime banen bij meerdere werkgevers combineren. Dit vergt wel een verandering van mindset, zowel van werkgevers als werknemers. Het begeleiden van medewerkers van werk naar (extern) werk kan ook via een eigen mobiliteitscentrum. Dit biedt de betrokken werknemers een inkomensgarantie met uitzicht op een vaste baan. Zo blijven ze actief in het arbeidsproces, doen werkervaring op en maken – eventueel met behulp van een persoonlijke coach en opleidingen – zo snel mogelijk de overstap naar een nieuwe baan.


EMPLOYMENT AT WILL
Een stap verder is de overgang naar employment at will, zoals we dat met name in de VS zien. Mensen werken zonder arbeidscontract, maar genieten wel rechtsbescherming waar het gaat om discriminatoire elementen op het gebied van bijvoorbeeld geslacht of geaardheid. Zowel werkgevers als werknemers gaan hierbij akkoord met een zeer korte opzegtermijn van hooguit een of enkele weken; bovendien zijn benefits zoals pensioen zeer beperkt. Dit biedt Amerikaanse bedrijven de nodige flexibiliteit. Dat is meer gewenst dan ooit, in deze tijden van crisis. Circa dertig procent van de Amerikaanse bedrijven heeft de outsourcing van blue collar-arbeid naar lagelonenlanden weer teruggedraaid, omdat de salarissen in die lagelonenlanden oplopen, de transportkosten stijgen en ze dankzij schaliegasexploratie kunnen profiteren van lagere energiekosten in hun thuismarkt. Ze nemen dus zelf weer de productie ter hand, in hun eigen, lokale markt. Voor deze groep bedrijven is employment at will een uitkomst, vooral vanwege de relatief lage arbeidskosten die dit met zich meebrengt. Voor de Nederlandse arbeidsmarkt zie ik geen heil in deze vergaande, radicale vorm van flexibilisering van arbeid, maar voor een milde variant is er in sommige sectoren en voor sommige doelgroepen naar mijn mening wel ruimte. Op uitdrukkelijke voorwaarde dat werknemers wel voldoende rechtsbescherming genieten.


INVESTEREN IN TALENT
Crisis of niet, de tijd van lifetime employment, zoals velen van ons dat nog kennen uit het begin van hun werkzame leven, is voorbij. Ambitieuze talenten willen zich steeds minder voor een lange periode verbinden aan één bedrijf, al is die trend door de crisis de laatste jaren tijdelijk in kracht afgenomen. Maar zodra de economie wereldwijd weer aantrekt, en daarmee de arbeidsmarkt, zullen werkgevers opnieuw goed moeten nadenken over de wijze waarop ze hun high potentials willen vasthouden. Zo zullen de investeringen in deze talenten niet wegsijpelen zodra ze overstappen naar een andere werkgever. Mede daarom is het verstandig om de investeringen in talentmanagement (coaching, opleiding, trainingen in mentale en fysieke fitheid) niet te beperken tot de toppotentials, maar uit te breiden naar alle medewerkers. Niet alleen omdat zij voor iedere organisatie de belangrijkste asset zijn, maar ook zodat plotselinge hiaten in het werknemersbestand snel en goed kunnen worden opgevuld. Betaalt zo’n investering zich terug? Naar alle waarschijnlijkheid wel, want wie verstandig investeert in zijn mensen, ziet hun tevredenheid doorgaans toenemen, verzuimcijfers dalen en de productiviteit per werknemer per saldo stijgen.


GEMOTIVEERD EN BETROKKEN
Na een aantal jaren van crisis en (soms meerdere) reorganisaties, is de hamvraag voor veel hr-managers: hoe zorg ik ervoor dat onze mensen gemotiveerd en betrokken blijven? De basis, zo is mijn ervaring, is voortdurend luisteren naar de collega’s op de werkvloer. Houd contact met hen, weet wat er leeft, toon respect voor hun mening, onderneem actie op al hun vragen en koppel de uitkomsten daarvan eerlijk terug. Dat kan in de vorm van een hrbusiness partner: iemand die vanuit hr de linking pin is tussen werknemers en management, die de agenda van de business weet te vertalen naar de hragenda, bijvoorbeeld: in welke competenties moeten we investeren? Wees ook duidelijk in je verwachtingspatroon als werkgever. Zinspeel niet op lifetime employment, maar schets eerlijk de kansen en bedreigingen voor iedere werknemer. Daarbij behoren het investeren in competenties en het, waar nodig, intensief begeleiden naar een nieuwe baan inmiddels tot de zorgplicht van de werkgever. Steeds meer organisaties nemen deze handschoen op, bijvoorbeeld in de vorm van een mobiliteitscentrum. PostNL heeft hier goede ervaringen mee: ons mobiliteitscentrum heeft in de laatste acht jaar zo’n achtduizend werknemers, waaronder zevenduizend postbodes, begeleid naar ander werk. En de rol van de politiek? Kabinet en sociale partners werken aan maatregelen om de arbeidsmarkt te stimuleren en aan te passen aan de eisen van nu. Tot nu toe heeft dat helaas nog niet tot substantiële resultaten geleid. ‘Den Haag’ moet het wettelijk kader scheppen voor onder meer een versoepeling van het ontslagrecht. Het zou mooi zijn als organisaties sterker gestimuleerd worden, bijvoorbeeld in de vorm van fiscale prikkels, zich te profileren als zorgzame werkgever en investeren in de mentale en fysieke fitheid van hun werknemers. En hen, waar nodig, te begeleiden van werk naar werk.


De analyse van Roger Muys is gepubliceerd in Management Scope 03 2014.


 


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Roger Muys

- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer opinie