Rond de tafel: Ad Scheepbouwer, Don Shepard en Rob van Gelder

17-12-2004 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers

Rond de tafel: Ad Scheepbouwer, Don Shepard en Rob van Gelder

Wat beweegt leiders anno 2004? Paul Nobelen vroeg het drie leiders bij uitstek: KPN-topman Ad Scheepbouwer, Aegon-CEO Don Shepard en Rob van Gelder, CEO van Royal Boskalis Westminster. Een gesprek over universele leiderschapswaarden, de ideale opvolger en momenten van spijt.

Gisteren vond in het Scheveningse Kurhaus nog het door de Amerikaanse ambassade georganiseerde verkiezingsontbijt plaats, vandaag vormt dit markante gebouw het decor voor een ronddetafelsessie over leiderschap.

De warme en koude hapjes worden net op tafel gezet als Rob van Gelder (CEO Boskalis) de Spiegelzaal komt binnenlopen, gevolgd door Don Shepard (CEO Aegon) die ons vertelt hier gisteren nog het verkiezingsontbijt te hebben bijgewoond.
“De aanwezigen waren voornamelijk Kerry-gezind. Op de vraag of er ook iemand voor Bush was, stak ik mijn vinger op”, zo laat de Amerikaan met een brede glimlach weten.
“Was dat een grap?”, wil Van Gelder weten.
Shepard: “Nee, nee, ik meen het serieus. Ik ben voor Bush en heb dat tijdens het ontbijt niet onder stoelen of banken gestoken. Maar ik was denk ik de enige.”

Inmiddels neemt ook Ad Scheepbouwer (CEO KPN) plaats aan tafel en kan het gesprek over leiderschap – onder voorzitterschap van bestuursadviseur Paul Nobelen - van start gaan.

Ad, jij bent het voorbeeld van een leider die gevraagd is CEO te worden bij een onderneming die in lastige omstandigheden verkeerde. Ben jij typisch een ‘special horse for a special course’?
Scheepbouwer: “Dat geloof ik niet. Het was voor mij de eerste keer in mijn leven dat ik een dergelijke klus op mijn schouders nam. Daarvoor heb ik veertig jaar gewerkt bij bedrijven die niet in dit soort omstandigheden verkeerden. Van een special horse for a special course kun je mijns inziens dus niet spreken. Maar het bleek wel een klus te zijn die me kennelijk goed ligt.”

Vind je jezelf een echte leider?
Scheepbouwer: “Dat weet ik niet. Leiderschap is iets waar je in groeit omdat je iets doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent. En niet omdat ik vind dat ik een echte leider ben.”

Rob, van iedereen aan tafel bekleed jij het langst de positie van CEO bij één onderneming. Kun je terugkijkend concluderen dat je je stijl in de loop der jaren hebt aangepast aan de omstandigheden?
Van Gelder: “Het is een vraag die ik mezelf eigenlijk nooit heb gesteld. Ik heb inderdaad veel verschillende omstandigheden gezien en meegemaakt. Van puur overleven en defensieve strategieën tot groei en investeringsklimaten. En van markten die bereidwillig waren, tot markten waar niets mee te beginnen viel. Het enige wat ik daar over kan zeggen, is dat ik me in al die jaren heb vastgehouden aan een aantal vaste waarden. Ik heb me niet laten verleiden om met alle winden mee te waaien. Zo kan ik me goed herinneren dat eind jaren negentig de financiële wereld van ons verlangde dat we fors zouden groeien en de balans zouden leveragen. Mijn stelling was altijd dat een gezond bedrijf zich vooral bezighoudt met het genereren van cash en niet met het ongebreideld uitgeven ervan. We hebben destijds dan ook voet bij stuk gehouden en onze eigen weg gevolgd. Ik ben achteraf erg blij dat we niet in die gekte zijn meegegaan. Hetzelfde principe geldt voor het omgaan met druk van de omgeving. Natuurlijk hebben we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maar je moet de zaken soms ook een beetje relativeren en vasthouden aan je eigen waarden en principes. En die zijn de afgelopen twintig jaar niet veranderd.”

Welke zijn dat?

Van Gelder: “In de eerste plaats moet je als leider vooral professioneel zijn en je vak kennen. Ook moet je mensen kunnen inspireren. En tot slot moet een leider vooral betrouwbaar zijn.”
Scheepbouwer: “Mee eens. Je moet als leider standvastig zijn en niet meegaan in de waan van de dag. ‘Wat de rest ook zegt, dit doen we’, dat schept duidelijkheid. En als we ons met bepaalde beslissingen niet populair maken bij de buitenwereld, dan is dat maar zo. Wij doen ons best om het beste bedrijf in de business te zijn. Meer kunnen we niet doen.”

Heeft deze opdracht je stijl van leiderschap veranderd?
Scheepbouwer: “De omgeving vraagt nu sowieso iets anders van leiders dan zeg vijftien jaar geleden. Aan de ene kant worden we afgerekend op de ‘harde’ rationele feiten die het vak met zich meebrengt. Tegelijkertijd hebben we ook te maken met stakeholders die van ons eisen dat we rekening houden met het milieu, de omgeving, enzovoorts. Zeg maar de zachte kant van het vak. Wat dat betreft, is het vak van CEO in de loop der jaren aanzienlijk breder geworden.”

Hoe kijk je aan tegen het feit dat sommige CEO’s voor de ogen van de media zijn afgebrand?
Shepard: “Vernedering is soms goed. En de laatste jaren zijn heel wat CEO’s veel nederiger geworden. Ikzelf trouwens ook. En terecht. Arrogance ends up biting you.”

Hoe ga je als leider om met de druk van aandeelhouders en andere stakeholders?
Shepard: “Dat hangt helemaal van de business af. Aegon verkoopt beloftes aan klanten die we over dertig jaar moeten inlossen. Wij moeten onze business dus zodanig managen dat we onze beloften ook daadwerkelijk kunnen inlossen. Dat heeft onze eerste prioriteit. Daarnaast moeten we natuurlijk zorgen voor een goed werkklimaat voor onze medewerkers, en bijvoorbeeld rekening houden met de wensen van de omgeving. Maar onze voornaamste focus is gericht op de lange termijn. We moeten dan ook niet willen scoren op kwartaalbasis, ook al zijn de aandeelhouders daar aanvankelijk bij gebaat.”
Van Gelder: “Ik ben het met je eens. Goed leiderschap gaat altijd over langetermijnvisie.”

Moet een leider zelf het goede voorbeeld geven?

Van Gelder: “Absoluut. Je moet mensen niet alleen vertellen wat ze moeten doen, maar het vooral ook zelf laten zien. Mensen doen niet wat je zegt, maar wat je doet.”
Shepard: “Klopt. Maar een grote en complexe organisatie kan een CEO niet als een baas leiden. Je moet delegeren en er vooral voor zorgen dat mensen samenwerken. Daarvoor moet je dan inderdaad zelf het goede voorbeeld stellen.”
Scheepbouwer: “Cultuur verander je door zelf het gedrag te vertonen wat je graag ziet bij anderen. Maar het is lastig te beoordelen in hoeverre dat ook daadwerkelijk overkomt bij anderen. Het is een illusie te denken dat door zelf het goede voorbeeld te stellen alle dertigduizend mensen dit wel zullen overnemen.”

Waar moet een potentiële opvolger aan voldoen? Wat moet hij in huis hebben?
Van Gelder: “Zelf heb ik van huis uit een financiële achtergrond en ben ik in de loop der jaren steeds meer een generalist geworden. Mijn opvolger zou wat mij betreft iemand kunnen zijn die meer een organisatie- en mensgerichte achtergrond heeft. Ook hij zal opgroeien tot een generalist, maar een accentverschuiving kan net het verschil maken. Daarnaast moet het iemand zijn met een helikopterview die belangrijke zaken van de onbelangrijke weet te onderscheiden. En het moet iemand zijn die meer wél geluk heeft dan niet. Iemand die altijd net op het verkeerde tijdstip op de verkeerde plaats is, is niet de juiste persoon.”
Scheepbouwer: “Iemands achtergrond doet er wat mij betreft niet zo heel veel toe. Maar het zou mooi zijn als mijn opvolger een betere kennis heeft van de technologie dan ikzelf. Ook is het een voordeel als hij dicht op de sales en marketing staat. En hij moet natuurlijk jonger zijn.”

Veel jonger?
Scheepbouwer: “Ja. Iemand van veertig heeft nu eenmaal meer lef en gedrevenheid dan iemand die de vijftig al is gepasseerd. Misschien beschikt hij over minder wijsheid, maar zijn gedrevenheid om het bedrijf verder te helpen is daarentegen veel groter.”
Van Gelder: “Ik ben het hier wel mee eens. Vijftien tot twintig jaren kunnen wat dat betreft veel verschil maken. Iemand van veertig is er vaak nog van overtuigd dat hij morgen de zaken wel voor elkaar kan krijgen. Dat geloof neemt af met de jaren. Hoe ouder je wordt, hoe cynischer.”
Shepard, lachend: “Het is waar wat je zegt. Maar om terug te komen op de vraag, ik denk dat iemands achtergrond weinig zegt over het feit of hij wel of geen CEO kan worden. Het gaat er vooral om of iemand kan herkennen wat hij wel en niet kan. Hij moet weten waar zijn kracht zit en in staat zijn om mensen om zich heen te verzamelen die zijn zwaktes kunnen opvangen.”

Is de CEO van de toekomst jonger dan de huidige CEO?
Shepard: “Dat hangt helemaal van de organisatie af. Als de CEO 35 is, zullen veel goede mensen die ook ooit aan de top hadden willen komen waarschijnlijk het bedrijf verlaten omdat ze zich te oud voelen.”
Van Gelder: “Twintig jaar geleden was een CEO van veertig jaar oud. Nu is dat doorgeslagen naar de andere kant en is menig CEO tegen de zestig. Ik denk dat de ideale leeftijd ergens in het midden zit.”
Scheepbouwer: “Ik ben vóór jong. Je kunt een CEO wat mij betreft beter op zijn 38e krijgen, dan op zijn 58e.”

Wat is belangrijker bij een eventuele opvolger: ervaring of karakter?
Van Gelder: “Dat is een goede vraag. Soms is ervaring zelfs een nadeel. We zijn immers allemaal slachtoffer van ons eigen denk- en werkkader. Het kan heel verfrissend zijn om iemand met weinig ervaring maar frisse denkbeelden naar voren te schuiven. Persoonlijke eigenschappen zijn denk ik dan ook belangrijker.”
Scheepbouwer: “Je kunt alle ervaring van de wereld hebben, maar als je niet over het karakter beschikt om hier ook daadwerkelijk iets mee te doen, houdt het op. Ik kom regelmatig mensen tegen die goed zijn en sommige zaken zelfs beter weten dan een CEO. Maar toch kunnen ze geen CEO worden, omdat ze niet over de juiste persoonlijke eigenschappen beschikken.”
Shepard: “Karakter is het belangrijkst. Ervaring en wijsheid brengen anderen wel in.”

Ad, jij ging weg bij Pakhoed omdat dat bedrijf altijd topmensen van buiten haalt.
Scheepbouwer: “Inderdaad. Dat doen ze nog steeds; dat is hun cultuur. Maar het is niet altijd de beste strategie, zo heb ik gemerkt.”

Moet een opvolger van buiten of binnen worden gerekruteerd?

Scheepbouwer: “Het is altijd beter als een opvolger van binnen de organisatie komt. Het is namelijk rampzalig als je iemand van buiten rekruteert die toch niet blijkt te functioneren.”
Shepard: “Absoluut. Het is bovendien moeilijk om mensen binnen de organisatie gemotiveerd te houden als de positie waar zij naar lonken toch door iemand van buiten wordt vervuld. Daarnaast brengt een buitenstaander vaak zijn eigen mensen en eigen cultuur mee en ontkomt de organisatie niet aan de nodige veranderingen. Te vaak schrijven we mijns inziens iemand af omdat hij bepaalde zwaktes heeft, of net niet datgene heeft wat we zoeken. Maar ik besteed liever tijd aan het corrigeren van die eigenschappen of kwaliteiten dan dat ik iemand van buiten haal wiens zwaktes ik helemaal niet ken.”
Van Gelder: “Als het gaat om het topmanagement hebben wij een beleid waarbij we zowel mensen van binnen als van buiten halen. Door mensen uit een andere wereld binnen te halen, wordt de organisatie gedwongen over de muren heen te kijken.”
Shepard: “Nieuwe ideeën kun je ook binnenhalen door het doen van fusies en overnames. Zelf ben ik ook binnengekomen via een fusie. Veel van onze leiders komen op deze manier binnen.”

Hoeveel tijd besteden jullie per dag aan high-potentials en management development (MD)?
Van Gelder: “Dat is moeilijk te kwantificeren. Elke keer dat ik met iemand aan tafel zit, ben ik bezig met dit onderwerp. En dat is vaak.”
Scheepbouwer: “Ik beoordeel elk van onze 25 business-units op maandelijkse basis. Ik weet wat iedere manager daar vertelt, doet en weet. Daarnaast komen er ook regelmatig high-potentials bij mij langs. Deze week heb ik daar bijvoorbeeld vier of vijf van gezien. Dan neem ik ook nog twee keer per maand deel aan een MD-meeting. Hoeveel uren per maand dit alles bij elkaar is, weet ik niet. Maar het is uitermate belangrijk.”
Shepard: “Een van de problemen als het gaat om MD, is de komst van e-mail. Mensen praten niet meer met elkaar. Om te kunnen beoordelen of iemand goed functioneert, is persoonlijk contact onontbeerlijk. Daar waar het gaat over beoordelingen aan de top, wordt een formeel beoordelingsgesprek bijna opgevat als een vernedering. Die beoordeling vindt in feite elke dag plaats. En als iemand niet functioneert, dan weet hij dat meteen. Daarvoor hoeft hij niet te wachten tot het beoordelingsgesprek.”

Zijn jullie zelf persoonlijk betrokken bij het MD-programma?
Shepard: “Ja. Het topmanagement moet zich absoluut dagelijks bemoeien met MD als het gaat om mensen die ooit het bedrijf gaan leiden. Zoiets belangrijks delegeer je niet aan HRM. HRM ondersteunt daarbij, wij nemen de beslissing.”

Nederlandse CEO’s
Het valt me op dat veel bedrijven in Nederland door niet-Nederlandse CEO’s worden geleid. Nemen deze aantallen toe?
Van Gelder: “Ik denk het wel. De wereld wordt steeds kleiner. Nationaliteit neemt daarbij steeds meer een ondergeschikte rol in. En daar is niets op tegen. Neem nu ons bedrijf. Hollandser dan een baggeraar kun je het bijna niet krijgen. Toch zou het raar zijn als ook wij niet over de grenzen heen kijken om die kwaliteit te vinden die we zoeken. Een buitenlandse CEO is bij ons in beginsel van harte welkom, mits hij zich aan onze leef en werkomgeving aanpast. Hij moet dus de Nederlandse taal beheersen, omdat in onze industrie veel Nederlands wordt gesproken.”
Scheepbouwer: “Het feit dat een CEO niet Nederlands is, is eigenlijk geen issue in een klein land als Nederland. Wij zijn gewend om met andere nationaliteiten om te gaan. Voor grotere landen als Frankrijk of Duitsland ligt dat waarschijnlijk heel anders.”

Ik heb soms de indruk dat het aantal Nederlandse CEO’s in het buitenland daarentegen steeds minder wordt.
Van Gelder: “Ik denk niet dat dat waar is. Het probleem is alleen dat de media vooral aandacht besteden aan wat zich hier in Nederland afspeelt. De Nederlandse CEO’s in het buitenland staan hier nu eenmaal niet in de schijnwerpers.”
Shepard: “Er zijn wel degelijk veel Nederlandse CEO’s in bijvoorbeeld de Verenigde Staten. Maar de meesten zijn zo veramerikaanst dat niemand meer weet dat het ooit Nederlanders waren. Mensen die bovendien voor hun dertigste Nederland verlaten en in het buitenland carrière maken, vind je al helemaal niet meer terug in de pers.”

Hoe ziet het werk van de CEO van de toekomst eruit?
Van Gelder: “Hij zal in elk geval moeten kunnen omgaan met het feit dat zowel de communicatie als ontwikkelingen in de markt en technologie zo ontzettend snel gaan. Dat tempo ligt aanzienlijk hoger dan vroeger. Verder zal er denk ik weinig veranderen en zullen de universele basiswaarden ook in de toekomst blijven gelden.”

Wat is een belangrijk moment gebleken in je loopbaan?
Scheepbouwer: “Het feit dat ik op jonge leeftijd een kans kreeg van een Amerikaans bedrijf, terwijl ik geen noemenswaardige opleiding achter de rug had. Die gebeurtenis heeft me een enorme sprong voorwaarts gebracht en ik ben daar zeer dankbaar voor. Om die reden ben ik ook vaak geneigd om jongeren een kans te geven.”
Van Gelder: “Totdat ik officier werd in het leger, had ik weinig oog voor het fenomeen leiderschap. Maar ineens stond ik daar voor die troepen en moest mijn nek voor hen uitsteken. Sinds die tijd heb ik altijd wel in enige vorm voor de ploeg gestaan.”

Tot slot. Zijn er - terugkijkend op je loopbaan – nog momenten van spijt?
Shepard: “Zeker. Ook nu maak ik elke dag fouten en wilde ik dat ik zaken anders had gedaan. Maar als ik één ding zou moeten noemen, dan is het dat ik een sterkere technisch-financiële achtergrond gehad zou willen hebben. Toen ik begon in de jaren zeventig, ging het voornamelijk om de hoeveelheid polissen die je als organisatie verkocht. Dat is allang niet meer aan de orde. Het werk van een financiële dienstverlener en het economische umfeld waarin het zich beweegt, zijn uiterst complex geworden. Maar ik heb goede mensen om me heen die dit deel voor hun rekening nemen.”
Scheepbouwer: “Ik heb spijt van het feit dat ik tijdens de grote reorganisatie veel mensen pijn heb gedaan. Er moest uiteraard worden gesneden, hetgeen plaatsvindt aan de hand van objectieve criteria. Maar dit laat onverlet dat je hierdoor schrijnende gevallen tegenkomt; mensen die bijvoorbeeld net wel, of net niet binnen een regeling vallen. Als ik dit traject over zou mogen doen, zou ik willen dat we voor deze mensen meer oog kunnen hebben. Die les heb ik geleerd.”


Lees ook:
> Winstjagende softie gezocht
> Leiderschap door aandacht
> Leidinggevende heeft aansturing nodig
> Europese Leiderschapsmodellen op een rij

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews