Ronald Meijers: best practice is boerenbedrog

Hoe kan dit gebeuren? Door de invloed van MBA-think die humans tot resources heeft gereduceerd. Bij het managen van deze resources putten leidinggevenden – daarin gesteund door consultants en HR-professionals – consequent uit de tien procent minst effectieve manieren om het beste uit mensen te halen. Neem variabele beloning. Onderzoek wijst uit dat geld in het algemeen en de variabele beloning in het bijzonder hooguit op korte termijn motiveert en intrinsieke motivatie zelfs frustreert. De geboden financiële compensatie devalueert in feite de gevraagde prestatie. Toch vertonen commissarissen en executives die gewenst gedrag willen bevorderen een Pavlov-reactie: ze grijpen massaal naar incentives. We weten ook allang dat mensen niet geëngageerd raken van het verhogen van aandeelhouderswaarde. Desondanks blijft dat in de meeste bedrijven de hoogste prioriteit.

Controle op naleving van regels en mensen bekritiseren als ze iets verkeerd hebben gedaan, leiden tot compliant behaviour. Als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. En toch mikt een bekende energiemaatschappij met maatregelen als ‘na drie overtredingen volgt ontslag’ op naleving als hoogste ambitie van het veiligheids- en gezondheidsbeleid. De maatregelen sturen niet op duurzamer commitment en al helemaal niet op engagement.

Een grote internationale organisatie betaalde onlangs een miljoen euro aan een bekend strategiebureau om alle taakomschrijvingen te vernieuwen, vanuit de gedachte dat deze helderheid de prestaties zou verbeteren. Terwijl bekend is dat die taakomschrijvingen, net als arbeidscontracten, alleen uit de la worden gehaald als het fout gaat. Een al even hardnekkig en improductief fenomeen is competentie-management: het op papier zetten van verwachte gedragingen op verschillende niveaus van maturiteit. Dit vanuit dezelfde illusie dat als je het maar duidelijk opschrijft, de kans toeneemt dat mensen zich goed ontwikkelen en zich makkelijker op hun (onder-)presteren laten aanspreken. Niets blijkt minder waar, al was het maar omdat de lijsten zo lang en de omschrijvingen zo minutieus zijn dat managers nauwelijks de moed kunnen opbrengen ernaar te kijken.
Het gaat ook mis door de dwaze gedachte dat door de top geformuleerde targets als inspirerende doelen – die consequent uitgedragen worden via webcasts, road shows, sociale media en gelikte brochures – worden omarmd. Wetenschappers hebben allang vastgesteld dat doelstellingen, net als afspraken, alleen werken als ze in goed overleg tot stand komen en ontegenzeggelijk tot wederzijds voordeel strekken. Ik kom nogal eens managers tegen die vinden dat in hun bedrijf een cultuurprobleem heerst omdat ‘afspraak geen afspraak is’. Nader onderzoek leert dan vaak dat wat zij als afspraak bestempelen door de medewerker als een mededeling is ervaren.

PIJNLIJK
Waarom gaan zoveel intelligente mensen juist bij grote internationale bedrijven zo enthousiast en systematisch de fout in? Hoe komt het dat specialisten, inclusief adviesbureaus als het mijne, doorgaan met het verkopen en leveren van oplossingen waar opdrachtgevers en bestuursvoorzitters om vragen, terwijl we weten dat ze eigenlijk behoefte hebben aan iets anders? Misschien is het antwoord even simpel als pijnlijk: omdat iedereen het doet. Omdat het te ingewikkeld, te vermoeiend en bovendien vaak tevergeefs is om spelbreker te zijn. Als wij de gevraagde oplossing niet leveren, doet iemand anders het wel.

Het probleem is dat specialisten daarmee onderdeel van het probleem zijn geworden. Ze dragen tegen beter weten in actief bij aan het in stand houden van een vicieuze cirkel, waarin – als alles meezit – het maximaal haalbare prestatieniveau voor iedere organisatie ‘acceptabel’ is, on target.
Veel mensen groeien en bloeien óndanks deze context van ineffectieve, irritante, tijdverslindende instrumenten, erp-systemen, gedetailleerd omschreven processen, maandrapportages en repressieve of niet bestaande feedback. Organisaties werken vaak eerder ondanks dan dankzij het management: mensen hebben de neiging om zich aan te sluiten bij een merk en zich af te keren van een baas. Onderzoek na onderzoek levert op dat minder dan de helft van de mensen hun leidinggevende vertrouwt, laat staan als inspirerend ervaart. En vraag een gemiddelde groep professionals naar een voorbeeld van echt leiderschap: hoeveel van hen noemen dan hun huidige baas?

ARGWANEND
De wortel van het kwaad is een fundamenteel cynische en competitieve kijk op de mensheid: als jij wint, verlies ik. Als jij carrière maakt, is er voor mij geen plek. Er kan er maar één de eerste en de beste zijn. Jouw salarisverhoging gaat ten koste van mijn dividend. Onder het mom van realisme accepteren velen van ons dat ‘het nu eenmaal zo werkt’. Gegeven de intrinsiek argwanende houding tegenover andermans intenties is het niet vreemd om alleen diegenen te vertrouwen die zich bij herhaling aan onze kant hebben geschaard. Domweg besluiten om een nieuweling ons vertrouwen te schenken, zou naïef zijn. En we zijn het er toch allemaal over eens dat meten weten is, en dat vertrouwen goed is, maar controle beter? Deze houding blijft niet zonder gevolgen. Het beste wat er kan gebeuren is dat werknemers precies doen wat ze beloven. Niet minder, maar liever ook niet meer. Want als ze het stukken beter doen dan verwacht, straffen we ze de volgende keer gewoon met hogere doelstellingen. Overpresteren is bovenal een teken van armzalige budgettering en de meeste (financiële) directeuren komen er rond voor uit dat ze een hekel hebben aan verrassingen. Geen wonder dus.

WEINIG FOUTEN
Het spel is: doe precies wat er van je wordt verwacht of presteer hooguit marginaal beter om aan de veilige kant te zitten. Carrière maak je door vooral weinig fouten te maken. Als we onze doelen keurig halen, hebben we recht op ons deel van de taart. Het gaat per slot van rekening om een eerlijke beloning, dat wil zeggen: vooral niet minder dan onze gelijken. Waarom zouden we anders zo hard werken? Als veiligheidsnet is de filosofie van controleren en in het gareel houden bijzonder geschikt: er zijn nu eenmaal mensen die echt niet te vertrouwen zijn. Maar het is niet efficiënt als organisaties consequent negentig procent van hun energie investeren in het managen van de tien procent van de medewerkers die niet te vertrouwen is. Voor het inspireren en tot volle wasdom brengen van de overgrote meerderheid die oprecht wil bijdragen, is een fundamenteel andere logica nodig. De oplossing is in theorie heel simpel. En bestaat allang. Maar ik ben ervan overtuigd dat we de oplossing alleen serieus zullen nemen als we beseffen in welke dominante logica we gevangen zitten. En hoe we die steeds weer voeden met de altijd beschikbare voorbeelden van het menselijk tekort.
Om werkelijk andere, duurzaam gezonde en fundamenteel constructieve organisaties te bouwen, is een bewuste sprong nodig. Geen geleidelijke ontwikkeling, maar een radicale ommekeer. Van verticale logica, waarin ‘de kip of het ei?’ een relevante vraag is, naar circulaire logica, waarin die relevantie vervalt. Van voetstoots aannemen van conventionele onwijsheden als ‘eerst zien, dan geloven’ naar onderkennen dat het omgekeerde waar is: pas als je gelooft dat het kan, ben je in staat het te zien. Vertrouwen is een keuze. Goed bestuur vraagt om eenheid van leiding. Dat het ‘allemaal om geld gaat’, is onzin. Geld is een afspraak en afspraken bestaan bij de gratie van vertrouwen. Hiërarchie is een hulpmiddel om effectief samen te werken. Welke topprestaties zouden onze organisaties kunnen leveren als we deze obstakels uit de weg ruimen?

Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte.