Jeroen Drost, bestuursvoorzitter NIBC: ‘ Een bank leeft van vertrouwen’

06-05-2009 | Interviewer: Ronald Meijers | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Diederik van der Laan

Jeroen Drost, bestuursvoorzitter NIBC: ‘ Een bank leeft van vertrouwen’

Jeroen Drost heeft al heel wat recessies voorbij zien komen, maar een crisis als deze heeft hij nooit eerder gezien. De bestuursvoorzitter van NIBC over lessons learned, regelgeving, de maatschappelijke functie van banken, gevaarlijke bonusstructuren en vertrouwensherstel. “Het heeft geholpen dat wij als eerste met de kredietcrisis werden geconfronteerd.”

Het hoofdkantoor van NIBC domineert één kant van het Haagse Carnegieplein, genoemd naar de Amerikaanse staalmagnaat en weldoener die begin vorige eeuw met een donatie van anderhalf miljoen dollar de bouw van het Vredespaleis mogelijk maakte. Andrew Carnegie zou zich omdraaien in zijn graf als hij kon zien hoe de American Dream, waarvan hij als Schots emigrant en selfmade man de verpersoonlijking was, uiteen is gespat. In 1901 verkocht hij zijn Carnegie Steel Company aan bankier John Pierpont Morgan, een transactie die hem tot een van de rijkste mannen ter wereld maakte en Morgans statuur als bankier en ondernemingsfinancier bevestigde. ruim honderd jaar later bevinden het Amerikaanse bankwezen en bedrijfsleven zich in een diepe crisis, na het omvallen van mastodont Lehman Brothers en de narrow escape van Bear Stearns en AIG. En het dominospel is nog niet afgelopen. Zo moest JP Morgan Chase onlangs over het vierde kwartaal van 2008 een winstval van 76 procent bekendmaken en rapporteerde Citigroup over dezelfde periode een verlies van 8,3 miljard euro. In Europa meldde Deutsche Bank een verlies van 4,8 miljard euro. 

Jeroen Drost, CEO van NIBC, schudt het hoofd over deze cijfers, die de dag voor het interview bekend werden. rust en vertrouwen zijn nog steeds ver te zoeken in de financiële markten. Hetzelfde geldt voor de Nederlandse banksector en de positie van NIBC daarbinnen. De Haagse zakenbank kreeg als eerste Nederlandse bank last van de kredietcrisis. De bank moest vorig jaar 293 miljoen euro afschrijven op de subprime-portefeuille. Het eerder afblazen van de beursgang van NIBC en het niet doorgaan van de fusie met het IJslandse Kaupthing, leidden het afgelopen voorjaar tot het vertrek van CEO Michael Enthoven en risicomanager Jurgen Stegmann. Drost, afkomstig van ABN Amro, volgde Enthoven op en staat sindsdien voor de opgave om het vertrouwen in de voormalige Nationale Investeringsbank te herstellen. Omdat NIBC al snel last kreeg van het feit dat de banken elkaar geen geld meer willen uitlenen, begaf de bank zich als internetbank op de markt voor particuliere spaarders en werden obligaties met onderpand uitgegeven op de kapitaalmarkt. Daarnaast maakte NIBC dit najaar als eerste bank gebruik van de garantieregeling van 200 miljard euro van de Nederlandse overheid. 

U gaf bij ABN Amro leiding aan het regionale hoofdkantoor in Hongkong. Wat waren uw overwegingen om CEO te worden van NIBC?
“Ik was toevallig in Nederland op de dag dat bekend werd gemaakt dat Michael weg ging. Het leek me een mooie uitdaging. Ik vind het leuk om leiding te geven aan een bank die veel kleiner is dan de 110.000 mensen die ABN Amro telde, de strategische lijnen uit te zetten en daarvoor de eindverantwoordelijkheid te dragen. Ik denk ook de toegevoegde waarde te bezitten om zaken op te lossen. En als zakenbankier kan ik me bij NIBC bezighouden met het vakgebied waar mijn kennis en ervaring het beste tot hun recht komen.”

“ We hebben als financiële sector vertrouwen en een flinke dosis naïviteit verloren”

U hebt 21 jaar ervaring in de bancaire sector. Hoe kijkt u aan tegen deze crisis?
 “Als je me twee jaar geleden had gevraagd naar mijn verwachtingen voor de toekomst, dan had ik een zonnig beeld geschetst: onbeperkte liquiditeit, groei, lage inflatie en een lage werkloosheid. terwijl we nu te kampen hebben met een liquiditeitstekort, de werkloosheid omhoog schiet en we op een reguliere recessie afkoersen. Daarvan heb ik er inmiddels al een aantal meegemaakt. Je krijgt er bijna ervaring in. Je kijkt als bank extra naar de kredieten en je neemt mensen aan die ervaring hebben met herstructureren. Maar een crisis als deze, met het huidige tekort aan liquiditeit, heb ik nog nooit gezien. We hebben als financiële sector vertrouwen en een flinke dosis naïviteit verloren.”

In hoeverre is de banksector zelf schuldig aan de huidige crisis?
“Banken hebben mede de problemen veroorzaakt, dus ze dragen ook een zekere verantwoordelijkheid. Maar er zijn verzachtende omstandigheden. De banken werden geconfronteerd met een enorme druk van spaarders en beleggers om meer rendement, meer yield te genereren. Daardoor werd het verdienmodel van banken steeds verder uitgehold. Vroeger namen beleggers genoegen met een rendement op eigen vermogen van tien procent. Maar op een gegeven moment deed professioneel portfoliomanagement zijn intrede, konden beleggers overnight hun aandelen switchen en stapten ze in derivaten. De markt werd volatiel, minder transparant en dwingender. Aandeelhouders vroegen ineens om vijftien tot twintig procent return op eigen vermogen, wat ik bizar vind. Banken gingen in die ratrace steeds meer concurrerende rendementen aanbieden. Daardoor is risico op risico gestapeld.”

Er wordt nu geroepen om strenge regelgeving om die risico’s in te dammen en het vertrouwen te herstellen. Terecht?
“Ik ben aanhanger van een vrije markt. regelgeving kan verstorend werken en een illusie creëren van beheersbaarheid. Door productinnovaties zijn de risicomodellen van banken zo complex geworden dat het niet eenvoudig is om goed toezicht te houden. Maar wat is er gebeurd met het gezonde verstand? Mensen moeten blijven nadenken, ook al is er toezicht van DNB en AFM of hebben rating agencies een triple A-rating afgegeven. De banken moeten dus zelf verantwoordelijkheid nemen en zichzelf beter reguleren.”

Als juridische regelgeving en toezicht niet helpen, moeten begrippen als moraal en ethisch gedrag misschien weer worden afgestoft?
“Het Nederlandse rechtssysteem is gebaseerd op goed koopmanschap en erecodes als ‘te goeder trouw’. Maar die continentale mentaliteit is moeilijk te handhaven als veel van je concurrenten een Angelsaksische mentaliteit hebben. In Nederland is een contract een beknopt document, maar in het Verenigd Koninkrijk of de Verenigde Staten telt datzelfde contract ineens tachtig pagina’s. Daar geldt het principe: als het niet opgeschreven is, heb je het niet afgesproken. Aandeelhouders willen ook telkens weer een hogere kwartaalwinst zien. Alle bankiers die in 2007 geen grote groeistijgingen meldden of hoge dividenduitkeringen deden, werden neergezet als saaie ondernemers en slechte managers. Aandeelhouders kunnen die managers eruit gooien. Dan is dat de prijs die je moet betalen. Het alternatief is dat je dingen doet die onverantwoord zijn gebleken. Er zal dus een soort evenwicht moeten ontstaan tussen aandeelhoudersrendement en de termijn waarop dat gerealiseerd wordt. Dit geeft al aan hoe moeilijk het is om de continentale mentaliteit als uitgangpunt te nemen. Dat zou veel gemakkelijker zijn als je je kon beperken tot kleine gebieden met dezelfde cultuur.”

Hoe bang bent u voor Europese regelgeving?
“De lidstaten kunnen nog niet eens tot overeenstemming komen op het gebied van centraal Europees toezicht op het bankwezen. Er heerst in Europa nog steeds de valse perceptie dat banken van een land zijn. De bankensector is de meest versnipperde industrie die ik ken. Sectoren als de vliegtuigbouw, de farmaceutische industrie of de auto-industrie zijn allemaal al lang geconsolideerd. Banken zijn nog echt lokaal en hebben moeite om grenzen te overschrijden. Dat heeft niets te maken met cultuurverschillen, want daarmee wordt bijvoorbeeld de automotive industrie net zo goed geconfronteerd. Het heeft te maken met het sentiment bij de bevolking dat banken een integraal onderdeel vormen van de maatschappij. Een land is geen land als het niet een paar grote banken heeft. Dat sentiment zie je trouwens ook weer bij de overname van Essent door RWE.”

Dat oranjegevoel was ook bij ABN Amro te zien.
“Toch heeft iedereen de bank laten lopen. ABN Amro wilde niet verkocht worden aan het consortium en heeft er alles aan gedaan om dat te voorkomen, maar de aandeelhouders stonden met 95 procent van de stemmen te juichen om de bank op te knippen, omdat ze 38 euro per aandeel kregen. Ook de politiek heeft de overname niet kunnen tegenhouden.”

Er wordt nu juist gewezen op de maatschappelijke functie van banken voor het herstel van vertrouwen. Ziet u voor NIBC als voormalige overheidsbank een publieke functie?
“Banken hebben een belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar kunnen die vanuit een commerciële omgeving vervullen. Kennelijk zag de overheid dit ook. Daarom is de Nationale Investeringsbank destijds ook geprivatiseerd. De overheid is helemaal meegegaan in de privatiseringsgolf.”

De overheid heeft inmiddels een garantievermogen van 200 miljard euro ter beschikking gesteld om de kredietverlening door banken weer op gang te brengen. Helpt dat bij het vertrouwensherstel?
“In het najaar viel de ene na de andere gevestigde naam om. Als je maandagochtend op de bank kwam, dacht je: ik hoop niet dat er in het weekend weer eentje problemen heeft gehad, want je bent gewoon je geld kwijt. Dat maakt mensen angstig. Je kreeg de rare situatie dat de helft van de bancaire sector zijn overtollige middelen bij de centrale bank neerzette en de andere helft bij de centrale bank leende. In feite werd de centrale bank een clearinghouse voor risico’s. Dat is niet de rol van de centrale bank. Om te voorkomen dat iedere bank naar het loket van de centrale bank liep, stelde de overheid een garantievermogen ter beschikking. Dat zou de kredietverlening weer op gang moeten helpen. Maar wat zie je vervolgens? Dat alleen wij van die regeling gebruik  maakten. De andere banken deden dat niet, vanwege de stigmatiserende werking, de perceptie dat je als bank wel een probleem zult hebben als je naar de overheid stapt. Er zijn altijd een paar grote partijen die gebruikmaken van de situatie. Een crisis brengt niet alleen bedreigingen met zich mee, maar ook mogelijkheden om de concurrentieverhoudingen te verstoren.”

(De dag na het interview zegden de Nederlandse banken na overleg met ambtenaren van het ministerie van Financiën alsnog toe van de garantieregeling gebruik te maken, MvZ).

“ In feite werd de centrale bank een clearinghouse voor risico's. Dat is niet de rol van de centrale bank”

Wat moet er verder gebeuren om het vertrouwen te herstellen? Welke fouten moeten de banken in de toekomst voorkomen?
“Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dus het moet uitzieken. Achteraf gezien hadden de banken de risico’s beter moeten beheersen, transparanter moeten zijn over hun balans en strenger moeten beoordelen welke producten ze aan wie verkochten. Securitisatie is op zichzelf een hartstikke gezonde manier om risico’s op te knippen. Daar is niets verkeerd aan. Zolang je maar weet aan wie je die gestructureerde producten verkoopt. Een particuliere belegger kan de risico’s niet goed inschatten. Maar van een institutionele belegger mag je verwachten dat hij slim genoeg is om de risico’s te doorzien. Ik ben niet mijn broeders hoeder, maar je verkoopt zulke producten bijvoorbeeld niet aan particulieren. Een pistool geef je ook niet aan een kind.”

Maar in de VS werden juist riskante hypotheken verkocht aan particulieren, waarvan het risico vervolgens werd doorverkocht.
“Onder druk van de overheid die de armoede wilde bestrijden, werden banken bijna gedwongen om hypotheken te verstrekken aan mensen die het eigenlijk niet konden betalen. Overigens is de gemiddelde Amerikaan daar niet slechter van geworden. Als hij niet meer kon betalen aan het eind van de maand, zei hij: ‘Succes verder, ik ben weg’. Het risico lag bij de banken, niet bij de consument.”

Ik heb anders consumenten gezien die heel pijnlijk getroffen waren.
“Banken dwingen consumenten toch niet om geld van ze te lenen?”

Naast een beter risicomanagement wordt er nog een andere maatregel genoemd om het vertrouwen te herstellen: het aanpassen van de beloningsstructuur.
“Banken verkopen eigenlijk een raar product. Een autofabrikant hoopt dat zijn producten nooit meer terugkomen, wij willen het geld dat we uitlenen terughebben. Dan pas is er sprake van een succesvolle transactie. Je zou je commerciële mensen dus eigenlijk over een langere termijn moeten beoordelen, namelijk het moment dat het geld terugkomt. Maar leningen hebben soms een looptijd van tien, vijftien jaar en zolang kun je niet wachten. Dan ga je mensen vastleggen en zit er geen enkele mobiliteit meer in de sector. Of je creëert een enorme bureaucratie.”

Wat vindt u van de verhouding tussen vast en variabel inkomen?
“Ik denk dat het een gezonde prikkel vormt, zowel voor het management, als voor commerciële mensen. Voetballers krijgen ook premies voor overwinningen. Variabel belonen is op zichzelf dus goed, maar je moet het wel koppelen aan het gewenste gedrag en aan de langere termijn. Een beloningsstructuur die bonussen uitkeert voor een percentage van de jaaromzet, zonder risico’s, is gevaarlijk. Helemaal geen bonus uitkeren is geen optie. Dan krijg ik voortaan alleen nog maar tweederangs mensen en dan hebben we een veel groter probleem.”

Mensen kunnen toch ook gedreven worden door andere motieven dan geld?
“Er zijn ook mensen die gedreven worden door macht. Maar ik weet niet of dat een betere maatschappij oplevert, want daar ken ik ook heel enge voorbeelden van. De behoefte aan betekenisvol werk wordt inderdaad ook steeds belangrijker. Iedereen wil werken voor een succesvolle onderneming die bijdraagt aan de maatschappij, maar je moet ze nog wel steeds betalen. Mensen hebben nog nooit gezegd: ik hoef geen geld, als je me maar een duurzaam project geeft.”

We hebben het gehad over het vertrouwen in de sector, maar hoe herstellen jullie het vertrouwen in NIBC?
“We hebben gezegd: wat kunnen we goed? De NIBC is na de tweede Oorlog opgericht als herstelbank voor het verstrekken van langjarige financiering. Daar hebben we de afgelopen zestig jaar een trackrecord in opgebouwd. Verder zijn we goed in de advisering en financiering van het middenbedrijf. We richten nu al onze energie op het uitbouwen van die twee kernactiviteiten. Daarmee creëren we meer stabiliteit in onze inkomstenstroom en kunnen we aantonen dat onze liquiditeit goed is. Eigenlijk hebben we momenteel een sterkere balans dan de toezichthouders vragen. Daarmee straal je zekerheid uit. Het nadeel van een minder aantrekkelijk rendement op eigen vermogen weegt daar niet tegen op. Gelukkig hadden wij dat door, voordat de rest van de banken begon te brullen.”

Jullie waren op tijd vanwege jullie eigen crisis?
“Het heeft geholpen dat wij als eerste geconfronteerd werden met de kredietcrisis, ja. toen de hele wereld nog dacht dat er geen problemen waren, hebben wij onze subprime-portefeuille verkocht, onze balans rücksichtslos verkleind en onze investmentboeken teruggebracht. Het nadeel daarvan is dat we vol in de wind hebben gestaan en werden afgeschilderd als Gekke Henkie. Er zijn fouten gemaakt, maar achteraf weten we het allemaal beter. Er is actie ondernomen en de boel is opgeruimd. Nu blijkt dat de rest van de sector niet wezenlijk andere dingen heeft gedaan dan wij. Ik hoop dat dat tot meer begrip leidt voor de situatie waarin NIBC zat. Want een bank leeft van vertrouwen.”

“We hebben vol in de wind gestaan en werden afgeschilderd als Gekke Henkie”

Hoe hebben jullie je richting de klant opgesteld?
“Blijven praten, communiceren, eerlijk zijn. We hebben nooit een geheim gemaakt van de problemen, maar we hebben daar ook consequenties aan verbonden. Michael Enthoven en Jurgen Stegmann zijn teruggetreden en de aandeelhouders hebben bijgestort. We moeten ook weer volledig toegang krijgen tot interbancaire leningen. Als we daarvoor de garantieregeling nodig hebben, dan heb ik daar niet zoveel problemen mee.”

Wat verstaat u zelf onder het begrip vertrouwen?
“Voor mij is vertrouwen: iets of iemand is goed, tenzij je het bewijs krijgt dat het niet zo is. Voor de crisis gingen de banken ervan uit dat ze elkaar konden vertrouwen, omdat er voldoende checks and balances in het systeem zaten. Die houding is helemaal omgeslagen. Zelfs als alle signalen goed zijn, denken ze nog dat het fout zit. Als we niet teruggaan naar die gezonde basis van: ‘het is goed, tenzij’, dan wordt het erg moeilijk om de bancaire sector weer op gang te krijgen. Banken zijn de smeerolie van de maatschappij en als die elkaar niet vertrouwen, dan houdt alles op.”

Over vertrouwen gesproken: Andrew Carnegie verkocht zijn staalbedrijf destijds aan John Pierpont Morgan voor 480 miljoen dollar. De megadeal werd gesloten zonder tussenkomst van advocaten en zonder geschreven contract. 

Lees ook:
> Biografie Jeroen Drost
> Biografie Ronald Meijers
> Jeroen Drost voor ABN Amro op uitzending in Azië
> Dossier kredietcrisis
> Zakenbank NIBC doet beroep op Nederlandse staatsgarantstelling
> Michael Enthoven wordt bestuurder Fortis/ABN Amro
> NIBC toch verkocht aan Europese Kaupthing Bank

> Bestuur NIBC

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Jeroen Drost

Functies Jeroen Drost


- Voorzitter Raad van Bestuur SHV Holdings
- Commissaris Deli Maatschappij
- CEO NPM Capital
- Commissaris Vanderlande
- Commissaris Klépierre

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Ronald Meijers

Functies Ronald Meijers


-
- Lid Raad van Advies BedrijfsnaamEuropean Leadership Platform
- Partner Deloitte
- Partner Dunamare Onderwijsgroep

Meer interviews