KLM-coo René de Groot: ‘Onze complexe setting bemoeilijkt innovatie’

Hoe zou u de rol van coo willen omschrijven?
‘We hebben iets aan de klant beloofd en dat moeten we iedere dag weer veilig, effectief en tegen de laagst mogelijk kosten leveren. Iets kan er op een spreadsheet heel mooi uitzien, maar de vraag is of het altijd in de praktijk werkt. Wat bedacht is, moet dus ook uitvoerbaar zijn voor medewerkers en consistent te creëren zijn. Daarom het is belangrijk dat je als coo aan de voorkant, al bij de productvaststelling, betrokken bent. Dat is de mix van de coo en die is nauw verbonden met onze ambities. Ons nieuwe managementteam heeft in 2015 allerlei vragen opnieuw doorlopen: denk aan het bestaansrecht – de why –van KLM, aan onze ambities, aan wat de kern van ons product is en hoe we dat willen realiseren. We hebben vastgesteld dat we nooit de goedkoopste, maar ook nooit de meest luxe luchtvaartmaatschappij zullen zijn. We hebben wel de ambitie om de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte Europese luchtvaartmaatschappij te worden. Als je je doel helder hebt geformuleerd, kun je beter bepalen welk productje wilt leveren aan je klant. Vervolgens hebben we onze processen en de besturing daarvan onder de loep genomen en waar nodig aangepast. En bij alle veranderingen en vernieuwing is ook meteen gekozen voor doorlopend verbeteren. Verder is gewerkt aan verhoging van onze verandersnelheid. Als we iets nieuws bedenken, willen we dat snel kunnen implementeren. KLM is een bedrijf met ontzettend veel kennis en ervaring; omdat iedereen ook een mening heeft, is het soms een valkuil langer bij verandering of vernieuwing stil test aan dan nodig.’

Wat hebt u gedaan om de wendbaarheid te vergroten?
‘We werken nu met divers samengestelde teams, waar naast ervaren KLM-medewerkers en jonge enthousiaste collega’s ook studenten van de TU Delft in zitten. Er wordt gewerkt met kortdurende pilots en experimenten en we passen prototyping toe. Daardoor kunnen innovaties sneller worden getest en doorgevoerd. Zo hebben we in korte tijd de turnaround time (TAT) van een vliegtuig (het na aankomst aan de gate weer klaarmaken voor een nieuwe vlucht) flink weten te verbeteren. Die TAT wordt onder andere bepaald door het bagageproces. Als er aan het eind van het boarden een passagier ontbrak, moest voorheen ook de bagage weer uit het ruim– vaak een tijdrovend proces. Nu hebben we informatie van het proces boven de vleugel gekoppeld aan het proces onder de vleugel. Containers blijven nu langer op het platform en gaan pas het ruim in als de passagiers van wie die bagage is, ook daadwerkelijk aan boord zijn.’

In hoeverre is de stringente wet- en regelgeving van de luchtvaart een obstakel voor verandering en innovatie?
‘Vrijwel alles in de luchtvaart is doorspekt van regelgeving, die voor een groot deel Europees van karakter is. De AOC, de feitelijke vliegvergunning, is gekoppeld aan een persoon en bij KLM is dat de coo. Regelgeving heeft veel invloed op de AOC, maar ook op de bedrijfsprocessen van een luchtvaartmaatschappij. Denk aan de recente discussie over de laptops bij vluchten naar de Verenigde Staten. Als daar nieuwe regels voor komen, lopen die dwars door al onze processen heen: wat zijn de nieuwe risico’s van een hele verzameling laptops in het ruim? Welke extra controles moeten we inbouwen om te voorkomen dat laptops toch in de cabine belanden? KLM is in ieder geval voorbereid op de mogelijke komst van deze maatregel. Zo’n risicoanalyse voeren we trouwens ook uit bij veranderingen in de organisatie. Als je een managementlaag schrapt, moet je goed nadenken over het taken pakket dat door deze leidinggevenden werd uitgevoerd: welke taken hebben impact op de veiligheid? Veiligheidsbeleid is tegenwoordig niet reactief, maar proactief en steeds vaker zelfs ‘voorspellend’.

Bijten regelgeving en wendbaarheid elkaar niet?
‘Ja en nee. Werken met procedures en processen zit in het DNA van de meeste KLM’ers. Dat is enerzijds vastgelegd in regelgeving, maar het is voor KLM ook de borging van kwaliteit. Innoveren en veranderen gaat daardoor per definitie wat langzamer. Veel innovaties hebben te maken met ‘tooling’,denk aan de administratie bij het onderhoud van vliegtuigen, waarbij de iPad allerlei papieren checklists en handboeken heeft vervangen. Het verander- en innovatietempo in het runnen van de organisatie gaat aanzienlijk sneller. Ons Perform2020-programma bestaat uit korte- en lange termijn acties. We maken daarbij ieder jaar een flight plan, waar vijf aandachtsgebieden met goed meetbare doelstellingen in staan. Een van de zaken waar we dit jaar verder op focussen, is het terugdringen van risico’s op de werkplek. Een belangrijk deel van onze mensen werkt op de platforms waar zich veel en druk verkeer bevindt. Een andere verandering is het centraliseren van alle analysecapaciteit, want ik wil toewerken naar één werkelijkheid. Een divisie zoals het cabinepersoneel met negenduizend mensen is groot genoeg om een bedrijf binnen een bedrijf te kunnen zijn, met zo mogelijk eigen opvattingen over wat op tijd vertrekken is. Op de grond zou men daar weer anders over kunnen denken en vliegers zouden een eigen definitie kunnen hanteren. Het meten, maar ook de kennis en de definities moeten daarom in één hand liggen. Zijn we op basis van gezamenlijk opgestelde definities nu wel of niet op tijd vertrokken? We moeten er samen voor zorgen dat de passagier een goede ervaring heeft. We hebben nu de tooling om in ons dashboard met kpi’s ‘door te klikken’ tot op de bodem van een probleem.’

Brengt u ook de processen opnieuw in kaart?
‘We verbeteren ons inzicht in processen, bijvoorbeeld met behulp van time stamps. Dat roept uiteraard ook discussies op over tijdsnormen en over privacy. Met die informatie kun je goed op zoek naar de oorzaken van het niet behalen van doelstellingen. Ik ben een groot voorstander van doorlooptijd verkorting. Onze Boeing 737’s hebben een turnaround time van vijftig minuten, maar concurrenten doen het sneller. Dat moeten wij dus ook kunnen. Als je iets onder druk zet, wordt de kwaliteit hoger: er komt meer focus en deelprocessen sluiten bijvoorbeeld beter op elkaar aan.’

KLM zit in een groot ecosysteem met veel afhankelijkheden. Wat zijn de effecten hiervan?
‘Schiphol is een veelbesproken onderwerp. Onze afhankelijkheid van de luchthaven is groot. Iedere vlucht van KLM heeft er mee te maken, zowel bij vertrek als aankomst. Voor een home carrier als KLM hebben zaken die niet goed gaanveel meer impact dan voor iedere andere maatschappij. De luchthaven voldoet in logistiek opzicht momenteel volstrekt niet. Er zijn te weinig faciliteiten voor de groei in vliegbewegingen die Schiphol zelf heeft ingezet. Als een KLM-passagier slechte ervaringen opdoet op Schiphol, wordt dat toch geassocieerd met KLM. We hebben in het afgelopen najaar al gewaarschuwd: als je geen veranderingen doorvoert, ontstaat een tekort aan infrastructuur voor het aantal vliegtuigbewegingen. In het toenmalige antwoord heeft Schiphol aangegeven dat het allemaal wel goed zou komen. Verder is KLM afhankelijk van de slot die door de onafhankelijke slotcoördinator worden toegekend. En als laatste heeft het Schiphol-dossier te maken met drie ministeries – Financiën wegens de Staat als aandeelhouder, Defensie vanwege de inzet van de marechaussee en Infrastructuur & Milieu als toezichthouder. Het is een complexe setting die innoveren bemoeilijkt. We zouden het proces rondom de passagier graag anders willen inrichten: thuis inchecken, je bagage laten afhalen, zo vanuit de hal doorlopen naar het vliegtuig, alles met automatische identificatie. De eerste KLM-medewerker die je tegenkomt, heet je welkom aan boord. Maar alleen al het koppelen van de irisscan aan je paspoort vraagt om samenwerken met heel veel instanties.’

Steeds meer processen in de luchtvaart worden digitaal. Is er straks nog wel ruimte voor een coo en een cio of versmelten die twee functies in de toekomst?
‘De it van Air France-KLM is op groepsniveau georganiseerd. De luchtvaart heeft de nodige oude kernsystemen, maar digitalisering gaat steeds meer aan de hand van API’s. Om snelheid te maken hebben we digitalisering losgetrokken van de groeps-it. Ik zie daarom binnen KLM de cio- en coo-rollen niet meteen versmelten. Uiteraard is it overal bij betrokken, maar het team van de coo bepaalt steeds vaker wat er wel en niet doorontwikkeld wordt. Gebruikers zoals onze klant of de medewerker krijgen steeds meer informatie tot hun beschikking. Maar innoveren is meer dan apps ontwikkelen: dat gaat over de manier waarop je je bedrijf runt. Dus anders werken hoort er heel nadrukkelijk bij.’

In welke mate wisselt KLM kennis en ervaring uit met andere bedrijven?
‘Onze specialisten zijn gaan kijken bij andere bedrijven en er zijn benchmarks uitgevoerd, onder andere met Air France en onze goede partner Delta. We kunnen nog zo veel dingen beter doen. We hebben de afgelopen tijd al best fors ingegrepen. We doen ook veel dingen goed, laat ik daar duidelijk over zijn. KLM is vorig jaar uitgeroepen tot meest punctuele airline. Dit jaar zijn we iets afgezakt, maar dat heeft grotendeels met Schiphol te maken. Op de vraag of andere bedrijven van ons kunnen leren, denk ik dat de zorg nog wel kan leren van hoe wij het in de cockpit hebben georganiseerd: denk aan crew resource management, maar ook het werken met processen en procedures. Zo zijn onze piloten getraind en eraan gewend om volgens standaardprocedures te werken. Verder hebben wij het toezicht op veilig en compliant werken centraal georganiseerd. Iedere afdeling is nog steeds verantwoordelijk voor de eigen veiligheid, maar het toezicht inclusief het bijhouden van alle wet- en regelgeving, dat doen we nu centraal. Dat maakt het werken met plan-do-check-act aanzienlijk effectiever en met een betere kwaliteit tot resultaat.’

Kun je coo zijn bij KLM zonder jarenlange interne ervaring?
‘Ik denk dat dat onverstandig is. Het is best een complexe klus als je er weinig van af weet. Alleen de technische dienst is al een wereld op zich: een grote club, verspreid over de hele wereld, met heel veel logistieke stromen. Voor catering geldt hetzelfde: er gaan jaarlijks ruim vierhonderd zee containers over de wereld om de catering op de buitenstations te verzorgen. Op ieder moment van het jaar, dus elke dag en ieder tijdstip vliegen er bemanningen rond en verblijven ze in hotels waarvan ze moeten weten of het er veilig is. Dat wordt dan weer bekeken door onze securityafdeling. De instructies voor het personeel kunnen op dag basis veranderen. Als je als coo van bijna alles relatief weinig weet, wordt het lastig om het overzicht te bewaren. Daarnaast speelt veiligheid een dominante rol. Dat is niet iets wat je gemakkelijk aanleert. We hebben bij KLM een zeer doorwrocht safetymanagement-systeem. Je kunt het handboek een keer doorlezen, maar je moet het eigenlijk doorleven. Daar vraagt de toezichthouder ook om: die gaat niet over één nacht ijs. Het gaat overigens niet alleen om operationele vliegveiligheid en security, maar ook om milieu- en werk gerelateerde veiligheid. Op dat laatste vlak kunnen we nog verbeteren.’

Uw ceo, Pieter Elbers, is vroeger zelf coo geweest. Is dat een voordeel voor u als coo?
‘Dat helpt denk ik wel, maar het is vooral een voordeel dat we allebei vijfentwintig jaar binnen het bedrijf zitten en op verschillende plekken hebben gewerkt. Elbers heeft bijvoorbeeld als supervisor aircraft loading department het proces van laden en lossen van KLM-vliegtuigen aangestuurd. Ik heb twintig jaar gevlogen, maar altijd andere taken ernaast gedaan. Samen hebben we een goed beeld van hoe het binnen KLM werkt. Eind 2015 heb ik overigens mijn papieren weer geldig gemaakt; nu vlieg ik af en toe weer als gezagvoerder op de Airbus A330. Passagiers weten niet wie ik ben, dus dat maakt het gemakkelijk om het proces van binnenuit te ervaren en contact te hebben met klanten en met ons personeel. Ook bij de problemen die zich tijdens de meivakantie op Schiphol afspeelden, wilde ik met eigen ogen zien: waar zitten de opstoppingen?’

Interview door Geert van den Goor, partner First Consulting.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over de agenda van de coo. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2017.