Young Captain Award-finalisten zien purpose als standaard

Toenemende druk
Hoe belangrijk is purpose voor deze jonge leiders? Hoe is hun moreel kompas afgesteld, wat zien ze als hun hogere doel, het maatschappelijk bestaansrecht van hun organisatie en wat als het nut ervan: the purpose of the purpose? Tijdens de coronacrisis hoeft niet ver gezocht te worden naar de zin van verantwoord leiderschap. Tegelijkertijd zijn de dilemma’s groter, nu de druk is toegenomen en verschillen in de samenleving worden uitvergroot. En dan zijn er nog complexe vraagstukken als de klimaatcrisis en sociale ongelijkheid. Je zou bijna vergeten dat je ook nog fietsen, verlichting of verzekeringen moet verkopen, maar juist dat typeert deze jonge leiders: het vanzelfsprekend verbinden van commerciële en maatschappelijke doelstellingen.

Wat is de purpose van uw bedrijf en hoe sluit deze aan op hoe u zelf in het leven staat?
Jorna: ‘Een sterke purpose creëert commitment en toewijding. Voor een bedrijf dat maatschappelijke meerwaarde biedt, zijn mensen bereid hun talent met hart en ziel in te zetten. Dat geldt ook voor mij. De purpose van Accell luidt: Cycling moves the world forward. We willen bijdragen aan een gezondere en duurzamere wereld: fietsen helpt mensen fit te blijven, vermindert onze ecologische voetafdruk en voorkomt het dichtslibben van steden. Dat sluit direct aan op mijn persoonlijke purpose: ik wil de wereld beter achterlaten. Verder heb ik gelijkheid, inclusie en eerlijk delen hoog in het vaandel staan, dus ook daarin wil ik me thuis voelen in een bedrijfscultuur en dat kan ik op deze plek.’
Schings: ‘Mijn kinderen zijn 4 en 1 jaar oud. Als ouder wil ik helpen bouwen aan een betere toekomst. Die ambitie past goed bij de purpose van NN Group: We help people care for what matters most to them. Als verzekeraar zijn we er voor mensen op alle belangrijke levensmomenten – van geboorte tot en met overlijden – en helpen we hen zorgen voor datgene wat ze het allerbelangrijkst vinden: hun gezondheid, hun gezin. Daarbij willen we niet alleen financiële risico’s afdekken, maar ook het maatschappelijk welzijn bevorderen. Naast bijvoorbeeld de pensioenverzekering, denken we ook mee over een gelúkkige oude dag, bijvoorbeeld met ontmoetingsmogelijkheden voor eenzame ouderen. Bij onze inkomensverzekeringen zetten we vooral in op preventie: hoe voorkóm je burnouts, die er in toenemende mate zijn? We hebben als organisatie een draai gemaakt: van koud productdenken naar mensgerichte oplossingen. Het past bij de tijdgeest dat een bedrijf zijn rol in de samenleving pakt.’
Van Brunschot: ‘Dat geldt ook voor Signify. De maatschappelijke impact van licht is sterk ondergewaardeerd: iedereen vindt licht vanzelfsprekend. Pas als we het zonder verlichting moeten doen, merken we de onmisbaarheid ervan. Dat weerspiegelt zich in de purpose van Signify: To unlock the extraordinary potential of light for brighter lives and a better world. Om die purpose aan te scherpen hebben we vijf mondiale thema’s benoemd. Zoals klimaatactie en een circulaire economie: door de overstap van conventionele verlichting – in Nederland nog steeds 85 procent – naar LED kunnen we 3,5 megaton CO2 besparen, wat gelijkstaat aan het elektriciteitsverbruik van 3 miljoen huishoudens. Licht kan ook de voedselbeschikbaarheid helpen vergroten. In 2035 hebben we wereldwijd 70 procent meer voedselproductie nodig, terwijl vers water nog schaarser wordt. Via speciale lichtrecepten groeien gewassen beter en is bovendien tot wel 90 procent minder vers drinkwater nodig. Ik vind het mooi om met ons bedrijf een bijdrage te leveren aan deze innovaties. Dat sluit aan bij mijn purpose om mensen mee te nemen op nieuwe wegen die échte verbetering en waarde brengen. Dáár kom ik elke dag mijn bed voor uit.’

Maar met zulke maatschappelijk relevante producten heeft u als leider eigenlijk makkelijk praten…
Schings: ‘Nou, financiële dienstverlening zit qua reputatie nog steeds in de hoek waar soms de klappen vallen, sinds de kredietcrisis en de woekerpolisaffaire. Puur winstbejag wordt terecht niet meer geaccepteerd. Inmiddels zijn we er als sector van overtuigd dat we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten nemen. We leggen onze afwegingen alleen nog niet goed genoeg uit aan de buitenwereld. Dat geldt voor álle bedrijven: we moeten loskomen van het Angelsaksische marktdenken en terugkeren naar het Rijnlandse model, onszelf niet langer opstellen als aparte entiteit, maar als onderdeel van de samenleving.’

Hoe belangrijk is meer samenwerking daarvoor? Een mooi voorbeeld is het recyclebare matras dat Auping en DSM samen ontwikkelden. Ze stellen deze innovatie gratis ter beschikking aan de sector. Tegelijkertijd hebben de concerns de overheid gevraagd om niet-recyclebare matrassen te verbieden.
Van Brunschot: ‘Dat speelt ook in de lichtindustrie: wij investeren in circulariteit, maar we verwachten ook dat de overheid daarvoor een markt creëert. Waarom gebruikt de overheid nog steeds conventionele verlichting? Waarom is de overheid zelf nog niet massaal overgegaan op intelligente straatverlichting? Ik zie ook dat bedrijven maatschappelijke vraagstukken nog te vaak zelf proberen op te lossen. De documentaire A Life On Our Planet van David Attenborough was voor mij een openbaring: we kunnen het klimaatprobleem alleen aanpakken als we over de grenzen van bedrijven en landen heen met elkaar samenwerken.’
Jorna: ‘Ik ben ook een groot voorstander van samenwerking en open source. Als je purpose stelt dat je de wereld beter wilt maken, dan kun je niet de markt op slot zetten, omdat je zelf goud in handen hebt. Dan moet je die kennis delen en samenwerken met de concurrent. Tijdens de coronacrisis zijn we bijvoorbeeld bij onze concurrent gaan buurten om te kijken hoe we elkaar konden helpen, zowel op menselijk vlak als met procedures. Met elkaar kom je verder.’
Schings: ‘Bij NN hebben we toegang tot verzuimdata van veel Nederlandse bedrijven. Vroeger beschouwden we dat als ‘bedrijfsgeheim’, tegenwoordig geven we die data anoniem en verrijkt terug aan onze klanten. Op die manier kunnen bedrijven met een hoog verzuim leren van bedrijven met een laag verzuim. Voor ons als verzekeraar brengt dat weer minder risico met zich mee. Transparantie en samenwerking creëren dus een win-winsituatie.’

Betekent purpose-gedreven leiderschap dus vooral het vermogen om een nieuw maatschappelijk contract te sluiten, binnen de keten en met de overheid?
Schings: ‘Bedrijven zijn geen eilanden. Ze hebben geen keuze meer, ze móeten wel samenwerken en zich richten op alle stakeholders. Natuurlijk mogen aandeelhouders beloond worden, maar dan wel proportioneel. Ik pleit naast een financieel dividend voor een maatschappelijk dividend, dat bedrijven aan de samenleving uitkeren door zich volgens hun purpose te gedragen: practice what you preach. Dus bijvoorbeeld geen fiscaal vluchtgedrag vertonen, geen lagere productiekosten laten prevaleren boven het aanrichten van milieuschade en geen klanten oplichten. En transparant durven zijn, zodat de samenleving het dividend kan beoordelen.
Bedrijven moeten ook niet langer met de rug naar de overheid gaan staan, maar samen maatschappelijke uitdagingen aangaan. Het zou goed zijn als meer mensen voor een loopbaan in het openbaar bestuur zouden kiezen. Ik speel zelf ook wel met die gedachte, al stel ik mezelf de vraag in welke rol ik de meeste impact kan hebben. We zouden als bedrijfsleven ook onze beste mensen een tijdje kunnen afstaan aan de overheid: zo ontstaat wederzijds een nieuw solidariteitsgevoel.’
Van Brunschot: ‘Ik zie nog een derde partij voor zo’n maatschappelijk contract, naast bedrijfsleven en overheid: het onderwijs. Zo creëer je een triple helix-innovatiemodel. Philips had vroeger het NatLab, nu werken innovatieve bedrijven samen in Brainport Eindhoven aan maatschappelijke vooruitgang. Signify financiert ook een leerstoel licht om innovatie te versnellen en toekomstige medewerkers op te leiden. Als alle marktleiders de samenwerking met overheid en onderwijs oppakken, dan kunnen we veel meer maatschappelijke impact realiseren.’
Schings: ‘Meer inzetten op onderwijs kan ook de sociale mobiliteit bevorderen en polarisatie in de samenleving helpen voorkomen. Zorg dat kinderen die voor een dubbeltje zijn geboren wél een kwartje kunnen worden. Zorg dat vrouwen en nieuwkomers in dit land dezelfde kansen als iedereen krijgen. Anders wordt de kloof in de samenleving alleen maar groter.’
Jorna: ‘Om die reden heb ik momenteel Stichting Mathilde in oprichting, die jonge meiden uit kansarme gezinnen financieel en mentaal ondersteunt bij het volgen van een goede opleiding. Purpose-gedreven leiderschap vraagt in mijn ogen overigens ook om verandering bínnen bedrijven. Ik zie onvoldoende zelfreflectie en te weinig leiders die zich kwetsbaar opstellen: topbestuurders durven vaak niet te zeggen dat ze het even niet meer weten en omringen zich wat mij betreft nog te veel met gelijkgestemden. Terwijl in boards juist mensen nodig zijn die het soms beter weten dan de ceo: bijvoorbeeld omdat ze een andere maatschappelijke achtergrond meebrengen. Ik hoop dat deze nieuwe leiderschapsgeneratie daarin verschil kan maken.’

Is purpose alleen iets voor ‘ons soort mensen’, de anywheres, de haves? En heeft u vanuit die positie de somewheres en de have-nots wel goed in beeld?
Schings: ‘Dit kan inderdaad een ‘ons soort mensen’-discussie zijn, vanuit een bevoorrechte positie of bubbel. Veel mensen ervaren dat ze niet vooruitkomen in het leven. Er heerst onvrede over de verhoogde pensioenleeftijd, de uitgeholde zorg, de woningnood, er is wantrouwen naar politiek en media. Daar móeten we wat aan doen, anders krijgen we Amerikaanse toestanden en komen mensen in opstand. De kunst is om zicht te krijgen op wat er breed leeft, voor het nemen van de juiste beslissingen.’
Jorna: ‘Ja, blijf je als leider in je veilige bubbel zitten, of durf je uit je comfortzone te treden? Als ik onze fabriek inloop, kom ik daar een dwarsdoorsnede van de samenleving tegen, dus ook mensen die de straat opgaan tegen de coronamaatregelen, in de schuldsanering zitten, een strafblad hebben, of een afstand tot de arbeidsmarkt... De vraag is: komen leiders in contact met alle lagen van de maatschappij, zijn die in het bedrijf vertegenwoordigd? Waar staat het bedrijfsleven bijvoorbeeld in de black lives matter-discussie, durven leiders zich ook uit te spreken als het onderwerp hen als persoon of bedrijf minder raakt? En: zijn bedrijven bereid ook echt te handelen volgens hun purpose? Sommige mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bijvoorbeeld kunnen moeilijk met druk omgaan, hun tempo ligt lager. Dat vind ik soms lastig, maar ik geloof in inclusie en gelijkheid en ik vind het onze verantwoordelijkheid om deze mensen te laten meedraaien in de samenleving.’
Van Brunschot: ‘Leiders kunnen ook kijken naar andere culturen en zich daardoor laten inspireren. Ik woon en werk momenteel in Zweden. Respect voor de natuur en sociale gelijkheid zit de Zweden in het DNA. Dat vind ik mooi om te zien. Wat kunnen we daar als mens en als leider van leren en hoe kunnen we dat wereldbeeld breder laten postvatten?’

Welke concrete offers heeft u moeten brengen om conform de bedrijfs-purpose te handelen?
Jorna: ‘In coronatijd krijg ik dagelijks een dilemma op mijn bureau: laten we fietsonderdelen invliegen, of niet? Invliegen is vanuit financieel en ecologisch oogpunt niet ideaal, maar als we het níet doen, moeten klanten langer wachten en loopt de dealer op de hoek zijn omzet mis. Het gaat uiteindelijk niet om de keuze, maar om de dialoog: welk belang gaan we dienen? Een ander voorbeeld: we hebben laatst met de directie de discussie gestart over de winstdeling. Nu is dat een percentage van het salaris, maar een nominale uitkering vind ik gelijkwaardiger: zowel fietsmonteur als manager komt immers met dezelfde intentie naar het werk.’
Schings: ‘We zien meer zieke mensen door het coronavirus. Er wordt daardoor meer een beroep gedaan op onze ziekteverzuimverzekering. De eerste reflex is: hoe kunnen we dit oplossen, bijvoorbeeld door de voorwaarden aan te scherpen. Uiteindelijk hebben we besloten om zelf de pijn te nemen. We zijn immers op aarde om dit soort risico’s af te dekken, juíst nu.’
Van Brunschot: ‘In het begin hoopten we bij Signify dat de coronacrisis niet zo lang zou duren. We verwachtten dat we de gevolgen konden opvangen door in te teren op onze reserves en een vrijwillig offer van 20 procent in tijd en salaris in Q2 vorig jaar – een offer dat mijn werkgever in januari dit jaar besloot terug te storten. Vandaag gaan we ervan uit dat de verlichtingsindustrie pas in 2023-2024 van de coronaklap hersteld zal zijn en dan doet zich de vraag voor: doen we dan toch een deal voor conventionele verlichting, omdat die cash binnenbrengt? Of handelen we volgens onze purpose, gericht op verduurzaming? Dat is een dilemma. Ik denk daarbij echter niet in termen van offers, maar in het zetten van noodzakelijke stappen voor het creëren van vooruitgang. Wat ik soms ook lastig vind: hoe maken we medewerkers duidelijk wat de purpose voor hun dagelijks functioneren betekent? Bij een salesmedewerker bijvoorbeeld zal die concrete businessdoelstelling van vijf procent meer deals beter blijven hangen dan het leveren van een maatschappelijke bijdrage. Terwijl díe het belangrijkst is. Pas als je de purpose naar elke medewerker weet te vertalen, gaat deze in het hele bedrijf leven. Het businessresultaat is dan nog slechts de uitkomst van het handelen naar je purpose.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.