Twintig jaar goed bestuur

Governancekenners
Jaap Peters, Jean Frijns, Jos Streppel en Jaap van Manen zijn gevieren uitgenodigd door Management Scope en moderator Charles Honée van Allen & Overy om, ter gelegenheid van het twintigjarig bestaan van Management Scope, terug te blikken op ruim twintig jaar goed ondernemingsbestuur in Nederland. En vooral de rol die de Nederlandse corporate governance code daarin heeft gespeeld, want alle vier zijn ze op hun manier bij die code betrokken geweest – of nog altijd, zoals Van Manen.
Jaap Peters (85) leidde vanaf 1996 de commissie die de veertig governance-aanbevelingen deed die later zouden evolueren in de code-Tabaksblat uit 2004, de eerste officiële Nederlandse code voor goed ondernemingsbestuur. Jean Frijns (70) was de eerste voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code, in het leven geroepen door de commissie-Tabaksblat met als doel de naleving van de code jaarlijks te controleren. Frijns en zijn commissie deden dat tussen 2005 en 2009 en waren in 2008 ook verantwoordelijk voor een eerste grote herziening van de code.
Frijns werd in 2009 als voorzitter opgevolgd door Jos Streppel (67), die op zijn beurt in 2013 het stokje doorgaf aan Jaap van Manen (66). Van Manen heeft net een grote herziening van de code achter de rug. Omdat hij nog steeds voorzitter is, waarschuwt hij vooraf, kan hij minder vrijuit praten dan de andere governancekenners.

Om met u te beginnen, meneer Peters, wat was de aanleiding voor de oprichting van uw governancecommissie in 1996? Het was voor het eerst dat zoiets in Nederland gebeurde.
Peters: ‘Het was mede een initiatief van de minister van Financiën, destijds Gerrit Zalm. De Nederlandse economie was steeds meer aan het internationaliseren, wat gevolgen had voor de rol van kapitaal in de economie en de positie van de aandeelhouders ten opzichte van bestuurders en commissarissen. Wij kozen ervoor om de raad van commissarissen verder te professionaliseren en te versterken. De helft van onze aanbevelingen was daarop gericht. We deden ook voorstellen om de naleving van de aanbevelingen te monitoren – ik zeg bewust ‘aanbevelingen’ omdat we van de werkgeversverenigingen het woord code toen absoluut niet mochten gebruiken, dat werd als te dwingend gezien. Als ik nu terugkijk op de schandalen van de afgelopen twintig jaar kan ik zeggen: als die ondernemingen onze adviezen hadden gevolgd, was veel niet gebeurd.’

Uw werk werd voortgezet door de in 2011 overleden Morris Tabaksblat, die in 2004 met zijn commissie de eerste Nederlandse code voor goed ondernemingsbestuur opstelde. De code kreeg toen een wettelijke verankering. Wat was het mandaat van Tabaksblat en hoe kreeg dat vervolg?
Frijns: ‘Dat was drieledig. Het was, net als bij Peters, uitdrukkelijk de bedoeling het Nederlandse ondernemingsklimaat beter te laten aansluiten bij internationale ideeën over governance en de rol van de aandeelhouder. Net als de commissie-Peters versterkte Tabaksblat de rol van de commissarissen en het systeem van checks and balances. Een derde punt was de harde eis van Tabaksblat dat bestuurders in het jaarverslag een in control- statement moesten geven, mede ingegeven door de Ahold-boekhoudaffaire. Daar kwam veel verzet tegen, met name van cfo’s.
Toen ik als voorzitter belast werd met de monitoring van de code-Tabaksblat, kreeg ik van de politiek het formele verzoek een aanbeveling te doen over hoe besturen en commissarissen om hadden te gaan met activistische aandeelhouders. Wij hebben toen een responstijd van zes maanden voorgesteld. Een ander punt waar in mijn periode veel over te doen was – en nog altijd is – is beloningsbeleid. We hebben geprobeerd dat te vereenvoudigen, maar de politiek was er niet blij mee dat we er niet strenger in waren.’
Streppel: ‘Ik heb met de politiek veel discussie gevoerd over naming and shaming: ze wilden verplichten dat de leden van de commissie bekendmaakten wie zich op beloningsgebied niet aan de code hield. Dat vond ik geen goed idee, want shaming brengt schade, en wie is daarvoor verantwoordelijk bij fouten of interpretaties? Toen heb ik een juridische truc uitgehaald en geëist dat die bedrijven in dat geval gevrijwaard zouden worden van mogelijke consequenties. Zo’n vrijwaring geeft de overheid nooit, dus toen ging het van tafel.’
Peters: ‘Hebt u eigenlijk überhaupt veel bemoeienis gehad van de politiek?’
Van Manen: ‘Ik heb goede ervaringen, zowel met het ministerie van Economische Zaken als met Financiën en Veiligheid & Justitie, die over deze thema’s meepraten. Het maakt veel uit of je een kabinet met een parlementaire meerderheid hebt. Als je zoals mijn voorganger Streppel met een minderheidskabinet werkt, kun je steeds worden verrast door de Tweede Kamer. Dat maakt schragende partijen – werkgevers, werknemers, beleggers en de beurs – kopschuw. Het heeft lang geduurd voordat wij het formele verzoek kregen tot herziening van de code. Dat is het risico met die wettelijke verankering: voor het gezag is het goed, maar als je aanpassingen wil doen, trigger je telkens een moment dat de Kamer en het kabinet er ook iets mee willen en kunnen.’
Streppel: ‘Dat is waar, maar als je het volledig buiten de wet houdt en onderling regelt, dan voelt de politiek zich op elk moment vrij om er iets mee te doen.’
Peters: ‘Wat mij betreft moet die wettelijke verankering heel beperkt zijn. Ik ben erg voor een principle based aanpak.’
Frijns: ‘Ja, al denk ik dat de tijd van de liberale overheid die niet te veel ingrijpt voorbij is. Nu de Britten uit de EU vertrekken, zie je dat de macht verschuift naar de as Duitsland/ Frankrijk, dus een combinatie van het bestaande Rijnlands model en een meer dirigistisch staatsmodel. Ik verwacht voor de komende tijd dan ook veel meer interventionisme dan we in de afgelopen vijftien jaar hebben gezien.’
Van Manen: ‘Daar ben ik het mee eens. Enige jaren geleden schreef toenmalig eurocommissaris Michel Barnier van Interne markt en Diensten een green paper waarmee hij de rol van principle based-codes wilde beperken en veel meer regels wilde invoeren. Dat plan heeft het niet gehaald, mede dankzij meerwerk van de Britten. En die Britten gaan we missen.’
Streppel: ‘In Nederland valt de overheidsbemoeienis per saldo erg mee. In mijn periode ben ik wel tot de conclusie gekomen dat je in crisistijd niet te veel moet veranderen, want je doet het dan altijd fout. In de molen van de crisis ga je mee met van alles en als de zaak dan is gestabiliseerd, blijkt de helft van de maatregelen verkeerd.’

Een wijziging die de commissie-Van Manen vorig jaar lijkt te hebben aangebracht ten opzichte van Tabaksblat en later Frijns, is de nadruk op langetermijnwaardecreatie voor álle stakeholders – niet meer voornamelijk de aandeelhouders – en de eis dat het bestuur daar een visie op en strategie voor ontwikkelt. Vanwaar die wijziging en wat vinden de voorgangers van Van Manen daarvan?
Van Manen: ‘Wij hebben scherp gekeken naar wat er de afgelopen decennia ondanks de code is misgegaan bij grote ondernemingen. Het vreemde is: op niveau van de bepalingen van de code zie je altijd een prima naleving. Maar hoewel we maar een kleine honderd beursfondsen hebben, zijn er veel problemen geweest: een bankencrisis, de woekerpolisaffaire, omkoping, kartelvorming... Dat zijn allemaal dingen die schade hebben veroorzaakt bij verschillende stakeholders – werknemers, klanten, overheden – maar ook altijd bij aandeelhouders. Veel verkeerde keuzes zijn voortgekomen uit het feit dat een bedrijf met een verouderd businessmodel werkt en met de rug tegen de muur is komen te staan. De korte termijn wint het dan van de lange termijn. Vandaar die focus op strategie, met het oog op de lange termijn. We zijn bewust afgebleven van de keuze voor welke stakeholders de onderneming er is. De wijziging was vanuit het idee dat je op de lange termijn een onderneming moet neerzetten die het goed doet voor aandeelhouders, met respect voor de andere belanghebbenden.’
Frijns: ‘Maar zo staat het niet in uw code, de aandeelhouders worden niet meer expliciet benoemd zoals bij Tabaksblat. Toen ik het las, vroeg ik me af waarom u het hebt veranderd. Als ik het welwillend uitleg: het bestuur moet uitdrukkelijk kijken naar de strategie, naar het businessmodel in relatie tot de omgeving. Binnen dat geheel moeten de bestuurders aangeven hoe ze omgaan met de belangen van alle stakeholders. Dat dwingt besturen en commissarissen hun doelstellingen expliciet te maken en duidelijk te maken hoe ze aandeelhouderswaarde willen creëren. U formuleert het alleen wat opener dan Tabaksblat.’
Van Manen: ‘Het is niet onze bedoeling geweest zaken ingrijpend te veranderen. Wat we vooral wilden bereiken, is dat de code weer besproken werd op de plek waar het hoort: in de boardroom. De einduitkomst moest natuurlijk een goed document zijn, maar de weg ernaartoe is belangrijker. Door de gesprekken die we hebben gevoerd met de schragende partijen en bijna alle president-commissarissen, is de code weer gaan leven. Als het onderwerp weer wegzakt, wordt het iets voor accountants en juristen. Dat is niet de bedoeling.’
Streppel: ‘De oorspronkelijke formulering van Tabaksblat was prachtig, maar de nuancering van Van Manen is ook zinvol. Langetermijnwaarde bereik je alleen maar met een duurzaam businessmodel. Je moet de ontwikkelingen op de voet volgen, technologisch, op het gebied van duurzaamheid… Het is simpel: als je geen aandacht hebt voor de lange termijn, gaat je cost of capital omhoog.’
Van Manen: ‘Het probleem blijft dat we met een markt te maken hebben waarin de risicobereidheid van aandeelhouders vaak anders is dan de risicobereidheid van het bestuur. Aandeelhouders kunnen bijvoorbeeld druk zetten om een hogere winstuitkering te krijgen, terwijl het bestuur juist buffers wil opbouwen. Ik vang af en toe geluiden op van bestuurders die om die reden naar eigendomsstructuren buiten de beurs kijken.’
Frijns: ‘Dat heb ik altijd grote onzin gevonden. Een ceo heeft een grote machtspositie, maar als je een grote aandeelhouder hebt – buiten de beurs – is de ceo niet meer dan een zetbaas.’
Peters: ‘Je moet door de jaren heen een goede relatie met je aandeelhouders opbouwen.’

> Lees ook ons interview met Jos Streppel over de naleving van de corporate governance code

Met de code-Frijns is er een redelijkheidsgrens aangebracht in de macht van de aandeelhouders. Tegenover het agenderingsrecht is bijvoorbeeld de responstijd gekomen. De code benadrukt het belang van een goede dialoog tussen aandeelhouders en bestuurders. Waar gaan we op dat vlak heen? Komt er in navolging van de Britten een stewardship code voor aandeelhouders met voorschriften hoe die zich moeten gedragen?
Van Manen: ‘We hebben in Nederland hoofdzakelijk buitenlandse aandeelhouders. Een stewardship code zou voor dat kleine plukje Nederlandse beleggers niet veel toevoegen, denk ik.’
Streppel: ‘Wij noemden dat in mijn periode ‘goed burgerschap’ van aandeelhouders, dat ging richting stewardship. Maar wat Van Manen zegt: er zijn maar weinig beursfondsen in Nederland in handen van Nederlandse beleggers. Bovendien is een aandeelhouder vrij te doen wat hij wil, dat staat in de wet. Hij hoeft geen rekening te houden met andere stakeholders.’
Frijns: ‘Nou, als je in Nederland acteert, heb je je te houden aan normen van zorgvuldigheid.’
Streppel: ‘Dat is iets cultureels. Wettelijk maakt het niet uit. Je krijgt ongelijk bij de rechter.’

Ik weet niet of dat helemaal waar is. Er is voor aandeelhouders een grote mate van vrijheid om te handelen, maar er zit een ondergrens aan.
Peters: ‘We kunnen hier lang en breed over praten maar: ik heb bij AEGON een grote fusie en een internationalisering meegemaakt. Twee keer per jaar moesten we de kapitaalmarkt op om de solvabiliteit op peil te krijgen. Dan weet je waar je moet zijn en waar je moet luisteren. Een goede verstandhouding met aandeelhouders is essentieel.’
Frijns: ‘Daarmee geeft u dus aan dat in het businessmodel van AEGON de relatie met aandeelhouders van cruciaal belang is. Maar er zijn ook ondernemingen die nauwelijks kapitaalbehoefte hebben, die een soort cash cows zijn, en daarom de neiging hebben te zeggen: we hebben weinig met onze aandeelhouders te maken. Hen moet je er misschien af en toe aan herinneren dat efficiëntie belangrijk is.’
Van Manen: ‘Vanuit het Europese vasteland nemen we de Angelsaksen weleens kwalijk dat ze denken en doen alsof de onderneming van de aandeelhouders is. Maar zoals u het nu schetst, lijkt het alsof de onderneming van de board is. Beide zijn niet goed. Ergens moet je het midden zien te vinden.’
Peters: ‘Die balans zal per onderneming anders zijn. Je moet keer op keer met de thermometer de stand meten.’

Ik wil het graag over de rol van de commissarissen hebben, zoals die in de code wordt behandeld. Peters en Frijns merkten al op dat in hun aanbevelingen de positie van de raad van commissarissen werd versterkt. Hoe denkt u daar nu over?
Frijns: ‘Ik vond destijds dat Tabaksblat de aanzet deed naar een 1,5-tier-model, waarbij commissarissen steeds dichter op het bestuur kwamen te staan. Er stond en staat veel in de code over de rol en verantwoordelijkheden van de raad van commissarissen, maar het ontbrak – en ontbreekt nog altijd, vind ik – aan goede richtlijnen over de relatie tussen bestuurders en commissarissen. Neem het voorbeeld van die befaamde grote bank met een dominante ceo die van alles wilde. De commissarissen waren daar niet gelukkig mee, maar wisten ook niet wat ze moesten doen. In het huidige systeem zijn er maar twee opties: of je stuurt zo iemand naar huis, of je accepteert het. Beide zijn schadelijk voor de onderneming. Je kunt dus wel de formele verantwoordelijkheden in een code formuleren, maar in de praktijk blijkt dat de rvc niet zo effectief is als hij zou moeten zijn. De vraag is waarom. Dat moet je analyseren.’
Streppel: ‘Dat probleem zie ik ook. Zoiets is niet op te lossen met een structuurverandering. Kijk naar het Verenigd Koninkrijk, waar ze een andere bestuursstructuur hebben maar dezelfde problemen. Met one-tier los je zoiets niet op.’

Heeft dat probleem van de relatie tussen bestuurders en commissarissen ook niet alles te maken met de interactie tussen verschillende persoonlijkheden, de groepsdynamiek?
Peters: ‘Zeker. Bij die bank was sprake van een gespleten board, met ruziënde heren. Alles komt dan aan op het karakter van de voorzitter van de raad van commissarissen, die moet dat durven aanpakken. De chairman is de smaakmaker.’
Van Manen: ‘Dat is allemaal waar. We komen uit een lange periode waarbij de onderneming bestuurd werd door een grote directie, met de raad van commissarissen op afstand. De meeste checks en balances vonden al plaats binnen het bestuur. Langzaam maar zeker hebben we gewerkt aan de emancipatie van de raad van commissarissen, maar tegelijkertijd zag je ook steeds kleinere raden van bestuur ontstaan, waarbij sleutelfiguren in een executive committee kwamen – en daarmee al snel onzichtbaar werden voor de raad van commissarissen. Dus de paradox is dat we de rvc prominenter hebben gemaakt, maar dat de interface tussen commissarissen en de onderneming kleiner is. Vandaar dat er in de code ook meer aandacht is voor het executive committee, het exco.’
Frijns: ‘In een two-tier-systeem hoort geen exco, vind ik.’
Streppel: ‘Je kunt het wel oplossen met allerlei maatregelen: dat exco-leden bij vergaderingen van de rvc zitten en dat benoeming en ontslag en remuneratie ook door de rvc worden besproken. Dan hebben exco-leden alleen de statutaire verantwoordelijkheid niet.’
Peters: ‘Maar om terug te komen op wat Van Manen zei: binnen de raad van bestuur zelf moet genoeg aandacht zijn voor checks en balances. Kijk wat er misging ten tijde van de boekhoudfraude bij Ahold: daar zat geen echte cfo, meer een schatkistbewaarder. De control-component lag bij de voorzitter. Op dat soort dingen moet je kien zijn.’
Frijns: ‘Daar ben ik het van harte mee eens. In een nieuwe code moet er meer aandacht zijn voor de interactie binnen de raad van bestuur. En ook de effectiviteit van de checks en balances tussen raad van bestuur en raad van commissarissen moet verbeterd worden. Maar dat gaat niet vanzelf, het alleen moraliserend opschrijven is niet voldoende.’
Van Manen: ‘Dat komt inderdaad niet vanzelf goed. Het verschilt per land ook enorm hoe er over de rol van de raad van commissarissen wordt gedacht. Belangrijk is dat de voorzitter van de rvc de interactie binnen de raad van bestuur goed kent. Het interessante is dat als er conflicten zijn binnen de raad van bestuur, de leden het over één ding wél eens zijn: de rvc mag van niks weten. Dat maakt het heel moeilijk voor commissarissen om hun verantwoordelijkheid te nemen.’
Frijns: ‘Als de voorzitter geregeld één op één met bestuurders gaat praten, dan houden ze een conflict niet achter de gordijnen, denk ik.’
Streppel: ‘Als ze echt willen wel. Ook al praat je als voorzitter drie, vier keer per jaar met ze: het draait om loyaliteit. Heb je die als bestuurder naar de president-commissaris die je een paar keer per jaar ziet, of naar de bestuursvoorzitter die je elke week ziet? Dat maakt het lastig.’
Peters: ‘De voorzitter van de rvc moet weten wat hij niet weet.’

De raad van commissarissen moet zich volgens de code onafhankelijk en kritisch opstellen. Dat is een belangrijk onderdeel van de checks and balances. Hoe zit het met de transparantie daarover?
Frijns: ‘Het is aardig om te zien hoe de raad van commissarissen zijn verslag schrijft. Waar leg je de accenten anders dan de raad van bestuur? Je moet kunnen laten zien dat je een eigenstandige positie hebt, zonder naar buiten toe verschillende signalen te laten horen.’
Van Manen: ‘Een goede commissaris heeft geen last van scoringsdrift. Als jij ziet dat het bestuur iets niet goed doet, wijs je ze daar op, je stuurt bij. En daarna moet je blij zijn dat het bestuur het anders doet en niet willen benadrukken dat het jouw verdienste is geweest.’
Streppel: ‘Natuurlijk niet. Daarom staat in verslagen van de raad van commissarissen nooit zoveel, behalve dat een onderwerp besproken is.’
Frijns: ‘Maar de valkuil is dat de rvc dan onzichtbaar wordt. Als je wil dat de rvc een zwaardere positie heeft, ook accountable is, dan moet je transparant zijn.’
Van Manen: ‘Maar daar zijn grenzen aan. De rvc werkt binnenskamers. Natuurlijk moeten ze laten zien wat ze gedaan hebben, dat ze over bepaalde onderwerpen meer vergaderd hebben of thema’s hebben laten terugkomen. Maar ze moeten ook zorgen dat er geen licht zit tussen wat het bestuur zegt en wat zij zeggen. Het mag geen openbaar debat worden.’
Streppel: ‘Je krijgt nooit een onderneming met één stem als je alle discussies openbaart.’
Frijns: ‘Dat begrijp ik, je wilt niet dat de onderneming stuurloos lijkt. Want dan zullen ook de aandeelhouders zeggen: ontsla of treed af. Maar dat is zo’n binaire oplossing, het is 0 of het is 1… Alleen krijg je van die codetaal. ‘We hebben twaalf keer vergaderd en dan snapt iedereen wel dat het ingewikkeld was.’ Zeg dat dan gewoon!’
Van Manen: ‘Maar stel dat je als commissarissen tegen een ceo zegt: je moet dit of dat veranderen, anders is het afgelopen… en je bent daar transparant over, wat voor signaal geeft dat? Volgens mij is het een groter gevaar om te zéggen dat je transparant bent en het dan niet bent, dan dat je zegt: transparanter dan dit kunnen we niet worden. U hebt ons vertrouwen gegeven, hier liggen onze aandacht en zorgen, maar meer openbaren we niet.’

Wat zou u toekomstige voorzitters van de Monitoring Commissie willen meegeven?
Van Manen: ‘Zorg dat je je eigen commissie kunt samenstellen. Mensen die van mening verschillen, maar die wel goed kunnen luisteren en in staat zijn er één geheel van te maken. Zonder dat is het onmogelijk.’
Peters: ‘Dat moet je wel gegeven zijn: ik moest het doen met een commissie die al grotendeels gevormd was.’
Streppel: ‘Mijn advies zou zijn: pas op met algemene regels voor álle bedrijven, ook in internationaal perspectief. Hoe besturen functioneren, hangt erg af van de organisatie, van de cultuur, het soort business.’
Peters: ‘Eens, ook dat internationale perspectief is heel belangrijk.’
Van Manen: ‘Daarom is er ook het five chairmen-netwerk, waarbij de voorzitters van de governancecommissies van het Verenigd Koninkrijk, Italië, Frankrijk, Duitsland en Nederland informeel samenkomen om zaken af te stemmen.’
Streppel: ‘Dat is heel goed, ook met het oog op protectionisme. Je moet oppassen dat er een algemene stemming komt dat men strategische keuzes alleen op landelijk niveau maakt. Codes kunnen daar een rol in spelen.’
Frijns: ‘Daar sluit ik me bij aan, protectionisme is voor een klein land als Nederland desastreus.’

Dit interview is gepubliceerd in het kader van 20 jaar Management Scope. Dit interview stond in Management Scope 07 2017.
Interview door Charles Honée, partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.