Integriteitsdebat

18-05-2017 | Interviewer: Arjan Eleveld | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Martine Sprangers

Integriteitsdebat

Belonen versus straffen en vertrouwen versus wantrouwen. Edgar Karssing en Marcel Pheijffer, beiden verbonden aan Nyenrode Corporate Governance Instituut, staan allebei anders in het integriteitsvraagstuk.

Aan munitie voor verbaal geweld geen gebrek: op de dag van de battle over het thema integriteit wordt de financiële pers gedomineerd door nieuwe ontwikkelingen rond de rechtszaak tegen Shell: de oliemaatschappij wordt verdacht van omkoping ter waarde van 1,3 miljard dollar in Nigeria. Bovendien wordt die dag bekend dat de Hoge Raad de straf handhaaft voor zakenman Joep van den Nieuwenhuizen, wegens diens rol in de omkopingszaak rond de Rotterdamse Haven. Een greep uit andere recente omkopingszaken: de inval van de Fiod bij Damen Shipyards in het kader van een onderzoek naar internationale corruptie en de schikkingen wegens omkoping door bedrijven als VimpelCom (inmiddels omgedoopt tot Veon, red.), Rolls-Royce en SBM Offshore. Corruptie lijkt hét integriteitsthema voor de komende jaren. Daarnaast hebben we natuurlijk nog de ‘reguliere’ vormen van fraude, list & bedrog. Zo schikte Wells Fargo voor 110 miljoen euro, nadat medewerkers van de Amerikaanse bank stiekem rekeningen openden op naam van klanten om hun (hoge) targets te halen. En is Volkswagen nog lang niet af van de geruchtmakende affaire rond de sjoemelsoftware.
Gefundenes fressen voor Marcel Pheijffer, hoogleraar accountancy aan Nyenrode Business Universiteit, en Edgar Karssing, universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement aan hetzelfde instituut. Collega’s dus, allebei gespecialiseerd in ethiek en integriteit, maar ieder vanuit een eigen invalshoek. Pheijffer is vooral gericht op forensische accountancy en fraude. Hij voerde de afgelopen weken een felle polemiek waarin hij zijn collega- hoogleraren verweet nauwelijks deel te nemen aan het publieke debat over de accountancysector vanwege hun dubbele pet: een aantal van hen is ook verbonden aan grote accountantskantoren. Karssing houdt zich vooral bezig met beroepsethiek en integriteitsmanagement en traint bestuurders en commissarissen op dit gebied. Er is nóg een verschil: Pheijffer wordt gefascineerd door de ‘donkere kant’ van het ondernemerschap, Karssing neemt liever het goede in de mens als vertrekpunt. Ze vinden elkaar in een gemeenschappelijke pet hate: regelzucht van overheidswege en mooipraterij door het bedrijfsleven zelf, in de vorm van ronkende gedragscodes en glanzende CSR-brochures. Aan psycholoog en bestuursadviseur Arjan Eleveld de taak om de twee heren met prikkelende stellingen en vragen te begeleiden tijdens hun ‘battle’: het academische strijdtoneel dat het Nyenrode Corporate Governance Instituut maandelijks organiseert tussen titanen op hun vakgebied, naar het voorbeeld van de bokswereld.

De ene na de andere onderneming is verwikkeld in een omkoopschandaal in het buitenland. Een stelling: die bedrijven moeten zich gewoon terugtrekken uit corrupte landen.
Pheijffer: ‘Nederlandse bedrijven realiseren een substantieel deel van hun omzet in het buitenland. Het is te simpel om te eisen dat ze zich vanwege die corruptiepraktijken moeten terugtrekken uit Oost-Europa, Zuid-Amerika of Afrika. Aan de andere kant is het ook te simpel om je als bedrijf te verschuilen achter je economische belangen. Als je in dat soort landen zaken doet, heb je de verantwoordelijkheid omkoping zoveel mogelijk uit te sluiten. Zeker als je prat gaat op je businessprincipes: adel verplicht. Bedrijven kunnen het corruptieprobleem overigens niet in hun eentje oplossen, daar zijn ook overheden, organisaties als OESO, IMF en de Wereldbank en accountants als hygiënefactor voor nodig. De overheid kijkt echter te vaak weg omdat ze het ook niet precies weten, doordat bedrijven niet open zijn en niet aangeven wat er in die landen van ze wordt gevraagd en hoe ze daarmee zijn omgegaan. In klokkenluidersregelingen, ethiekprogramma’s, compliancecodes en glossy CSR-folders staan vaak mooie woorden, maar toch komen er telkens weer corruptiezaken naar boven. Soms blijkt ook dat bedrijven zich verschuilen achter een tussenpersoon, om niet zelf steekpenningen te hoeven betalen. Het is dus nep-openheid: valse beloftes en schijnheiligheid. Pas als bedrijven echt transparant zijn over corruptie, kunnen alle betrokken partijen de handen ineenslaan om het probleem aan te pakken.’
Karssing: ‘Als Shell weggaat uit Nigeria, gaat er gewoon een ander bedrijf zitten. Dat lost inderdaad niets op. Maar het betrachten van meer transparantie over corruptie vinden bedrijven ook moeilijk. Openheid maakt je kwetsbaar, want je wordt er als bedrijf meteen op aangesproken. En wat als je concurrenten niet in beweging komen? Dan sta je alleen. Je integer opstellen vereist dus ook moed. Veel bestuurders en commissarissen worstelen daarmee. Het resultaat van die worsteling wordt ook niet altijd gewaardeerd. Toch moet je die laten zien. Artsen zonder Grenzen bijvoorbeeld wordt in alle landen waar ze actief zijn met lastige dilemma’s geconfronteerd. Die dilemma’s brengen ze naar buiten, om ze uitlegbaar te maken en begrip te kweken (voorbeelden kunt u lezen op www.speakingout.msf.org, red.). Als ze van honderd euro voor negentig euro goede dingen doen en er blijft ergens tien euro aan de strijkstok hangen, dan kan ík me daarin vinden. Maar dat is niet vanzelfsprekend, in een omgeving waarin zwart-wit in goed of fout wordt gedacht en snel wordt ge- en veroordeeld.’


Is alles uitlegbaar, ook het inbouwen van sjoemelsoftware?
Karssing: ‘Dat is niet uitlegbaar, dat is gewoon fout.’
Pheijffer: ‘Ik begrijp niet dat er na de affaire bij Volkswagen geen enkele andere autofabrikant uit zichzelf heeft gezegd: dit speelt bij ons ook. Waarom zijn daar invallen en strafrechtelijke onderzoeken, zoals bijvoorbeeld bij Renault, voor nodig? Bestuurders en commissarissen van die bedrijven nemen hun verantwoordelijkheid niet. Het gaat overigens bijna nooit alleen om de top, vaak is de hele organisatie rot. Waarom hebben de techneuten, kwaliteitscontroleurs of marketingmensen van Volkswagen destijds niet aan de bel getrokken?’
Karssing: ‘We kijken nu alleen naar bedrijven waar het is misgegaan, maar je kunt het ook positief insteken. Er zijn slechte mensen, maar niet alle mensen zijn slecht. De meesten handelen naar eer en geweten. In onze menselijke inborst strijden twee wolven om de voorrang: een goede en een kwade. De wolf die wint, is de wolf die wordt gevoed. Door onszelf, maar ook door de omgeving. Onze maatschappij is eenzijdig gericht op de kwade wolf: het publieke debat is gekaapt door schandalen, we opereren primair vanuit wantrouwen en we proberen slecht gedrag te voorkomen met wet- en regelgeving. Maar daarmee stimuleer je creative compliance: welke speelruimte heb ik binnen de regels, waar kom ik mee weg? Zo wordt ethiek een kille kosten-batenanalyse, waarbij pakkans en reputatie berekenend tegen elkaar worden afgewogen. Daarmee voeden we de kwade wolf. Hetzelfde geldt voor de cultuur van sommige bedrijven. Volkswagen bijvoorbeeld wilde de grootste autofabrikant ter wereld worden. Volgens ethiekgoeroe Kenneth Goodpaster leidt een dergelijke extreme vorm van doelgerichtheid gemakkelijk tot blikvernauwing, oftewel teleopathie. Focus is goed, maar als je erin doorschiet, sluit je je af voor informatie en signalen buiten je eigen kring, vind je alles geoorloofd om je doel te behalen en praat je je verkeerde gedrag goed.’


Zo worden goede wolven dus kwade wolven en soms zelfs criminele wolven.
Karssing: ‘Criminelen doen willens en weten stoute dingen. In teleopatische organisaties werken vooral brave huisvaders en -moeders die onbewust worden beïnvloed door de context. Het medicijn tegen die collectieve blikvernauwing is commitment aan een hoger doel en kernwaarden. Maar dan moeten medewerkers ook daadwerkelijk de ruimte krijgen om daarnaar te handelen. Als de ceo de kernwaarden alleen noemt in de kersttoespraak, werkt het niet. Wat ook helpt, is diversiteit in de boardroom. Er heerst vaak een enorme gelijkvormigheid, daar zie je die teleopathie al ontstaan. Terwijl diversiteit juist zo belangrijk is voor het stellen van goede vragen. Er is aan de top vaak ook te weinig tijd voor reflectie. Tijdens mijn trainingen laat ik bestuurders en commissarissen in groepjes veertig minuten lang nadenken over ethische dilemma’s. In het echt blijken ze die tijd zelden te nemen. Mijn boodschap aan bestuurlijk Nederland: gun jezelf nou eens de tijd om na te denken over integriteitsvraagstukken.’
Pheijffer: ‘Ik maak altijd onderscheid tussen dingen ‘kunnen’, ‘willen’ en ‘moeten’ weten. Als jouw bedrijf zakendoet in corrupte landen, is het je plicht om van de risico’s op de hoogte te zijn en het beleid daarop aan te passen. Bestuurders moeten maatregelen nemen tegen omkoping, commissarissen moeten dat vervolgens kritisch toetsen. Maar soms stellen bestuurders en commissarissen bewust geen vragen, omdat ze het eigenlijk niet wíllen weten. Ondanks niet te negeren signalen, als een brief van een klokkenluider, of een compliance officer die aan de bel trekt. Topbestuurders geven zelden of nooit zelf de opdracht tot corruptie of fraude, maar ze doen soms wel te weinig om die praktijken boven water te krijgen. Ik heb in dat verband wel eens de term ‘criminele elite’ gebruikt. Als je niet de juiste vragen stelt, accepteer je eigenlijk dat jouw onderneming betrokken kan raken bij zaken die niet door de beugel kunnen. Dan zit je strafrechtelijk dicht tegen de grens van voorwaardelijk opzet aan, namelijk: willens en wetens de aanmerkelijke kans aanvaarden dat je bij foute zaken betrokken raakt.’


Moeten die bestuurders en commissarissen achter slot en grendel, of op een zwarte lijst?
Pheijffer: ‘Bij misstanden mag je van mij bestuurders en commissarissen aanpakken die het hadden kunnen en moeten weten. Ook als er wordt geschikt, mogen verantwoordelijke personen er niet mee wegkomen, zoals nu nog vaak gebeurt. Dat kan een belangrijke voorbeeldfunctie hebben. Ik vind het prima dat Joep van den Nieuwenhuizen moet brommen vanwege het havenschandaal. Witteboordencriminaliteit moet je aanpakken, anders zal – terecht – al snel de term ‘klassenjustitie’ vallen in politiek Den Haag en op social media. Bovendien laat het andere bestuurders, commissarissen en compliance officers zien dat ook zij gepakt kunnen worden voor niet-integer gedrag. Dat hoeft trouwens niet altijd via het strafrecht, dat kan ook door bestuurders die de fout zijn ingegaan, buiten te sluiten voor toekomstige topfuncties. Een beetje pek en veren mag best. Het aanpakken van bestuurders bevestigt de norm die je wilt handhaven.’
Karssing: ‘Boeven moet je aanpakken, maar je kunt in plaats van het kwade bestraffen, ook het goede belonen. In de VS hanteren rechters de federal sentencing guidelines voor de aanpak van integriteitsschendingen. Die richtlijnen maken onderscheid tussen de boef die de daad heeft gepleegd en de organisatie waarin dat is gebeurd. Als de organisatie de juiste maatregelen heeft genomen om integriteitsproblemen te voorkomen, dan kan deze tot negentig procent strafreductie krijgen. De richtlijnen hebben ook een nadeel: ze leidden tot een golf van compliance. Bedrijven gingen bijvoorbeeld al hun medewerkers een ethiekcursusje geven, zonder dat ethiek ook op de werkplek aandacht krijgt. Toch vind ik het een mooie gedachte om bedrijven te honoreren voor het feit dat ze hun best doen om integriteitsproblemen te voorkomen.’
Pheijffer: ‘Bedrijven die die maatregelen niet nemen en tegen de lamp lopen, kunnen vervolgens dubbel zo hard worden aangepakt.’


Moeten bestuurders vaker op integriteit worden geselecteerd?
Karssing: ‘Ik geloof niet dat je integriteit kunt testen. Een kwade wolf manifesteert zich vaak pas als de omgeving daartoe uitnodigt. Je moet dus niet alleen naar de persoon kijken, maar vooral naar de context.’
Pheijffer: ‘Als je op moraliteit gaat testen, krijg je alleen sociaal- wenselijke antwoorden. Je kunt beter zorgen voor een countervailing power. Het gesprek tussen bestuurders en commissarissen moet scherper. Commissarissen moeten kritische vragen agenderen, bestuurders durven aanspreken en hen zo nodig ontslaan. Vaak vinden commissarissen dat moeilijk, omdat ze die bestuurder zelf hebben benoemd. Daarom bedekken ze ongewenst gedrag soms met de mantel der liefde. Maar als je iemand één keer ergens mee weg laat komen, heb je een afhankelijkheidspositie gecreëerd en je nek in de strop gehangen. Je moet als commissaris groter zijn dan je ego en durven toegeven: ik heb de verkeerde beslissing genomen. Niet die ene lone wolf is het grootste probleem, maar te lankmoedige, schijterige commissarissen die niet durven terug te komen op hun beslissing.’
Karssing: ‘De meeste bestuurders en commissarissen weten wel wat ze eigenlijk zouden moeten doen, maar vinden het moeilijk om naar dat afgewogen oordeel te handelen. Je nek uitsteken kan je carrière of maatschappelijke positie immers schaden. Ik ben daarom workshops gaan ontwikkelen voor het slaan van een brug tussen oordeel en doen. Je hebt drie opties: exit, oftewel opstappen, voice, oftewel mensen aanspreken op hun gedrag, en loyalty, oftewel de andere kant opkijken. Aan de hand van voorbeelden die bestuurders en commissarissen zelf hebben meegemaakt, brengen we een concreet handelingsrepertoire in kaart voor voice: zaken aan de kaak stellen. Als je mensen vraagt wat voor hen integriteit is, zeggen ze meestal: ik wil mezelf in de spiegel kunnen aankijken. Het overbruggen van de kloof tussen oordeel en doen helpt daarbij.’
Pheijffer: ‘Klinkt mooi, die spiegeltest. Maar aan het eind van de dag geldt toch vaak gewoon de hypotheektest: kan ik die blijven betalen?’
Karssing: ‘Je geestelijk onafhankelijk opstellen is inderdaad gemakkelijker als je financieel onafhankelijk bent. De Amerikanen noemen dat fuck you money: het geeft je de vrijheid om je middelvinger op te steken en zeggen wat je te zeggen hebt.’


Stel dat u in het nieuwe kabinet tot minister van integriteit wordt benoemd. Wat zou u doen?
Karssing: ‘Ik zou een Nederlandse vertaling van die Amerikaanse federal sentencing guidelines invoeren: richtlijnen waarmee organisaties integriteitsproblemen kunnen proberen te voorkomen. Daarbij denk ik niet aan de huidige gedragscodes: die richten zich vaak alleen op zaken waarmee je in de krant kunt komen, zoals het aannemen van relatiegeschenken of uitnodigingen. Het belangrijkste staat er niet in: waartoe is de organisatie op aarde en hoe dragen medewerkers dat uit? Dat helpt om met elkaar een morele koers te varen en een cultuur te creëren waarin echt de tijd wordt genomen om jezelf en anderen lastige vragen te stellen en ethische dilemma’s te delen.’
Pheijffer: ‘Ik zou ook als minister graag die ethische dilemma’s en misstanden horen en het bedrijfsleven dan ook specifiek naar hun ervaringen vragen. Bedrijven die open en transparant zijn, bijvoorbeeld over internationale corruptie, zou ik als minister proberen te helpen. Bedrijven die dat niet doen, zou ik ongenadig hard aanpakken. Als je de wet alleen naar de letter naleeft en niet naar de geest en dingen wegmoffelt, verdien je straf. Dus ik zou openheid bepleiten en belonen, maar sancties uitdelen als bedrijven mijn uitgestoken hand niet zouden aannemen.’
Karssing: ‘Meer regels lossen het probleem in elk geval niet op. We moeten niet langer wantrouwen als uitgangspunt nemen, maar weer gaan handelen vanuit vertrouwen en samenwerken.’
Pheijffer: ‘Dat vertrouwen moet dan wel eerst verdiend worden. Wells Fargo bijvoorbeeld maakte zich schuldig aan cross selling ná de kredietcrisis, dus nadat banken en verzekeraars beloofd hadden zich weer netjes te gaan gedragen. Zo’n voorbeeld doet de pogingen van de financiële sector tot vertrouwensherstel meteen weer teniet.’
Karssing, tongue in cheek: ‘Bedankt Marcel, nu eindigen we deze battle tóch nog negatief.’

Deze battle is gepubliceerd in Management Scope 05 2017

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 6 Waarderingen

Edgar Karssing

Functies Edgar Karssing


- Universitair Hoofddocent Beroepsethiek en integriteitsmanagement Nyenrode Universiteit

Marcel Pheijffer

Functies Marcel Pheijffer


- Hoogleraar accountancy Nyenrode Business Universiteit
- Hoogleraar forensische accountancy Universiteit Leiden

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Arjan Eleveld

Functies Arjan Eleveld


- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Meer interviews