Interviewestafette Ivo Opstelten – Antony Burgmans

19-12-2004

Interviewestafette Ivo Opstelten – Antony Burgmans

Unilever-topman Antony Burgmans werkt aan de strategie voor 2010. Nieuwe speerpunten zijn milieu en samenleving. “Als de overheid niet meer zorgt voor basiszaken als veiligheid en educatie, wordt er naar ons gekeken.”

Wie de laan in rijdt waar Antony Burgmans woont, zou daar niet het huis van de bestuursvoorzitter van Unilever verwachten. Een gewone straat met rijtjeshuizen, stukken groen en een bloemenwinkel. Dit ademt een totaal andere sfeer uit dan de villawijken van Wassenaar of Aerdenhout, waar veel topmannen zich hebben teruggetrokken. Ook het huis is smaakvol en niet opzichtig. Burgmans ontvangt ons met koffie en appelgebak en maakt een ontspannen indruk. De afgelopen maanden stond Burgmans regelmatig in de spotlights, eerst om uit te leggen waarom hij verdient wat hij verdient en later om commentaar te geven op de conceptcode voor behoorlijk bestuur van de Commissie Tabaksblat.

Hij vindt de discussie over de topsalarissen een beetje flauw en is van mening dat de lonen internationaal nu eenmaal zo hoog liggen en dat Nederlandse bedrijven daar niet voor onder moeten doen. “Er zijn echter ook dingen gebeurd die te gek zijn om los te lopen”, zegt Burgmans. “Er is een aantal vertrekregelingen bekend gemaakt, die niet verdedigbaar zijn.” Ivo Opstelten is niet alleen geïnteresseerd in de mening van Burgmans over de beloningen en de code-Tabaksblat. Het feit dat Burgmans van oorsprong een Rotterdammer is en aan het hoofd staat van Unilever, de multinational met het hoofdkantoor in Rotterdam, was voor Opstelten reden om het estafettestokje aan hem door te geven.

Mogen we eens wat van je achtergrond horen? “Rotterdam is zonder meer voor mij een bepalende stad geweest. Ik ben er geboren. Mijn vader komt uit een familie die al erg lang verbonden is aan Rotterdam. Bij het uitbreken van de oorlog is hij naar Engeland gegaan en daar heeft hij mijn moeder leren kennen. In 1945 zijn ze gelijk teruggegaan. De stad was helemaal berooid. In het begin was er enorme woningnood. Mijn ouders waren dolgelukkig dat ze, nadat ze hadden ingewoond bij familie, een huis kregen vlakbij de Goudse Singel. Daar heb ik de wederopbouw als kind meegemaakt. Ik zie het nog steeds als er wat bijkomt of wat afgaat. Vanaf mijn twintigste ben ik gaan studeren en daarna heb ik in totaal nog een jaar of zeven in Rotterdam gewoond. Ik kom nu elke dag terug naar het hoofdkantoor.’’

Als je naar Rotterdam kijkt, en naar hoe die stad bestuurd wordt, wat valt je op en waar zou jij de accenten leggen?
“Het eerste is: zorg dat je als stad makkelijk bereikbaar bent. En ik denk dan bijvoorbeeld aan het vliegveld Zestienhoven.’’

Toen ik net burgemeester was, heb je zelfs gezegd: Als Zestienhoven dicht gaat, gaan wij weg. Dat was een hele uitspraak. Ik zei toen: Die luchthaven blijft dus open. “Niet alleen vervoer via de lucht, maar ook over de weg is belangrijk. De Hogesnelheidslijn die door Rotterdam komt is essentieel. Het tweede punt is dat het aangenaam toeven moet zijn. Als het schoon en veilig is en er is goed onderwijs, dan vinden mensen het plezierig om in een stad te wonen. Je ziet wat een vooruitgang er is geboekt.’’ Plagerig lachend: “Afgezien dan van de driebaansweg die een tweebaansweg geworden is bij de ingang van Rotterdam omdat daar zo nodig een rozenperkje moest komen, waardoor ik vijf minuten langer in de file moet staan.’’

Opstelten buldert: Maar je geniet wel van het rozenperkje. Waarom woon je niet in Rotterdam? “We hebben er lang over nagedacht toen we na zestien jaar terug in Nederland kwamen. We wilden wel eens wat anders van het land zien. Praktisch gezien konden we niet in Amsterdam of in Apeldoorn gaan wonen, dus is het Wassenaar geworden.”

Hoe is de band van Unilever met de stad?
“Die is historisch gegroeid. Unilever is begonnen als margarinebedrijf. Margarine was een goedkoper alternatief voor boter, ontwikkeld door Napoleon. Hij wilde zijn manschappen voeden, maar had wel budgettaire druk. Het leuke is dat het Nederlanders zijn geweest, die het product vercommercialiseerd hebben. Dat waren twee families: Van den Berg en Jurgens uit Oss. Van den Bergh was Joods en Jurgens katholiek. Van den Bergh voelde zich in het Brabantse niet helemaal thuis en is toen naar het in zijn ogen liberale en internationale Rotterdam getrokken. Als havenstad was daar veel handelsverkeer. Niet toevallig kozen ze voor de Nassaukade. Dat heeft te maken met de grondstoffen, palmolie en kokosolie die werden aangevoerd. uit de tropen. De tankers meerden af voor de Nassaukade en de olie werd gelijk de fabriek in gepompt.’’ Dan komt de marketeer in Burgmans even boven: “Dat werd verwerkt, als ik dat even mag zeggen, tot zeer gezonde en voedzame margarine.’’

De stijl van besturen die wij nu in Rotterdam hebben ingezet, is dat we met scherpe prioriteiten en resultaatverplichtingen werken. We stellen ons afrekenbaar op. Men zegt dat dat in het bedrijfsleven normaal is. Klopt dat? En heb je het idee dat dat ook zou kunnen in een gemeente?
“Elke organisatie heeft z´n eigen manier van aanpakken. De overheid, en dan met name de nationale overheid, heeft wel eens de fout gemaakt bepaalde bedrijfseconomische begrippen te gebruiken, die helemaal niet toepasbaar zijn. Schaalvergroting is zoiets. Dat is in de productie van bijvoorbeeld margarine cruciaal, maar ik vraag me af in hoeverre dat toepasbaar is bij een school of een ziekenhuis. De bestuurscultuur die wij binnen Unilever willen hebben, is er een van doorzichtigheid en vertrouwen. Mensen gaan er hier niet vanuit dat de ander de zaak belazerd. We zeggen tegen de leidinggevenden: ‘Je moet helder zijn in wat je verlangt van de mensen’. En als je het met de targets eens bent, dan moet je hen de vrijheid geven de job te doen. Dat heet in het Engels zo mooi empowerment. Dus niet de hele tijd over de schouder meekijken. Je hebt wel de plicht te zorgen dat mensen goed opgeleid zijn om hun taak uit te oefenen. Als de job is gedaan, komt stap drie: verantwoording afleggen.”

Als je als CEO naar het bedrijf kijkt in een situatie van een recessie, wat zijn dan je vooruitzichten?
“Ik ben ongelooflijk blij dat we de strategie ‘de weg naar groei’ drieëneenhalf jaar gelden ingezet hebben. We hebben er meer dan duizend merken uitgezet, we hebben ongeveer honderd bedrijven verkocht voor zo´n zeven miljard dollar. Maar we hebben ook voor achtentwintig miljard dollar bedrijven aangekocht. We zijn veel efficiënter geworden. En het volume is in totaliteit iets gestegen. Dat is wat je in deze barre tijden nodig hebt. Ik denk wel dat we het dieptepunt zo´n beetje gehad hebben, maar het consumentenvertrouwen loopt altijd achter. Wanneer het weer aantrekt, zeggen ze: ‘We kijken het even aan’.”

Mensen moeten natuurlijk wel eten. “Ja, wij zijn er niet zo heel gevoelig voor. Maar men kijkt wel degelijk naar goedkopere alternatieven. We leven in een tijd waarin de kruideniers volop in de aandacht staan. Kijk naar Albert Heijn. Dan zegt men: ‘Is er een goedkoper alternatief of is de service zo geweldig dat ik er toch blijf kopen?’ Dat voelen wij ook. Ik ben achteraf gezien ontzettend blij dat we de strategie niet alleen afgekondigd hebben, maar hem ook uitvoeren. Dat betekent dat we veel minder kwetsbaar zijn.’’

Hoe komt zo´n strategie nu tot stand in een bedrijf? Zijn dat weken of maanden van onderzoek? “Dat was vroeger zo. Dan belde je McKinsey of de Boston Consulting Group en werd er een halfjaar onderzoek gedaan en dan kwam er een mooi rapport. Dat kostte miljoenen dollars en dan had je een strategie. Zo gaat het absoluut niet meer. ‘De weg naar groei’ is als volgt tot stand gekomen: midden ’99 is de raad van bestuur twee en een halve dag bij elkaar gaan zitten. Dat zijn allemaal mensen die elkaar goed kennen en meer dan dertig jaar voor het bedrijf gewerkt hebben, dus als je dan nog analyses nodig hebt, heb je die dertig jaar niet veel gedaan. Waar we over spraken was dat de stoom er een beetje af was. We hadden het over onze kerntaken en over wat kritisch is voor de vitaliteit van het bedrijf. We kwamen tot de conclusie dat we contact moeten houden met de consument. Dat was aandachtsveld één. Punt twee: we hebben 1.600 merken, die zitten elkaar in de weg. Negentig procent van de omzet komt van vierhonderd merken. Laten we ons daarop concentreren en de rest eruit gooien. De fragmentatie houdt ons tegen. Als we dat doen betekent dat, dat we onze vaste activa veel efficiënter kunnen gebruiken. Dat was punt drie. Toen heb ik gezegd: ‘Dan moeten we vijf miljard opzij zetten om het bedrijf te moderniseren en af te slanken’. En daar moet drie miljard besparing uit komen. Punt vier was de cultuur. Wij zijn een bedrijf waar ontzettend veel knappe mensen rondlopen. We staan bekend om ons goede management, maar de neiging was wel om het allemaal wat te ingewikkeld te doen.”

Heb je een voorbeeld? “Dingen als rapporten met vijfentwintig aanbevelingen. Dan zit ik hier aan die glazen tafel op een zondag dat stuk te lezen en denk: ‘Ik weet wel wat hij wil, hij wil dat ik zijn baan doe. Maar hij moet zelf keuzes maken’. Aandachtspunt nummer vier was dus simplificatie. Zoals in elke grote organisatie sluipt het bureaucratische er ook bij ons een beetje in, dus als laatste punt: ondernemerschap. Met die vijf zaken zijn we aan de slag gegaan. Daar hebben we een actieprogramma op ontwikkeld. We zitten nu na te denken over een nieuwe strategie naar 2010. Eind 2004 zitten we op vierhonderd merken en wat ga je dan doen? Zoiets als ondernemerschap blijft hoog op de lijst staan.’’

Wat me opvalt bij Unilever, is dat er niet veel mensen van buiten worden gehaald. Daar zitten waarschijnlijk ook nadelen aan. “Wij kweken onze eigen mensen. Negentig procent van het management zijn mensen die vanaf de universiteit bij ons zijn. We vullen dat aan met mensen die specialistische kennis binnenbrengen. Het grote voordeel is dat je elkaar aanvoelt. Het gevaar is dat je bedrijfsblindheid kunt krijgen. Daarom besteden we ontzettend veel tijd aan training. Op een bepaald niveau sturen we de mensen naar universiteiten in Amerika en Europa. Ze reizen ook veel.’’

Het lijkt me ook een punt hoe je de goede mensen kunt vasthouden. Jonge mensen hebben niet altijd geduld om zo lang te wachten op hun kansen.
“Wat heel erg verandert, is dat het niet alleen gaat om geld verdienen. Mensen willen via hun professionele carrière het gevoel hebben dat ze nuttig bezig zijn voor de samenleving. Het vraagstuk ‘milieu en samenleving’ stijgt bij ons in belangrijkheid en zal strategisch worden in de toekomst. In een tijd dat overheden steeds minder in staat zijn om de basiszaken zoals veiligheid, educatie of gezondheidszorg te verzorgen, wordt er naar ons gekeken. Het is ondenkbaar dat Unilever kerngezond in de samenleving staat en niets doet. Beloning blijft echter een grote rol spelen. Jonge mensen die bezig zijn een gezin te stichten, een huis te kopen en ervoor te zorgen dat hun kinderen naar een behoorlijke school gaan, zijn niet ongevoelig voor beloning.’’

Je speelt een belangrijke rol in het publieke debat over de commissie met de naam van je voorganger: Tabaksblat. Zoals het bij mij overkomt is het een goede zaak dat die discussie plaatsvindt en het rapport van de commissie spreekt mij aan. Wat vind jij er van? “De constatering is dat het vertrouwen in het bedrijfsleven de laatste jaren is afgenomen. Dat heeft te maken met allerlei schandalen. Het is natuurlijk zo geweest dat alles in de jaren negentig werd opgehemeld. Dat daar een terugslag op zou komen, was wel te voorzien. Er zijn ook dingen gebeurd die te gek zijn om los te lopen. Er is een aantal vertrekregelingen bekend gemaakt, die niet verdedigbaar zijn. Bij Unilever kun je al een jaar of tien nalezen in het jaarverslag dat de vertrekregeling één jaarsalaris is. De kantonrechterformule hebben we hiermee uitgeschakeld, want reken maar uit waar iemand volgens die formule mee naar huis zou gaan die al dertig jaar bij het bedrijf zit en boven de vijftig is. Dat is nooit de bedoeling geweest. Tabaksblat heeft ons om commentaar gevraagd en dat hebben we ook gegeven. De reactie is dat iedereen uiteindelijk zegt: ‘We zijn het eens met de geest van de code, maar er is een aantal dingen die wij anders willen formuleren’. Dat heeft dan te maken met zaken zoals hoeveel commissariaten iemand mag hebben. Tabaksblat zegt vijf. In Engeland hebben ze gezegd: ‘Je bent verplicht om ervoor te zorgen dat je genoeg tijd hebt voor je commissariaten’. Daarmee is de kous af. Bij Unilever betekent dat voor de voorzitter van de raad van bestuur maximaal twee commissariaten - ik heb er één - voor de anderen één. Maar als je gepensioneerd bent, kunnen dat er meer zijn. Ik was zelf zo´n zes jaar geleden commissaris bij de Bijenkorf, net in de tijd dat het ging schuiven. De raad van commissarissen commissarissen stond toen onder aanvoering van Rob Hazelhoff, gepensioneerd voorzitter van ABN Amro. Die man heeft er zo ontzettend veel tijd in gestoken. Wij waren er twee avonden in de week mee bezig. Hij iedere dag. Uiteindelijk hebben we het schuivende schip weer recht kunnen krijgen en een fusie met Vendex geregeld.’’

Kun je iets zeggen over de veranderende verhouding tussen raad van bestuur, de raad van commissarissen en de aandeelhouders?
“Iedereen wordt nog eens veel duidelijker op z´n verantwoordelijkheden gedrukt. De commissarissen moeten rekenschap afgeven. Je ziet al bij een aantal bedrijven dat de aandacht zich afwendt van de bestuurder naar de commissaris. Met name in zaken die typisch de commissaris aangaan, zoals de beloning. Het hoofdorgaan blijft de aandeelhoudersvergadering en het vergroten van de macht van de aandeelhouders is belangrijk. Verder ben je nog verplicht een aantal zaken in je jaarverslag aan de orde te stellen. Waar het altijd om gaat is dat je de macht niet in één hand moet geven. Maar je moet bedrijven ook niet zo sterk onderdompelen in de checks and balances, dat ze geen kant meer op kunnen.’’

Als jij het voor het zeggen had in Nederland - je hebt die ambitie niet dus ik kan het rustig vragen - wat zouden je drie topprioriteiten zijn? “De eerste zou zonder meer de kennisinfrastructuur zijn. Er moet niet alleen meer geld bij maar er moet vooral gekeken worden naar hoe universiteiten gekoppeld zijn aan middelbare scholen en hoe die weer geschakeld zijn aan de lagere scholen. Ik zou gaan voor een hervorming van de hele kennisinfrastructuur. De reden is heel eenvoudig. Als ik door India reis, zie ik dat mensen met een hoge opleiding werken voor een vijfde van wat mensen hier verdienen. Dus hoe houden we onze hoge levensstandaard vast? Tweede punt is voor mij orde en veiligheid. Als dat in orde is, komt de rest vanzelf. Het kan niet zo zijn dat mensen niet meer de straat op durven. Dat gaat van kwaad tot erger en leidt tot losbandigheid en georganiseerde misdaad. Als derde zou ik nog eens heel goed kijken naar wat de overheid aan belastinggeld ophaalt en hoe dat wordt herverdeeld. Is dat wel aangepast aan deze tijd? In de jaren zestig is dat vanuit een bepaalde visie opgebouwd. Ik denk dat de wastefactor veel hoger is dan we verwachten.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Topbestuurders

In dit dossier

Antony Burgmans

Functies Antony Burgmans


- Commissaris (voorzitter) AkzoNobel
- Commissaris Jumbo Supermarkten

Ivo Opstelten

Functies Ivo Opstelten


- Voorzitter VVD
- Voorzitter Raad van Toezicht Netherlands Genomics Initiative (NGI)
- Vertegenwoordiger comité Regio's in de Interinstitutional Group on Information
- Voorzitter Stichting Kennis, Expertise en Innovatiecentrum (KEI)
- Voorzitter werkgroep Doelstelling 2009 Comité Regio's
- Minister Veiligheid en Justitie
- Voorzitter Vereniging Rijksgesubsidieerde Musea (VRM)
- Voorzitter Prins Bernhard Cultuurfonds (PBC)
- Minister

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen