Jeroen van der Veer Shell - Simpel leiderschap

Het concern had de volgens de SEC definities bewezen reserves van gas en olie te lang te mooi voorgespiegeld en dit volgens sommigen te laat gemeld bij de Amerikaanse toezichthouder SEC. Het schandaal veroorzaakte een behoorlijke smet op het blazoen van deze Nederlands-Britse multinational. Inmiddels is de storm enigszins geluwd en Van der Veer pakt door. In zijn befaamde Houston-rede van mei 2004 sprak hij duidelijke taal. Shell moet sneller en professioneler opereren. Daartoe moeten de medewerkers beter en meer samenwerken, zich langer committeren aan één functie en egocentrisme egocentrisme overboord werpen. ‘Enterprise first’, ofwel de blik moet naar buiten worden gericht. Dit alles wordt ondersteund door de nieuwe kernwaarden leadership, accountability en teamwork (LAT). Kortom: een cultuurschok moet het bedrijf weer wakker schudden.

De reservecrisis heeft mij enorm verbaasd. Integriteit leek me altijd de belangrijkste ondernemingswaarde toen ik eind jaren tachtig bij Shell zat. Hoe heeft het zo ver kunnen komen?
“We hechten erg aan het verschaffen van de juiste informatie en aan onze business principles. Die zitten gegraveerd in ons DNA. Daar tegen zondigen, dat kán niet. En toch is het zo dat we niet voldoende oog hebben gehad voor de SEC-regels en de interpretatie ervan. We hebben niet juist gerapporteerd aan de SEC. Waarom dat zo is, daar ben ik nog niet uit. Ik vind het een intrigerende puzzel die waarschijnlijk nog veel complexer is dan we op het eerste gezicht denken. Maar ik ben ook heel praktisch. We moeten door naar voren. De kans dat we dezelfde schoen twee keer laten vallen, lijkt me zeer onwaarschijnlijk.”

Het lijkt me extra pijnlijk dat dit juist bij een organisatie als Shell gebeurt.
“Het antwoord hierop is eenvoudigweg ‘ja’. Heel veel mensen in deze organisatie staan daar nog versteld van en vinden het des te vervelender omdat dit volledig tegengesteld is aan de normen en waarden die zij kennen binnen deze onderneming.”

U heeft net een roadshow achter de rug langs financiële markten waar u de verder opgelopen misrekening van de reserves moest uitleggen. Hoe is uw verhaal daar ontvangen?
“Analisten zien dat de reservecrisis inmiddels achter ons ligt. We krijgen daar nu nog maar weinig vragen over. Wel willen ze graag weten waar en hoe we gaan investeren en nieuwe gaan reserves gaan ontwikkelen.”

Is de reservecrisis volgens u een cultuurprobleem geweest?
“Dat kan ik zo niet zeggen. Dat we onze cultuur moeten veranderen om in de toekomst succesvol te zijn, is wat mij betreft duidelijk. Maar als u vraagt of onze cultuur verantwoordelijk is geweest voor deze crisis, moet ik u het antwoord vooralsnog schuldig blijven. De gebeurtenissen zijn te recent om daar over te oordelen.”

Uw agenda heeft op dit moment drie belangrijke aandachtspunten: het reserveprobleem achter u laten, oog hebben voor een gezonde bedrijfsvoering, en de structuur en cultuur van Shell onder handen nemen. Wat heeft de meeste prioriteit voor u?
“Het zijn wat mij betreft stoplichten die alle drie op groen moeten staan en dus even belangrijk zijn.”

Waar besteedt u de meeste tijd aan?
“Toch aan de bedrijfsvoering. Maar je kunt de verschillende aandachtspunten niet altijd van elkaar scheiden.”

U hecht belang aan discipline. Maar tegelijkertijd streeft u naar minder hiërarchie en bureaucratie. Valt dit met elkaar te rijmen? Immers, geen discipline zonder regels.
“Dat klopt. Maar discipline staat niet gelijk aan bureaucratie. Het is veel meer het met elkaar afspreken van bepaalde regels of werkwijzen. Het feit dat we met elkaar hebben afgesproken om postzegels op de rechter bovenhoek van de envelop te plakken, belemmert mij geenszins. Het is niet meer dan een logische regel die het werken met elkaar vereenvoudigt. Standaardprocedures vereenvoudigen dan ook de bedrijfsvoering en werken verhelderend. Soms raken mensen namelijk verstrikt in keuzes en vergeten daardoor waar het ook alweer allemaal om draaide. ‘Moeten we met de Mercedes of de Lexus van punt a naar punt b?’, zo wordt er dan gefilosofeerd. Ik zeg dan: we gaan gewoon met de Volkswagen. Geen gezeur.”

Tijdens de Houston-rede repte u van een sterk egocentrische cultuur binnen Shell die moet worden omgevormd tot een cultuur waarin de organisatie nummer één staat. ‘Enterprise first‘, in plaats van ‘self first‘. Dit doet mij sterk denken aan het adagium van president Kennedy. Don’t ask what your country can do for you, but what you can do for your country.
“Ik kan me volledig vinden in die uitdrukking. Het verwoordt precies hoe ik denk. Ga eerst maar eens even kijken wat je kunt doen voor het bedrijf en dan komt de persoonlijke beloning – in de vorm van ontwikkeling, promotie, enzovoorts - vanzelf wel. In deze volgorde dus, en niet andersom.”

Hoe heeft de egocentrische cultuur binnen Shell kunnen ontstaan?
“Ik denk dat dit vooral in het licht van eind jaren negentig moet worden bekeken. Mensen zaten met hun hoofd in de wolken, alles leverde geld op. Dit wakkerde bepaald niet het besef aan dat het succes van een bedrijf uiteindelijk ontstaat door een complexiteit van zaken. Goede prestaties worden uiteindelijk altijd door ploegen mensen neergezet. Mensen kunnen niet zonder elkaar. Dat betekent dus ook dat je jezelf vooral niet moet overschatten. Die boodschap probeer ik nu voor het voetlicht te krijgen.”

Het viel mij op dat die rede veel toegankelijker was dan gebruikelijk bij dit soort speeches.
“Dat klopt. Ik denk dat als je je boodschap niet eenvoudig kunt vertellen, je hem zelf niet begrijpt. Gebruik dus heldere taal. En vooral: korte zinnen. Dat is eigenlijk mijn belangrijkste filosofie over leidinggeven. Keep it simple.”

Een cultuur verander je niet van de een op de andere dag. Als we de wetenschappelijke literatuur moeten geloven, staat hier zo’n zeven jaar voor. U zei zelf eens dat het veranderen van een cultuur is als duwen tegen een touwtje. Toch bent u veel van plan. Hoe gaat u dat doen?
“Er staat helaas geen joystick op mijn bureau waarmee ik kan sturen op cultuur; een beetje naar links, een beetje naar rechts. Dat is jammer. Wat dat betreft is de gereedschapskist voor het doorvoeren van cultuurveranderingen relatief leeg. Maar dat mag geen excuus zijn. En één ding is duidelijk: een crisis helpt. Veel mensen dachten dat zoiets in dit bedrijf nooit zou kunnen gebeuren en willen nu heel graag aan de buitenwereld laten zien dat Shell goed is. Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat cultuurveranderingen plaatsvinden van boven naar beneden. Het is namelijk heel moeilijk om dit vanuit het middenkader te bewerkstelligen. Wat dat betreft helpt het ook om straks – na goedkeuring van de voorstellen door de aandeelhoudersvergadering van eind juni - één hoofdkantoor te hebben en de aansturing duidelijker is dan ooit. Tot slot is het belangrijk om eenduidig in je jargon en recht door zee te zijn.”

Hoe krijgt die aansturing handen en voeten?
“Door helder te communiceren wat we willen. ‘Enterprise first’ is wat dat betreft zeer duidelijk. Twee woorden, dat kan iedereen begrijpen. De afkorting LAT (living apart together - red.) hebben we eveneens bewust gekozen. Met andere woorden: we moeten het samen doen. We willen deze punten centraal uitdragen om ze vervolgens lokaal verder in te vullen. Daar krijgt het middenmanagement ook hulp bij. En als je dan over een poosje terugkijkt, zie je dat de cultuur is veranderd. Maar soms moet je ook gewoon zeggen waarom je vindt dat deze cultuurverandering nodig is. Kijk, wij bij Shell hebben uitstekende ideeën. Maar we zijn traag in het omzetten van die ideeën naar de werkelijkheid. En tegen die tijd heeft de concurrentie het vaak al opgepikt. Het is dus belangrijk dat we een cultuur creëren die ons in staat stelt om snel ideeën te kunnen converteren. Het hoeft echt geen jaren te duren voordat de buitenwereld hier iets van te zien krijgt.”

Meten is weten. Heeft u targets of meetpunten voor die cultuurverandering?
“In ieder geval de People Survey die we over twee jaar weer houden. Uit de afgelopen survey’s zijn diverse actiepunten gekomen. Daarnaast kunnen we een hoop aflezen aan bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers of bedrijfsbezoeken, maar ook aan het commentaar van de ondernemingsraad. En af en toe ga ik gewoon in de kantine lunchen en bij de koffiemachine staan om aan mensen te vragen hoe het nu gaat. Dan hoor je veel.”

Gedaald vertrouwen. Bent u van plan om ook bij rekrutering en beoordeling meer te letten op de kwaliteiten: leadership, accountability en teamwork?
“Jazeker. Dat doen we nu al. Ik heb vanochtend nog een interview gehad met een kandidaat waarbij ik heel nauw lette op deze eigenschappen. Wil hij of zij als solist schitteren? Of begrijpt hij of zij daadwerkelijk hoe complex teamwerk in elkaar steekt? Let wel, we willen geen klonen rekruteren en opleiden, maar wél mensen die zich goed voelen bij het werken in internationale teams.”

Uit de Financial Times blijkt dat slechts een minderheid van uw medewerkers vertrouwen heeft in de leiding. Maakt dit het top-down doorvoeren van een cultuurverandering niet nog ingrijpender dan het al is?
“Het rapport waarop de FT zich baseerde was overigens een van mijn eigen interne berichten aan alle medewerkers over de resultaten uit de People Survey van september/oktober vorig jaar. Vergeleken met de score van twee jaar geleden bleek het vertrouwen inderdaad te zijn gedaald. En niet zo verwonderlijk. We zaten immers midden in een crisis. Zelf vonden we dat deze achteruitgang van het vertrouwen gezien de omstandigheden eigenlijk nog wel meeviel. Hoe dan ook, begin december heb ik tijdens mijn speech voor de top 100 van Shell gezegd: crisis of niet, het is eenvoudigweg niet goed genoeg en we gaan kijken of we het leidinggeven niet beter kunnen doen. Belangrijk is dat je in zo’n geval transparant bent en recht door zee communiceert met je staf.”

Tijdens de Houston-rede noemde u uw medewerkers gifted amateurs’, en stelde u dat ze minstens zo goed zijn als de medewerkers van concurrenten. Waarop baseert u dat?
“Ons aannamebeleid is er altijd al op gericht geweest de beste 25 procent van een groep te selecteren. Ook als het om lager geschoolde medewerkers gaat. Dat doen we dus systematisch. Daarbij komt dat we altijd veel aandacht hebben gehad voor het rekruteren en opleiden van lokale mensen. Daar zijn we goed in en dit alles geeft me veel zelfvertrouwen om de uitspraak te doen die ik deed.”

Waarom dan ‘gifted amateurs’?
“Omdat het niet in de kwaliteit van onze mensen zit, maar in de wijze waarop we als mensen met elkaar werken en de processen hebben ingericht. Kortom: wat maak je er van met elkaar? Dat moeten we beter doen. De professionaliteit moet omhoog. Hetzelfde geldt voor de tijd waarin iemand een functie bekleedt. Twee jaar is te kort. Dat moeten er minstens vier worden. In de eerste plaats vergroot dat de geloofwaardigheid van leiders. Maar ook kunnen we daardoor veel beter beoordelen of iemand zijn werk wel of niet goed heeft gedaan.”

Heeft u er wel eens aan gedacht om opties pas een jaar na vertrek uit te keren? U weet dan zeker dat iemand zijn best doet zijn werk goed achter te laten. “Beloning is een van de lastigste onderwerpen om goed te regelen. Je kunt in een multinational als de onze niet te grote verschillen hebben. Verschillende nationaliteiten werken immers veel met elkaar samen. We gaan echter steeds meer weg van opties en stappen meer over op zogenaamde prestatieaandelen. Mensen die hier voor in aanmerking komen, krijgen deze voorlopig toegekend. Maar pas na drie jaar wordt getoetst hoeveel van die aandelen ze ook daadwerkelijk ontvangen op basis van performance criteria. Om uw vraag te beantwoorden: dat doen we in feite dus al.”

De reservecrisis heeft gezorgd voor een deuk in het imago. Hoe zorgt u ervoor dat u toch de beste mensen kunt blijven rekruteren?
“Gelukkig zijn er veel mensen die bij Shell willen werken die zich realiseren dat het beeld dat de media hebben geschetst vandeze crisis, niet representatief is. Ze plaatsen die informatie in een bredere context en trekken hun eigen conclusies. Daarnaast zijn we wel degelijk bezig geweest om te laten zien wie we zijn en wat we willen en dragen dit uit bij bijvoorbeeld universiteiten. Vergeet ook niet dat we mensen enorm veel te bieden hebben. De meeste mensen willen werken in teams, internationale ervaring opdoen en kunnen doorgroeien in diverse richtingen. Bovendien beschikken wij over normen en waarden waar veel mensen zich goed in kunnen vinden. Mensen voelen zich bij ons thuis. Er zijn maar weinig bedrijven die deze employee value proposition, zoals wij dit noemen, kunnen bieden.”

Wat vindt u van corporate governanceregelgevingen als SOX en Tabaksblat? Helpen die misstanden te voorkomen?
“Ik ben sowieso niet tegen dit soort regelgevingen. We kunnen daar prima mee leven. Feit is dat het vertrouwen in het bedrijfsleven de afgelopen jaren fors is gedaald. Een goede governance kan helpen dat vertrouwen te herstellen. En eerlijk gezegd hebben we weinig interne aanpassingen hoeven doen om die codes na te leven. Je kunt er lang over zeuren, maar het is vooral een kwestie van organiseren.”

Deze regelgeving betekent meer controle. U wilt uw mensen ook vrijheid geven. Hoe gaat u om met die paradox?
“Je kunt een groot internationaal bedrijf niet leiden op basis van command en control, op het afvinken van lijstjes. Dan wordt je als organisatie te duur en hol je achter de feiten aan. Wat je wél moet doen is de juiste mensen selecteren en trainen. Wij trainen onze medewerkers in business principles. Wanneer deze zijn geïnternaliseerd heeft het bestuur ook minder behoefte aan controle.”

De olie- en gasindustrie wordt wel eens de ‘sunset industry’ genoemd, een industrie die eindig is. Hoe ziet u de toekomst van fossiele brandstoffen?
“We zijn bepaald geen sunset industry, maar een energiebedrijf. Er zijn maar weinig sectoren die zo groot zijn als die van ons en die op zo’n steil groeipad zitten. We zullen alleen maar nog kapitaalintensiever worden. Ook het CO2-debat biedt onze industrie alleen maar meer mogelijkheden.”

En het klimaat?
“Daar moeten we op inspelen. We moeten kijken of we meer en meer richting groen fossiel gaan of richten op renewables, dus nieuwe energievormen. Voorlopig richten wij ons op beide omdat niet duidelijk is welke het gaat winnen. We hebben wat dat betreft veel potjes op het vuur staan.”

Waar ziet u de meeste groei vandaan komen? Upstream, ofwel winning, downstream, ofwel verwerking van olie en gas, of renewables?
“Upstream willen we hard laten groeien. We zien daar veel kansen. We ontwikkelen daar goede technologieën voor en we managen hele grote projecten. Ook downstream - olie en chemie - heeft goede perspectieven. Voor de lange termijn richten we ons voornamelijk op renewables.” Dit zijn de driepijlers van onze strategie.

Half februari meldde de Amerikaanse investeerder Capital Group dat hij een belang van 5,5 procent heeft in Koninklijke Olie. Hoe groot acht u de kans dat Shell wordt overgenomen?
“Daar kun je geen kansberekening op toepassen. Je kunt onmogelijk vijftig jaar vooruit denken. Maar als wij hier succesvol kunnen zijn met honderdtwintigduizend mensen, kunnen we zelf overnemen. Iets dat overigens al een eeuw oude traditie is bij Shell. De eerste samenvoeging vond al plaats in 1907.”

U heeft gezegd: ‘geen nieuwe goeroes. We doen het wel zelf‘. Waarom?
“Soms blijkt dat er dingen in het verleden mis zijn gegaan omdat de leiders achter de sterke mening van een goeroe zijn aangehold. Laten we het bij ons zelf houden. Ons denken is goed genoeg om goede visies en ideeën te genereren. En ook wij kunnen een oog op de buitenwereld houden door bijvoorbeeld zelf marktonderzoek te doen. Het beste ondernemerschap krijg je trouwens door ervoor te zorgen dat mensen informatie tot zich nemen en deze converteren in een eigen filosofie. Het is natuurlijk makkelijk om te zeggen: ‘ik vraag gewoon advies bij een ander‘. Maar daar kom je hier niet mee weg. We hebben de mensen in dienst genomen om zelf te denken en verantwoordelijkheden te nemen en zich niet te verschuilen achter een advies van een buitenstaander.”

Toch bevordert dit de blik naar binnen en niet naar buiten.
“Daar ben ik het niet mee eens. Een goede leider heeft een mindset die naar buiten gericht is. En niet alleen op markten en klanten, maar ook op trends in de maatschappij en de manier waarop mensen zich voelen.”

Sinds 1971 staat u op de loonlijst bij de Koninklijke. Als u het over mocht doen, wat zou u dan doen?
“Ik zou zeker weer bij Shell beginnen. En ik zeg dat niet zomaar. Ik meen dat echt. De mogelijkheden die dit bedrijf medewerkers kan bieden, zijn ongelooflijk.”

U lijkt me een echte denker, klopt dat?
“Ja, ik kan gaan zitten en nadenken.”

Heeft u daar tijd voor? U wordt immers geleefd.
“Ja. Ik creëer daarvoor ruimte. Ik hou bijvoorbeeld niet van achterstanden in post of mails. Die werk ik allemaal zo snel mogelijk weg zodat ik tijd heb voor mijn denkmomenten. Je kunt namelijk niet nadenken als er nog dringende zaken op je liggen te wachten. In drukke tijden, zoals vorig jaar tijdens die crisis, is er altijd het gevaar dat je die ruimte niet krijgt. Dat maakt mij kriegelig. Nadenken is essentieel. Die Houstonrede bijvoorbeeld, kwam in één keer uit mijn pen rollen. Maar dat gebeurt natuurlijk niet zomaar. Daar zitten ongemerkt veel denkuurtjes in.”

Lees ook:
> Biografie Jeroen van der Veer, CEO Shell
> Boardroom agenda 2009: Trend 5, Moreel leiderschap
> Leiderschap door aandacht
> Winst Shell eerste kwartaal ruim 50% lager
> Shell presteert beter dan verwacht