Peter De Prins (Vlerick Business School) over veranderingsprocessen

Slechts een derde is gezond
Het boek presenteert een eenvoudig model voor organisatieverandering: de gestolde ervaring van vijf jaar literatuuronderzoek, interviews met managers en eigen betrokkenheid bij veranderingsprocessen. De analyse daarvan leidde tot de gedachte dat het bij succesvolle verandering draait om het managen van energie. Het model bestaat uit zes ‘batterijen’ – een metafoor voor energiebronnen – die helemaal opgeladen moeten zijn om de gewenste verandering te kunnen realiseren. Er zijn drie rationele batterijen (een heldere strategie, krachtige managementinfrastructuur en gedegen implementatie) en drie emotionele batterijen (een ambitieus topteam, gezonde cultuur en betrokken medewerkers). Zie voor uitleg ‘de zes batterijen van verandering’ op pagina 56. De Prins en zijn collega’s testten het model vervolgens door managers in 111 bedrijven te vragen naar de sterkte (of zwakte) van hun batterijen en de effectiviteit van hun veranderingsprogramma’s. De bedrijven met de best geladen batterijen bleken ook het meest succesvol in het realiseren van verandering (zie voor uitleg ‘energieniveau per veranderbatterij’ op pagina 57). Bijna geen enkele organisatie was succesvol over de hele linie: slechts 35 procent van de organisaties was positief geladen. Bij de meeste bedrijven moesten sommige batterijen nodig worden bijgeladen. De batterijen voor managementinfrastructuur en implementatie laten de laagste energieniveaus zien. De Prins en zijn collega’s onderscheiden verder vier ziektebeelden voor organisaties door een gebrek aan de juiste energie (zie ‘hoe ziek is uw organisatie?’ op pagina 58).

Hoe belangrijk is verandervermogen voor organisaties in de huidige managementomgeving?
‘Cruciaal. Bedrijven opereren in een VUCA-wereld: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Tot circa tien jaar geleden was het de mensheid die technologische verandering initieerde en het tempo ervan bepaalde. De kredietcrisis en de opkomst van digitalisering hebben geleid tot een kentering: nu stuurt technologie de mens. Ontwikkelingen als artificiële intelligentie en robotisering bijvoorbeeld voltrekken zich steeds autonomer, in een tempo dat de mens nauwelijks nog kan bijbenen. Vroeger kende disruptieve verandering een cyclus van tussen de 30 en 50 jaar. Mensen maakten dat dus maar één keer in hun carrière mee: denk aan de invoering van de computer of de mobiele telefoon. Nu is de looptijd van die cyclus nog maar één tot zes jaar en worden mensen vier tot vijf keer in hun loopbaan geconfronteerd met disruptieve verandering. Bovendien gaat het daarbij om paradigmaverschuivingen, die een ingrijpende invloed uitoefenen op onze manier van denken, communiceren en gedrag, in alle facetten van ons bestaan.’

Wat betekenen die elkaar snel opvolgende disruptieve veranderingen voor bedrijven?
‘Je kunt disruptieve verandering vergelijken met een aardbeving. Een stevig gebouwd huis blijft gewoon overeind staan, maar als je dichterbij kijkt, zie je scheurtjes in de muur. Het ontstaan van scheurtjes in organisaties merk je bijvoorbeeld aan het verlies van een aantal trouwe klanten, het minder soepel verlopen van processen of een stijging van het aantal mensen met een burn-out. Vroeger hadden organisaties voldoende tijd om de schade van de ene aardbeving te herstellen en hun huis te versterken voor het opvangen van de volgende. Tegenwoordig vindt die nieuwe aardbeving vaak al plaats terwijl het stutwerk nog in volle gang is. Organisaties bevinden zich in een proces van permanente paraatheid en voortdurende verandering. Bedrijven kunnen niet níet meer veranderen. Dat leidt tot organisatietrauma, afgeleid van het Griekse woord voor verwonding. De medewerkers van organisaties voelen zich gewond en worden verandermoe.’

Hoe stel je die diagnose?
‘Ik maak dat ‘gewond voelen’ in mijn sessies duidelijk door een aantal managers te vragen tien minuten lang met uitgestrekte arm een glas vast te houden. Ondertussen ga ik gewoon door met mijn verhaal. Na enkele minuten zie je die managers afhaken: ze luisteren niet meer naar mij, maar verleggen de focus naar zichzelf, omdat ze pijn beginnen te ervaren en al hun kracht nodig hebben voor het volharden in hun benarde positie. Sommige mensen worden boos en willen het glas naar mijn hoofd gooien. Andere rebelleren en zetten het glas neer. Na afloop hebben ze geen woord onthouden van wat ik allemaal in die tien minuten gezegd heb. Die pijn zie je ook in organisaties: mensen worden moe en boos om de voortdurende verandering en sluiten zich af voor het verhaal van de top. Ze zijn alleen nog maar bezig met overleven met zo weinig mogelijk pijn. Niet het glas, de verandering zelf, wordt moeilijk gevonden, maar het feit dat je niet af en toe je arm mag buigen om dat glas even neer te zetten. We meten die veranderingsmoeheid door een volledige audit te doen van alle batterijen. Als alle batterijen leeg staan, is het één voor twaalf.’

Hoe kunnen leiders dat organisatietrauma voorkomen of verhelpen?
‘Het gaat niet alleen om het managen van verandering, maar vooral om het managen van stabiliteit: mensen de kans geven hun arm regelmatig te ontspannen. Mensen het gevoel geven van business as usual. Dat doe je op persoonlijk vlak onder andere door gebruik te maken van het progress effect: vertel mensen niet alleen wat er verandert, maar ook wat hetzelfde blijft. Op organisatievlak kunnen leiders dit doen door de innovatie niet in, maar vooral buiten de organisatie te laten plaatsvinden. Dat is het tanker-speedboot model. Een organisatie is als een tanker: groot, log en moeilijk bewegend. Speedboten zijn dat niet. Zet sommige medewerkers op een speedboot en laat hen ontwikkelen, nadenken, creëren, innoveren. Door dit te laten plaatsvinden in een apart organisatieonderdeel, de speedboot, voorkom je dat de tanker, de gehele organisatie, voortdurend de koers moet bijstellen en stuurloos raakt of breekt. Veel managers passen het tanker-speedbootconcept al toe, maar doen het niet goed. Medewerkers op de speedboot krijgen dan hun speedboot-taak bovenop hun normale taak. Dat werkt niet. Of die speedboot wordt een miniversie van de tanker en krijgt dezelfde systemen als het going concern opgelegd. Fout: een speedboot moet zelfsturend zijn, zonder al te veel hiërarchie of rapportages. Medewerkers zijn voltijds hiermee bezig, voor een bepaalde periode. Geef deze talentvolle mensen de vrijheid om tot daadwerkelijke vernieuwing te komen. Een liaison officer helpt de verbinding tussen speedboot en tanker tot stand te brengen.’

Hoe breng je de innovatie vervolgens van de speedboot naar de tanker?
‘Als mensen uit de speedboot terugkeren naar de organisatie, kunnen ze fungeren als ambassadeurs voor de vernieuwing. Laat de verandering die is ontwikkeld door de speedboot dus druppelsgewijs toe in de tanker. Denk bijvoorbeeld aan apps om in te spelen op de gevolgen van de digitale transformatie voor het contact met klanten. De medewerkers uit de tanker kunnen gewoon hun werk blijven doen, maar worden daarnaast opgeleid om die apps in hun dagelijkse activiteiten te integreren. Die druppelsgewijze verandering prikt af en toe misschien een beetje, maar het gevoel van business as usual is er ook nog. Dat proces van geleidelijke vooruitgang is beter dan plotseling vergaande verandering. Lethargische organisaties realiseren zich soms ineens dat ze ver achter lopen op de concurrentie en gaan dan aan het gras trekken om het sneller te laten groeien. Maar dan stuiten ze op de paradox: fast change mostly goes very slowly.’

Wat kenmerkt succesvol leiderschap bij verandering?
‘Duidelijk zijn, energie genereren en in staat zijn emotie en ratio te combineren. Allereerst duidelijke keuzes maken. Leiders in het bedrijfsleven moeten heel duidelijk durven zijn. Denk niet te lang na, kies en ga er 100 procent voor. Uiteraard binnen de kaders van strategie, stakeholders, wettelijkheden, maar te veel en te lang nadenken over wat het juiste is, doet verstarren en stilstaan. Analysis paralysis. Durf te prototypen: bedenk, kies, doe. Als het niet lukt, leer ervan en kies iets anders. Breng die duidelijke keuze helder voor het voetlicht. Organisaties denken dat ze de boodschap goed communiceren via het houden van Oke, intranet of brochures, maar mensen filteren die informatie en geven er hun eigen interpretatie aan. Duidelijkheid scheppen is vooral zeker weten dat mensen de boodschap die jij als leider wilt overbrengen daadwerkelijk gehóórd hebben en meenemen naar de werkplek. Die kans wordt aanzienlijk groter als je rekening houdt met de context waarin je die boodschap vertelt. Hóe, waar en wanneer je de verandering aan de organisatie verkoopt, is veel belangrijker dan wát je zegt. We noemen dit de context van de verandering. Gebrek aan oog voor die context is een belangrijke reden voor het stuklopen van veranderingsprocessen.
Vervolgens: wees de energie die je wil zien. Met weinig charisma is het moeilijk inspireren. Met een verhaal over teruglopend marktaandeel raak je mensen meestal niet. Maar wanneer mensen zichzelf realiseren dat hun ankerwaarden onder druk staan, datgene waar ze in hun leven de meeste waarde aan hechten: hun gezin, hun integriteit, hun verlangens, dan zijn ze wél bereid tot veranderen. Tenslotte: emoties kiezen voor kortetermijnvoldoening. Ratio predikt een langetermijnvoldoening. De emotie van de kortetermijnvoldoening is meestal sterker als het op gedrag aankomt. Als een leider roept dat hij of zij de organisatie wil vereenvoudigen, maar mensen achter hun bureau weer met dezelfde kafkaëske situatie worden geconfronteerd die ze al jaren kennen, doet de emotie van het moment de ratio van je verhaal teniet. Dan creëer je alleen maar cynisme.’

Kunt u een voorbeeld uit de praktijk geven?
‘Een verzekeringsmaatschappij was na vele overnames een complexe organisatie geworden met wel 150 verschillende projectsystemen. De ceo wilde in een speech aankondigen dat de organisatie simpeler zou worden. Ik heb hem geadviseerd die speech uit te stellen en eerst een daad te stellen. Tijdens een rondleiding door het bedrijf kwamen we in een ruimte waar administratieve medewerkers regelmatig met de hand 17-cijferige polisnummers overschreven uit een ouderwets softwaresysteem, omdat de organisatie er niet in geslaagd was de computersystemen te koppelen. Dát was het middel om te laten zien dat het menens was met dat simplificeren. Na flink wat gepuzzel hebben we in een weekend dat oude systeem geïntegreerd in een bestaand softwarepakket. Toen mensen maandag op kantoor kwamen, werd er de ganse week over gepraat: ‘Eindelijk heeft iemand de ballen gehad dit aan te pakken.’ De vrijdag van diezelfde week hield de ceo zijn speech over vereenvoudiging van de processen voor de top-600. De buy-in was groot. Eerst de context, dan de boodschap. Laat mensen eerst zien wat je bedoelt met je verandering en vertel dan de boodschap. Het scheppen van de juiste context helpt om mensen emotioneel aan te spreken en een vruchtbare bodem te scheppen voor het rationele verhaal. Daarmee creëer je de energie om daadwerkelijke verandering te realiseren.’

Om die energie te ontsluiten, moeten leiders alle batterijen van de organisatie laden?
‘Ja, de zes batterijen vormen de noodzakelijke energiebronnen voor het creëren van optimale verandering. Vergelijk het met een speelgoedautootje: als je daar een van de batterijtjes uithaalt, doet dat autootje het niet meer. Bij veranderingsprocessen is dat ook zo. Een bedrijf kan een geweldige strategie hebben, maar als er een toxische cultuur heerst en het topteam constant ruzie maakt, blijft succes uit. Andersom: als de cultuur hecht en warm is, maar de organisatie een duidelijke strategie ontbeert, komt het ook niet goed. Dus elke batterij moet voldoende gevuld zijn om energetisch klaar te zijn voor de verandering. 70 procent van alle veranderingsprocessen mislukt, zegt men. Dat is bijna een mantra geworden. In ons onderzoek komen we uit op een lager faalpercentage: 30 tot 58 procent afhankelijk van de succescriteria, bijvoorbeeld het behalen en het volhouden van het gewenste resultaat, de verwachte timing. Verder blijkt 65 procent van de onderzochte organisaties niet alle batterijen positief geladen te hebben en 30 procent chronisch ziek te zijn.’

Hoe kan een leider daar verandering in brengen?
‘Begin met de batterij die het laagst staat. Zorg dat de batterijen één voor één in het groen komen te staan, zodat mensen zich weer betrokken voelen bij de verandering. Een voorbeeld is een bedrijf dat financieel heel succesvol was met één product binnen één sector, maar toch heel slecht scoorde op alle zes batterijen. Dat kwam doordat het management totaal niet had nagedacht over de toekomst en de technologische bedreigingen daarin. Het resultaat van onze audit werkte als een wake-up call. Het bedrijf is nu aan het diversifiëren, innoveren en nieuwe afzetmarkten aan het zoeken.’

Welk bedrijf heeft wel zes volle batterijen?
‘De Belgische Bank KBC. Het management van de bank heeft duidelijke strategische keuzes gemaakt, een speedboot gecreëerd voor innovatie, de ballen gehad het geld daarvoor vrij te maken door desinvesteringen in Oost-Europa en intern de juiste verandercultuur geschapen. De ceo voerde een no bullshit-beleid: stimuleren, niet tolereren. Hij stimuleerde verandering met opleiding, tijd en geld, maar liet niet toe dat zijn managers níet veranderden. Hij gaf duidelijk aan welke afspraken niet-onderhandelbaar waren. Vergelijk het met een hek om een speeltuin. Als kinderen op het hek gaan zitten, zeg je de eerste keer: kom eraf, de tweede keer: volgende keer stuur ik je naar huis en de derde keer stúúr je ze ook echt naar huis. Een leider is de baas over het eigen speelplein: wanneer kruipen ze op je hek? Waar liggen je grenzen? Wanneer zeg je: nog één keer en je kunt gaan? Wat is niet onderhandelbaar? Wees vooraf duidelijk over de consequenties als managers niet meegaan in de verandering. Om misverstanden te voorkomen: dit is geen dictatoriaal leiderschap. Integendeel. Ik zou het stimulerend leiderschap noemen. Voor de medewerkers had KBC trouwens meer geduld. Daar werd lang en veel tijd besteed aan luisteren, betrekken, coachen.’

Is onze samenleving chronisch ziek?
‘Nee, dat denk ik niet. Maar we zitten wel in een overgangsfase met zeer ingrijpende veranderingen en dat doet pijn. De sterk evoluerende technologie drijft dit grotendeels. Door de toenemende complexiteit van de maatschappij wordt het steeds moeilijker om breed-gesteunde, duidelijke keuzes te maken en die dan ook uit te voeren. Terwijl realisatie van doelen, toewijding en focus belangrijke aspecten zijn voor geluk en succes, zowel in organisaties als in de samenleving. In een organisatie dient het topteam die keuzes te maken, als een band of brothers, met sterk alignment en zichtbare passie. Eén stem, één boodschap. Maar in de politiek ligt dat veel moeilijker. Hoewel ook politici er wellicht veel voordeel bij zouden hebben vaker en sneller tot één standpunt te komen, en dat dan unaniem verdedigen en zichtbaar realiseren. De wil is er zeker, maar vaak gaat het ofwel veel te traag, ofwel plots veel te snel. Voor de burger is het gevoel van stabiliteit dan weg, waardoor die op zichzelf plooit en waardoor de individualisatie in de maatschappij wordt versterkt. Maar ik ben positief. De mens is een zeer flexibel wezen. We evolueren ongetwijfeld naar een nieuwe balans.’

Interview door Simone Heidema, oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance. Heidema interviewt en schrijft voor Management Scope over risk, finance & governance. Gepubliceerd in Management Scope 02 2018.