Leiderschap
Wat is leiderschap? Een manier om die vraag te benaderen is door te constateren dat leiderschap zonder twijfel het meest besproken boardroomthema is. By far. Iedereen heeft namelijk een mening over de eigen ‘baas’, en bijna net zo vaak ook over – in gaming terminologie - de ‘eindbaas’: de directeur, of, bij een corporate, een bestuurder uit de c-suite: een coo, cdo, cio, cfo, cro of uiteindelijk de ceo: de chief executive officer.
In zo’n gesprek over de baas gaat het dan steevast over de vele facetten van leiderschap. Welke eigenschappen maken een leider een goede leider, een sterke en krachtige leider, of een matige of zelfs arrogante baas? Standaard wordt de afweging gemaakt: wat kan zij/hij goed, en wat kan zij/hij niet goed? Veel leiders hebben nadrukkelijk ook mindere kanten, maar als de goede kanten sterk genoeg zijn, zullen mensen zich toch achter ‘hun’ leider scharen. Tenminste, zo stellen psychologen en leiderschapscoaches.
Business programma’s en managementboekklassiekers
Een betere leider worden kan je oefenen. Elke zichzelf respecterende business school en universiteit ontwikkelt programma’s, en honderden boeken en duizenden andere publicaties zijn er gepubliceerd die als doel hebben leiders beter te maken: door de mindere kanten om te buigen of weg te poetsen en de sterke punten verder te ontwikkelen.
Vaak vinden die publicaties gretig aftrek. Van de klassieker The Seven habits of Highly Effective People, van de Amerikaanse auteur Stephen Covey, zijn meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht, in 40 talen. Van de audioversie zijn 1.5 miljoen exemplaren verkocht. Niet voor niets is dit boek een inspiratiebron voor vele leiders.
Ook voor Management Scope is leiderschap een groot thema. Sterker: Management Scope richt zich primair op de ceo van de Nederlandse corporate ondernemingen, en op diens stakeholders: zij die in rechtstreeks contact met de ceo staan, de c-suite. Dat kan zijn: leden van het executive comittee (de exco), maar ook bijvoorbeeld een company secretary, de leden van de raad van commissarissen, of een chief sustainability officer.
Steeds vaker zijn bestuurders specialisten, die zich met één facet van besturen bezighouden. Meerdere auteurs richten zich op executive education, en op de psychologische kant van leiderschap. En op de zogenoemde boardroom dynamics: hoe kom je tot een efficiënt leiderschapsteam – waarbij gremia als de raad van bestuur, executive committee (exco) en de raad van commissarissen goed functioneren en ook nog eens goed samenwerken?
Diversiteit in de bestuurkamer
Leiderschap kent ook duidelijke ontwikkelingen. Zo is de afgelopen decennia diversiteit in de raden van bestuur en raden van commissarissen een groot thema. Sinds zo’n 20 jaar nemen vrouwen gestaag prominentere plekken in de bestuurskamers in. Ook Management Scope ijvert voor diversiteit. Jaarlijks publiceert Management Scope (onder andere) de Top-100 Corporate Vrouwen in Nederland. Middels een lijst worden de vrouwelijke rolmodellen in bestuurlijk Nederland in het zonnetje gezet.
Nog zo’n thema: inclusie. Hoe zorg je ervoor dat in de top van de organisatie – alsook in de lagen daaronder – ruimte bestaat voor meningen en gedachten van bi-culturele en anders culturele leiders? Die ontwikkeling is overigens bittere noodzaak. Naarmate de Nederlandse maatschappij steeds meer nationaliteiten en culturen heeft omarmd, verandert ook consumentengedrag. Bedrijven kunnen deze maatschappelijke trends nauwelijks bevatten, tenzij door zelf andersoortig leiderschap te omarmen: inclusie dus.
Transformationeel en verantwoord leiderschap
Tot slot, en ook niet onbelangrijk om te vermelden: de opmars in de boardroom van transformationeel leiderschap en verantwoord leiderschap. Door de snelle ontwikkelingen rondom digitalisering moeten veel ondernemingen in een steeds hoger tempo innoveren, en zelfs het hele businessmodel transformeren. Vandaar: transformationeel leiderschap. Welke leider heeft de kwaliteiten om zijn team werkelijk mee te nemen op een reis, waarin de bestaande regels opzij worden gezet en vernieuwing wordt omarmd? Verandering is moeilijk voor iedereen. De goede leider moet niet alleen over de eigen schaduw heen kunnen stappen, maar moet dat ook namens het hele team kunnen doen; geholpen ongetwijfeld door een deskundig HR-apparaat. Workforce management – wat voor mensen heb ik, en wat kunnen ze, ook op menselijk vlak? – wordt steeds belangrijker.
Verantwoord leiderschap is wellicht de meest bijzondere trend. Stakeholders verwachten steeds meer van ondernemingen en andere organisaties dat die hun impact op de maatschappij kennen en meten, en zelfs dat ze een duidelijke purpose, een bestaansrecht hebben.
Genoeg te doen, voor de leiders van onze corporates.
Jan Rotmans: ‘Zonder vooruitgangsgeloof lukt het niet’
Meer leiderschap, daadkracht én een groene industriepolitiek… dat is volgens hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans nodig om de ESGdoelen te halen. De huidige polarisatie rondom dit thema vindt hij killing. ‘We moeten af van het vijanddenken. Natuurlijk moet het sneller en slimmer, maar zonder de inzet van grote bedrijven is de duurzame transitie gedoemd te mislukken.’
Lees verder
Het bruist van de plannen in de zoektocht naar hernieuwde Europese economische en politieke macht. Een ongekende sfeer van verandering hangt in de lucht. Europese hervormingen zijn broodnodig, maar eerdere ambities en hervormingen liepen vast en politici lijken liever nieuw beleid te presenteren dan dat zij lessen trekken en evalueren. Hier ligt een rol voor Nederland én voor het bedrijfsleven, schrijft Adriaan Schout van Instituut Clingendael.
Aan het begin van dit interview valt er een veelzeggende vraag: ‘Je had kennelijk twee jaar geleden wel zin om de uitdaging als president-directeur van Shell Nederland aan te gaan. Waarom?’ Frans Everts heeft er ondanks het feit dat Shell ‘enorm in de wind staat’ een helder antwoord op. ‘Het leek mij belangrijk om ons verhaal over het voetlicht te brengen. Om de discussie aan te gaan.’
Nieuwe EU-ambities falen zonder het realisme van politici en bedrijfsleven
Het bruist van de plannen in de zoektocht naar hernieuwde Europese economische en politieke macht. Een ongekende sfeer van verandering hangt in de lucht. Europese hervormingen zijn broodnodig, maar eerdere ambities en hervormingen liepen vast en politici lijken liever nieuw beleid te presenteren dan dat zij lessen trekken en evalueren. Hier ligt een rol voor Nederland én voor het bedrijfsleven, schrijft Adriaan Schout van Instituut Clingendael.
Frans Everts (Shell Nederland): ‘De vraag op de markt is er nog niet’
Aan het begin van dit interview valt er een veelzeggende vraag: ‘Je had kennelijk twee jaar geleden wel zin om de uitdaging als president-directeur van Shell Nederland aan te gaan. Waarom?’ Frans Everts heeft er ondanks het feit dat Shell ‘enorm in de wind staat’ een helder antwoord op. ‘Het leek mij belangrijk om ons verhaal over het voetlicht te brengen. Om de discussie aan te gaan.’
Wat moeten en kunnen bedrijven nú doen om over tien jaar ‘het goede’ te hebben gedaan? Heijmans-ceo Ton Hillen formuleert het zo: ‘We zetten alles op alles.’ In zijn strategie formuleert het bouwbedrijf bold statements die de duurzame transitie ondersteunen. ‘Ze zijn dermate stevig dat we ons realiseren dat we enkele ervan niet zullen realiseren, maar alleen met echt gewaagde doelstellingen breng je mensen in beweging.’
Wat moeten leiders nú doen om over tien jaar te kunnen concluderen dat ze het juiste hebben gedaan? Met die vraag gingen Hilde van der Baan en Gijs Linse van A&O Shearman voor Management Scope op tournee langs ondernemers en andere betrokkenen om te spreken over aandeelhouders, werknemers, supply chain en ESG. Dit is één van de laatste interviews in een reeks die draait om reflectie, deze keer met Jumbo-ceo Ton van Veen. ‘Ik denk dat de conclusie later heus is dat ik dingen anders had moeten doen.’
Als president Europe van Koninklijke FrieslandCampina ziet Dustin Woodward zichzelf als de schakel tussen waar het concern nu staat en waar de organisatie naartoe wil. Woodward wil zowel ‘op commercie’ winnen als helpen bij de klimaattransitie van melkveebedrijven. ‘Het is belangrijk om steeds terug te komen op de vraag waarom we de dingen doen die we doen. Dat geeft betekenis aan onze exercitie.’
Ton Hillen (Heijmans): ‘Liever gewaagde dan laffe doelstellingen’
Wat moeten en kunnen bedrijven nú doen om over tien jaar ‘het goede’ te hebben gedaan? Heijmans-ceo Ton Hillen formuleert het zo: ‘We zetten alles op alles.’ In zijn strategie formuleert het bouwbedrijf bold statements die de duurzame transitie ondersteunen. ‘Ze zijn dermate stevig dat we ons realiseren dat we enkele ervan niet zullen realiseren, maar alleen met echt gewaagde doelstellingen breng je mensen in beweging.’
Ton van Veen (Jumbo): ‘Met de kennis van nu het beste besluit nemen’
Wat moeten leiders nú doen om over tien jaar te kunnen concluderen dat ze het juiste hebben gedaan? Met die vraag gingen Hilde van der Baan en Gijs Linse van A&O Shearman voor Management Scope op tournee langs ondernemers en andere betrokkenen om te spreken over aandeelhouders, werknemers, supply chain en ESG. Dit is één van de laatste interviews in een reeks die draait om reflectie, deze keer met Jumbo-ceo Ton van Veen. ‘Ik denk dat de conclusie later heus is dat ik dingen anders had moeten doen.’
Dustin Woodward (FrieslandCampina): ‘Focus op zaken die echt het verschil maken’
Als president Europe van Koninklijke FrieslandCampina ziet Dustin Woodward zichzelf als de schakel tussen waar het concern nu staat en waar de organisatie naartoe wil. Woodward wil zowel ‘op commercie’ winnen als helpen bij de klimaattransitie van melkveebedrijven. ‘Het is belangrijk om steeds terug te komen op de vraag waarom we de dingen doen die we doen. Dat geeft betekenis aan onze exercitie.’
Annette Mosman (APG Groep): ‘Divers leiderschap is geen nice to have, maar pure noodzaak’
APG-ceo Annette Mosman is vóór een vrouwenquotum voor raden van bestuur. Omdat het tot betere resultaten leidt, omdat bias een rol speelt bij benoemingen én – in het geval van APG – met het oog op het nieuwe pensioenstelsel. ‘In het nieuwe stelsel zijn vrouwen kwetsbaarder voor onderbrekingen in hun carrière. De pensioenkloof komt niet vanzelf op de agenda als alle beslissers een vergelijkbaar profiel hebben qua gender, achtergrond en levensloop.’
Lees verderMeest gelezen
Afscheidsinterview Martin van den Brink en Peter Wennink: ‘ASML blijft een heel Nederlands bedrijf’
De iconische bestuurders van chipmachinefabrikant ASML, gaan met pensioen. Alle reden om de co-presidents Martin van den Brink en Peter Wennink in een exclusief tweegesprek te vragen naar alles dat bijdroeg aan hun ontwikkeling tot wereldspeler.
Suzanne van Niekerk (ABN Amro): ‘Ongenuanceerdheid vind ik lastig’
ABN Amro-chro Suzanne van Niekerk bouwt aan een diverse workforce en krijgt dus ook te maken met verschillende generaties, culturen en visies in het bedrijf. Hoe blijft een bedrijf dan toch een geheel met een inclusieve sfeer? Van Niekerk luistert en gaat steeds opnieuw het gesprek aan – met succes.
Resi Becker (Essent): ‘De combinatie tussen rvb en rvc vind ik heel plezierig’
Top-100 Commissarissen 2025: de opmaat naar meer vernieuwing?
Michael Reiziger (Jong Oranje): ‘Ga voor het team, niet voor jezelf’
Marc van den Tweel (NOC*NSF): ‘Alles draait om de wil te excelleren’
An Lommers (ASML): ‘Gelukkig heb ik nog een gezonde dosis onzekerheid’
Welzijn van medewerkers begint bij welzijn van leiders
Pinar Abay (ING): ‘Met mijn benoeming heeft de bank echt guts getoond’
Snel een analyse maken, een sense of urgency creëren, consequent vasthouden aan de uitgezette koers en vriendelijkheid combineren met duidelijkheid. Zo proberen ervaren interim-bestuurders Jeltje Schraverus en Ben van Miltenburg organisaties in korte tijd weer op de rails te krijgen. ‘Als je echt naar een andere cultuur of werkwijze toe wilt, dan moet er ook bij de toezichthouders iets veranderen.’
Karin Bergstein is zich bewust van haar plaats als toezichthouder in de onderneming. Het is opletten als je als toezichthouder in een onderneming start waar je zelf ook in het bestuur had kunnen zitten, zegt ze daarover. De analytische benadering die ze als bestuurder al had, helpt haar nu ook als toezichthouder. Als er een probleem opdoemt, ontrafelt ze graag de oorzaken. ‘Dát zijn de interessante gesprekken.’
Koersvastheid is de levenslijn van de interim-bestuurder
Snel een analyse maken, een sense of urgency creëren, consequent vasthouden aan de uitgezette koers en vriendelijkheid combineren met duidelijkheid. Zo proberen ervaren interim-bestuurders Jeltje Schraverus en Ben van Miltenburg organisaties in korte tijd weer op de rails te krijgen. ‘Als je echt naar een andere cultuur of werkwijze toe wilt, dan moet er ook bij de toezichthouders iets veranderen.’
Karin Bergstein: ‘Toets niet alleen de strategie, maar ook de executie’
Karin Bergstein is zich bewust van haar plaats als toezichthouder in de onderneming. Het is opletten als je als toezichthouder in een onderneming start waar je zelf ook in het bestuur had kunnen zitten, zegt ze daarover. De analytische benadering die ze als bestuurder al had, helpt haar nu ook als toezichthouder. Als er een probleem opdoemt, ontrafelt ze graag de oorzaken. ‘Dát zijn de interessante gesprekken.’
De zin (en onzin) van vrouwelijke leiderschapsprogramma’s
Frans Woelders (Danske Bank): ‘GenAI gaat bankieren veranderen’
Jeroen Smit over echt luisteren en traag denken
De eerste 100 dagen als chief sustainability officer van FrieslandCampina
Carsten Bittner (ABN Amro): ‘Do as the Dutch do’
