Corinne Vigreux wil dat leiders vaker een beroep doen op digital natives

Die competenties komen dicht in de buurt van durf, daadkracht en oorspronkelijkheid: de drie onderscheidende kenmerken van de leiders van morgen, volgens de Young Captain Award. Vigreux is lid van de jury. Jong leiderschap ligt haar na aan het hart. Begin 2018 verruilde ze haar functie als hoofd van de consumentendivisie van TomTom voor die van chief marketing officer. Sindsdien besteedt ze de helft van haar tijd aan andere activiteiten. Zo richtte ze vorig jaar het Codam College op, een programmeerschool waar zo’n 500 jongeren in drie jaar tijd leren coderen op topniveau. De school wil jonge mensen opleiden voor de 500.000 techbanen die de komende jaren in Europa ontstaan (in Nederland 55.000). Een vooropleiding of ervaring is niet nodig en er hoeft geen collegegeld te worden betaald. Daar staat tegenover dat de selectie intensief is en dat er hard gewerkt moet worden. Doorzettingsvermogen en het vermogen ingewikkelde problemen op te lossen maken het verschil. Er zijn geen docenten, het uitgangspunt is samenwerking en peer to peer-learning. Het mes snijdt voor Vigreux aan twee kanten: het bieden van een oplossing voor het tekort aan IT-talent én het stimuleren van diversiteit. Codam staat open voor iedereen, er wordt vooral gezocht naar talenten bij wie software engineering nog niet op het keuzelijstje staat. Zo wil Vigreux de basis leggen voor een toekomstige generatie leiders, die vanuit de techindustrie een andere, meer inclusieve wereld helpt vormgeven.

Wat is de essentie van leiderschap in de techindustrie en welke competenties zijn daarvoor nodig?
‘De techindustrie kenmerkt zich door extreem snelle veranderingen en sterke mondiale competitie. Kijk naar TomTom: onze grootste concurrent van dit moment is niet een ander navigatiebedrijf, maar technologiebedrijf Google. Dat hoge verandertempo vraagt om wendbaarheid, voortdurende innovatie en risico durven nemen: try fast, fail fast. Maar het vraagt bovenal om een sterke visie op de toekomst, een Poolster die je richting geeft. Je volgt een weg die niemand ooit eerder is gegaan. Je weet niet of het de goede weg is en onderweg kom je allerlei hobbels tegen, maar je vertrouwt op je Poolster en je durft je daardoor te laten leiden en risico’s te nemen. A leader always doubts, but never hesitates. Neem de zelfrijdende auto: niemand wist of, hoe en wanneer die er komt, toch ontwikkelde Tom- Tom er kaarten voor. En wat blijkt: deze hd-kaarten worden nu al op de weg gebruikt door deels geautomatiseerde voertuigen en zullen een belangrijke rol spelen bij de verdere ontwikkeling van autonoom rijden. Van je omgeving krijg je als techbedrijf vaak te horen dat wat jij wilt nooit gaat werken. Toen we bij TomTom destijds in satellietnavigatie stapten en als softwarebedrijf hardware gingen maken, verklaarden mensen ons voor gek. Maar als we naar hen hadden geluisterd, waren we nooit zo ver gekomen. Als leider in tech moet je dus beschikken over een sterke visie en daarop durven vertrouwen, over veerkracht en weerbaarheid en over het vermogen om mensen te overtuigen om samen met jou op ontdekkingsreis te gaan.’

Wat kunnen leiders in het gevestigde bedrijfsleven daarvan leren?
‘Ook buiten de techindustrie worden bedrijven geconfronteerd met disruptie. Technologie beïnvloedt inmiddels alle functies in het bedrijf, ook bijvoorbeeld de marketing. Je bereikt klanten niet meer alleen via grote reclamecampagnes, maar steeds vaker één op één, via bijvoorbeeld sociale media. Als leider moet je al die ontwikkelingen kunnen bijbenen en er wendbaar op inspelen met je langetermijnvisie. Voor veel leiders van gevestigde bedrijven is dat lastig. Ze behoren niet tot de Instagramgeneratie. Ikzelf overigens evenmin. Oké, ik zit op Instagram en TikTok, maar ik ga er toch anders mee om dan de generatie die met internet is opgegroeid. We moeten dus digital natives binnenhalen in onze organisaties om trends en klantengedrag te begrijpen en te vertalen. Dat betekent ook dat je als leider moet openstaan voor samenwerking op elk niveau van de organisatie. Mensen uit de board moeten zich vaker laten adviseren door jonge mensen. Dat vraagt om nieuwe structuren, waarin hiërarchie en anciënniteit geen rol meer spelen. Bij TomTom hebben we allerlei leeftijden in huis en 42 nationaliteiten. Baanbrekende innovatie komt alleen tot stand als je mensen bij elkaar zet die op een andere manier naar de wereld kijken.’

U bent ook adviseur van SNCF, de Franse Spoorwegen. Wat geeft u de leiders daar mee?
‘De mobiliteitssector wordt op grote schaal geconfronteerd met disruptie. De SNCF was altijd gericht op het besturen van treinen, nu moeten ze zich gaan richten op het sturen van en het tegemoetkomen aan de mobiliteitsgvraag van ménsen. Dat vraagt om cultuurverandering. Ik breng een technologievisie in van buiten en praat met de board over het belang van data, de mobiliteit van de toekomst en een ontwikkeling als smart cities.’

Luisteren ze naar u?
‘Ze luisteren, ze begrijpen het rationeel, maar een cultuur verander je niet zo makkelijk. Dat geldt ook voor veel andere bedrijven waarmee ik praat. De sleutel is om mensen van de jonge generatie binnen te brengen. Vervolgens moet je hun talent herkennen, ze intern opleiden en ze kansen geven. Ik zoek bij TomTom mensen met passie, met guts, met balls, bij mannen én vrouwen. Mensen die dingen gedaan kunnen krijgen. Soms maken ze daarbij fouten, maar dat is niet erg. Het is je taak als leider om mensen zelfvertrouwen te geven, ze te helpen groeien. Dat vraagt om volwassen leiders die zich niet bedreigd voelen, die niet bang zijn dat de aankomende generatie leiders het beter doet dan zij. Mijn opvolger bij de consumentendivisie van TomTom doet het fantastisch. Hij kwam bij ons op zijn 25e, als accountmanager. We stuurden hem naar Scandinavië, daarna naar Duitsland, maakten hem vervolgens hoofd sales. He is a natural. Hij was de voor de hand liggende opvolger toen ik vertrok. Ondanks een neergaande markt slaagde hij erin om het team bij elkaar te houden, de business te stabiliseren en nieuwe diensten te ontwikkelen. Mooi om te zien. Een sterke leider wil de jongere generatie juist gráág succesvol helpen maken en naar een hoger niveau tillen.’

Is dat ook uw drijfveer om deel uit te maken van de jury van de Young Captain Award?
‘Ik vraag me altijd af over jonge mensen: waar zullen ze over 10 tot 15 jaar staan? Ik wil ze meegeven dat ze echt verschil kunnen maken en impact kunnen hebben met hun energie en intelligentie. Dáárom vind ik het zo mooi om in de jury van de Young Captain Award te zitten, dáárom heb ik een programmeerschool opgezet en dáárom mentor ik jonge ondernemers. Ik kan mijn ervaring doorgeven aan jonge mensen, zonder daarin directief te zijn. Mijn vrijblijvende advies aan hen: be bold, dare, neem risico’s. Zeker in de eerste tien jaar van je loopbaan. Dat zeg ik ook tegen mijn eigen kinderen: Je moet nog heel lang werken, dus vind in de eerste tien jaar uit wat je leuk vindt en wat niet. Probeer dingen uit, je merkt vanzelf of het wel of niet werkt. Luister naar jezelf: waar krijg je energie van? Als je je passie volgt, is dat goed voor iedereen. Betrokken medewerkers zijn gelukkige medewerkers.’

Hoe heeft u uzelf als leider ontwikkeld in de afgelopen 30 jaar?
‘Ik heb veel geleerd en ik leer nog steeds. Ik ben een teamplayer, maar ik ben niet altijd makkelijk. Als ik iets gedaan wil hebben, dan wil ik het ook echt gedaan hebben. Ik ben extreem doelgericht en erg gedreven. Ik weet mensen mee te krijgen door een goed verhaal te vertellen. Maar ik ben ook eerlijk als ik het gevoel heb dat mensen niet alles geven. Dan hebben we een lastig gesprek. Ik doe niet aan periodieke voortgangsgesprekken, ik geef mensen direct feedback. In de loop der jaren heb ik wel een tactischer manier ontwikkeld om zaken naar voren te brengen, vroeger was ik a little bit rougher. Maar mensen weten ook dat ik het beste met hen voor heb. Ze weten dat ik hen altijd vooruit probeer te helpen en nooit naar beneden zal halen.’

Wat zijn de competenties van succesvol toekomstig leiderschap, tegen de achtergrond van de vierde industriële revolutie? Volstaan de curricula van MBA-opleidingen nog, of moeten we naar andere disciplines kijken, zoals algebra en kunst? U bent bijvoorbeeld ook toezichthouder van Nationale Opera & Ballet: wat kunnen we daarvan leren?
‘Bij opera en ballet zie je een enorme passie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Dat zijn eigenschappen die we ook in het bedrijfsleven goed kunnen gebruiken. Ik weet niet of de huidige MBA’s toekomstbestendig zijn. Bij Codam betrekken we kunsthistorici bij het lesprogramma en houden we tentoonstellingen in ons gebouw. Zo stimuleren we onze studenten om out of the box te denken. Ze leren ook de soft skills om hun visie te communiceren en het zelfvertrouwen om voor hun keuzes te staan: IQ én EQ. Op die manier proberen we jonge mensen klaar te stomen voor een voortdurend veranderende wereld. Niemand weet precies welke competenties er over 10 tot 15 jaar nodig zijn. Dus het enige wat je kunt doen, is mensen trainen in het vermogen om zich soepel aan te passen aan de wereld waarmee ze straks zullen worden geconfronteerd. Codam richt zich daarbij bewust niet op de elite, maar op iederéén.’

U bent ook commissaris bij Takeaway.com, het moederbedrijf van Thuisbezorgd.nl. Hoever gaat de verantwoordelijkheid van platformbedrijven als werkgever?
‘Bij Takeaway.com zorgen we goed voor de bezorgers. Maar de platformeconomie brengt problemen met zich mee, ja. Technologie kan een positieve en een negatieve impact hebben op de samenleving. Overall zijn de voordelen echter groter dan de nadelen. Technologie draagt bij aan een veiligere en gezondere wereld en zal mensen op de lange termijn bevrijden van zwaar, gevaarlijk of geestdodend werk. De sleutel naar die nieuwe samenleving is onderwijs. Dat moet mensen in staat stellen om de omslag naar ander werk te maken. Het grootste issue voor de komende jaren is training: alle werkgevers hebben de verantwoordelijkheid om hun medewerkers te laten leren, medewerkers hebben de verplichting hun kennis op peil te houden. Er zal ook een maatschappelijke herwaardering moeten plaatsvinden van werken met je handen. We hebben niet alleen een tekort aan programmeurs, maar bijvoorbeeld ook aan koks.’

Was dat laatste uw motivatie om zelf een kookschool en restaurant te openen?
‘Dat speelt mee. Maar het échte antwoord is: ik heb altijd al een restaurant willen hebben. Mijn passie is koken. Ik heb waarschijnlijk een van de grootste collecties kookboeken van heel Nederland. Koken ontspant me. Vroeger wilde ik een bed & breakfast beginnen, maar daar is het nooit van gekomen. Het leven liep anders. Maar ineens bedacht ik me: een eigen restaurant is een mooie manier om 600 Codam- leerlingen goed te eten te geven en tegelijkertijd een goede opleiding aan aankomende koks te geven. Ik wil een positieve impact hebben. Geen bammetjes met ham en kaas, maar gezonde en verse voeding: passend bij het seizoen, lokaal gekocht en gebruikmakend van voedseloverschotten die anders weggegooid worden. We hebben een buurthuisfunctie. Iedereen kan aanschuiven: studenten, maar ook oudere mensen, die door jongeren geholpen kunnen worden met het invullen van formulieren en internet. Zo bestrijd je meteen de eenzaamheid in de samenleving. Het is een ambitieus project, maar we zien wel of het werkt. Het geeft me veel energie. Mijn eigen specialiteit in de keuken? Een gerecht uit de tajine met couscous. Dat staat ook op de kaart.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.